在经济出现危机时，企业对任何风险或危机源都应保持警惕，并对成本压力进行全面测试和从价值链视野上予以治理。

一、成本压力测试的执行方法

压力测试（Stress Testing）的概念来源于金融领域。自20世纪90年代以来，压力测试便以其估计非正常市场条件下经济损失的优势被国际银行及金融机构广泛应用，成为风险管理的重要方法之一（巴曙松等，2010）。借鉴此界定，笔者认为，成本压力测试是假设当企业遇到非常不利的情形时，分析其对成本管理的可能影响，然后对企业成本管理体系做出评估并采取必要的措施。

1.成本压力测试环节。从治理视角上，价值链包括内部价值链和外部价值链。内部价值链指企业内部的产品价值作业环节，包括基本活动和辅助活动。汽车企业的基本活动有产品设计与技术开发、原材料购进、零部件组装生产、整车组装生产、储运分销、售后服务等环节。其中生产环节主要有加工、组装、设备检测和保养、设施管理等；辅助活动有人力资源管理、财务管理等。外部价值链是指超越企业以外的价值作业环节，包括行业价值链、供应商价值链、客户价值链和竞争对手价值链等。因此，当企业遇到不利情形时，应测试内部价值链和外部价值链环节的成本压力，并分析其可能给企业带来的风险和危机。

2.需要测试的成本类型。除应重视研发与技术成本、原材料价格成本、人工成本、加工成本、物流成本、废品和停工损失等传统成本类型外，还应重视以下成本压力测试类型：业务日趋复杂带来的管理成本；信任机制不健全带来的交易成本；管理体系不稳定造成的内部管理风险成本；核心业务分散带来的管理效率损失；政府监管的问责和惩罚成本；等等。

3.成本压力测试方法。目前公认的压力测试方法有多种，本文主要采用情境分析法（Scenario Analysis Method），该方法是根据情境假设下的成本影响因子的异动，来分析和评估其对成本管理的负面效果。譬如，假设汽车行业正日益遭受“成本考验”，则该情境下的成本影响因子有：铁矿石、钢铁、天然橡胶等原材料价格；人民币升值；排放标准；劳动力成本；物流成本和顾客使用成本；等等。当然，部分情况下造成同一结果的成本影响因子较多，因此，也可以采取反向成本压力测试方法，即从已知的压力测试结果出发，反向分析哪些事件或因素会导致这些结果。

二、H公司的成本压力测试分析

H公司地处老工业城市，该地域的水资源和天然气资源丰富，劳动力资源供给充足；已形成铁路、公路、水运、航空和管道运输相结合的综合运输体系；而且该地域汽车整车产业门类齐全、集群优势突出，已形成了“重、中、轻、微、轿”等多品种发展的整车产业群。经过多年的发展，该公司业已跻身我国上市公司20强、制造业企业100强，其微型车的产销量保持着全国30%左右的市场份额。整体而言，H公司已形成了较为完善的汽车产品价值链体系。本文通过两种情境即零部件成本的快速上涨和汽车市价的大幅度下跌来探讨日公司的成本压力测试，并通过综合分析得出测试结果。

1.两种情景

（1）零部件成本的快速上涨。汽车所需的原材料包括钢铁等黑色金属和铝镁等有色金属，以及玻璃、塑料、橡胶、皮革、布料等。H公司所在地域的汽车零部件企业主要生产发动机、底盘及零部件、车身及附属装置等。尽管H公司所处地域汽车产业所需的原材料及辅助材料、劳动力、运输劳务等供应充足，零部件成本与国内其他地域相比并不高，但有关资料显示，与国外同类型汽车相比，我国汽车的生产成本平均要高出40%～140%。在全球竞争的汽车市场，这种状况放大了我国车企对零部件成本上涨的敏感度，并使汽车的质量、性能等受到很大压力。因此，在零部件成本快速上涨时，H公司应首先估计零部件成本上涨的数值范围，并界定其数值是大是小；其次应分析零部件属于关键零部件还是一般零部件、外购零部件还是自制零部件，不同类型成本的可控度不一致，压力也不相同；最后应评估零部件成本上涨可能带来的产品性能、质量、价格、盈利波动以及经营和战略管理风险。

（2）汽车市价的大幅度下跌。我国汽车制造业正日益融入全球汽车生产的价值链体系，参与全球化市场的生产定位、分工与合作，而全球化竞争必然迫使厂商降低价格，使汽车降价长期来看成为一种趋势，从而持续地给成本带来压力。在汽车市价大幅度下跌的情况下，如果成本下降的速度赶不上价格下跌的步伐，就会使价格曲线跌破成本曲线而导致亏损。因此，在汽车市价大幅度下跌时，H公司应首先估计其给成本、边际利润等带来的压力值；其次应分析原有的量-本-利预算受到多大影响，以及如何合理地匹配质量、安全、环保等产品属性；最后应重新评估企业的市场竞争力，确定其环境适应性和变化，并对已有的战略结构进行调整。

