[编者按]]

近些年来，随着市场竞争的愈加激烈，要想维持原有的利润水平已越来越难，很多企业转而以降低成本来寻求可持续发展。单从过去企业应对竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本的做法似乎是无可厚非的，但近期的丰田汽车“召回门”事件却使得实务界不得不重新对低成本与质量的关系以及企业该如何获取长期竞争优势进行思考。那么，在目前全球范围内市场竞争激烈的背景下，立足于获得长期竞争优势的企业该如何重新进行成本战略定位？如何应对突如其来的成本压力？如何进行成本控制并选择适合自身的成本管理模式呢？本期专题将结合当前实践中的焦点问题，为读者刊登一组战略成本管理文章，以期能为读者和企业解疑释惑。

2009年11月至2010年3月，丰田汽车公司（简称丰田）因车辆脚垫和油门踏板出现质量问题而引发的“召回门”事件令全球一片哗然，据统计已有超过800万台丰田汽车被召回，超过了其2009年781万辆的总销量。然而，丰田汽车召回并不是一次偶然事件，从2001年开始丰田就曾进行过多次召回，仅2006年上半年在日本市场就发生了5次召回，2007年在中国召回的次数与数量都超过了其他的整车制造商。有人认为，丰田忽视了节约成本与确保质量之间的关系，片面追求大规模扩张导致人才质量降低，也就难以保证产品的高质量（姬娇娇等，2010）；有人认为，丰田从整体上忽视了对整个供应链的质量成本运筹和质量成本预算（杨信，2010）；还有人认为，丰田集成供应链策略压低采购质量成本，“室内测试”压低汽车鉴定成本，“零部件通用”压低生产质量成本，压低生产职工工资，降低了生产质量成本（李飞等，2010）。但笔者认为，风险汽车被召回的原因主要是丰田弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。所以本文拟从成本领先战略视角对此事件做一探讨，希望能对其他企业有所借鉴。

一、成本领先战略及其实施保障

1.成本领先战略及其实施风险

按照迈克尔·波特的竞争战略理论，在最广泛的层次上，企业竞争战略可以归纳为成本领先、标歧立异和目标集聚三种基本战略，它们可以使企业取得一种长期的竞争优势。其中，成本领先战略是目标最明确的一种战略，该战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略可以使企业获得高于产业平均水平的收益，可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，可以使企业在强大的买方和卖方威胁中保护自己，可以使企业的产品在与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更为有利。

但要保持成本领先地位，就意味着企业要进行设备现代化再投资，坚决放弃陈旧资产，避免产品系列的扩展以及对技术上的进步保持高度敏捷，否则就会出现以下风险：（1）技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔勾销；（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；（3）由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；（4）企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标歧立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。

2.成本领先战略实施的保障

在成本领先战略的指导下，企业要通过一系列针对该战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势，获得高于行业平均水平的收益。成本领先战略涉及众多因素，包括追求规模经济、专利技术、原材料优惠待遇及其他因素，因此任何一个企业要实现成本领先，必须采取扩大生产或服务规模、开发专利技术、进行低成本设计、采用自动装配线以及降低管理费用等举措。而这些措施必须要有一定持续的资本投资和良好的融资能力、工艺的加工技能、对工人的严格监督、所设计的产品易于制造、低成本的分销系统等基本技能和资源作为保障，以及结构分明的组织和责任、以满足严格的定量目标为基础的激励、经常而且详细的控制报告等基本组织作为保障，否则必然导致上述部分或全部的风险发生。

而丰田在实施成本领先战略时，只注重规模的扩张，而忽视了成本领先竞争战略实施的保障，汽车安全和质量风险