另外，成本压力测试还应通过产品拆装分析、圆桌会议或标杆瞄准等方式分析供应商、客户及竞争对手的价值链（甚至延伸分析供应商的供应商、客户的客户或竞争对手的供应商和客户的价值链），并进一步分析零部件成本的快速上涨和汽车市价的大幅下跌给其带来的成本压力，从而在谈判和制定竞争战略时能够保持快速和理性的决策，最大限度地减轻两种情境的实际发生对企业竞争优势的削弱程度。

2.成本压力测试结果应对

（1）零部件成本快速上涨的应对途径。

一是持续降低零部件的供应成本。H公司所处地域的汽车产业集群虽然门类齐全、功能齐备，但在管理水平和发展潜力上处于劣势，而且能通过国际汽车产品质量认证的很少，难以融入全球采购体系。所以，应加快该地域零部件企业的兼并重组，发挥规模经济下的成本效应；提高零部件企业的产品质量，调整产品结构，降低相对成本；提高自主研发能力，促进低成本型产业集群向创新型产业集群升级；促进企业协作，建立战略联盟，推进单一的价值链向价值网络转化，“价值网络不仅能够提高协调效率，也能够使企业降低交易成本和交易风险”（赵富强等，2005）。

二是削减企业的成本以缓解压力。H公司当前主要应削减物流成本。目前物流主要有自营、外包和混合三种模式：自营物流包括建立自有供应仓库或在总装厂附近建立集货中心和配送中心等；外包物流主要通过“第三方物流”减少物流投资、降低物流成本并实现实时跟踪服务等；还有些企业采取外包为主但对关键零部件采取自营物流的混合模式。另有一些物流模式与经营环境及生产组织有关，如产业集群和模块化生产，这些都能有效降低物流成本。H公司应实施上述物流模式的最优组合。除物流成本外，应通过技术升级降低制造成本，加强价值链各环节管理，降低生产工艺成本、运营管理成本以及内外部价值链之间的交易成本。此外，H公司的规模与国内车企相比虽较大，但与国外主要生产厂商相比仍然太小。而只有在整车产量达到较大规模之后，产业价值链上的其他环节才能吸引更多投资，发挥单位生产成本优势。

（2）汽车市价大幅下跌的应对途径。

一是重组和再造价值链低端环节。经过多年的发展，H公司尽管已形成较完善的汽车产品价值链体系，但与我国多数车企相同，H公司对汽车价值链的主导控制能力不高，主要占据着较低增值能力的整车组装生产环节。目前多数全球汽车制造厂商的战略选择是将大部分零部件的生产和整车组装外包出去，只保留研发和设计、市场销售和关键零部件的生产环节。但基于我国国情，将低端环节全部外包出去并不现实，因此H公司需要巩固低端生产组装环节，提高物流能力以逐渐控制供应环节，并加速发展高端环节，目前的关键是要利用全球资源和价值链分工，实现研发、生产、销售、服务等环节的最优化配置。

二是加速发展价值链高端环节。尽管H公司有专门的汽车研发设计机构，也积极开展国际技术合作和加强同所在地域高校及各研究机构的合作，但与国外主要生产厂商相比生产技术还是处于落后地位，这使得其产品的质量、性能、安全性和环保性都同国外同类型产品有明显差距，从而影响产品竞争力。因此，H公司的当务之急是提高技术（特别是高端技术）的自主研发能力，积极促进技术创新，提高产品附加值，以消化成本上涨的压力。价值链管理的基本目标是更好地服务客户、更快的响应、更低的成本和更大的柔性（Abdullah S.Al-Mudimigh et al.，2004），所以售后服务属于价值链的高端环节。新兴的售后服务甚至还包括汽车金融、汽车租赁、修理和保养等，这些服务在发达国家的汽车市场上至少占据行业利润的50%以上。因此，H公司也应加速发展这些高端环节。同时，H公司不仅应吸纳国际资源，也要积极参与资源特别是关键资源的创造；不仅应承接产品外包，也应通过打造自主品牌以增强品牌的溢价效应等。

综上所述，通过成本压力测试，我们可以模拟真实的市场情境，帮助企业了解由于成本问题而带来的风险源，考虑在确定情境下的价值链组合的收益或损失，从而为管理层提供成本承受能力及价值链治理方面的决策证据。除上述两种情境以外，企业还可能面临由于社会责任等带来的信用和伦理危机，也可能面临由于政策管制或出口目的国贸易保护主义（如反倾销等）带来的市场危机，这些情况均应进行成本压力测试，并采取相应的价值链治理对策。近几个月，大面积的汽车召回事件给召回方带来了极大的产品质量控制与成本压力。而国家质检总局2010年7月公布的《汽车产品召回监督管理条例》（征求意见稿）特别强调了“高额罚款”、“刑责追究”等，以通过增加生产者的违规成本来实现更严格的监管，这也充分说明了成本压力测试和价值链治理的重要性和紧迫性。

[本文受到国家社会科学基金项目（09BJY012）、国家自然科学基金项目（70872093）和教育部新世纪优秀人才支持计划（NCET-09-0658）的资助]

责任编辑 陈利花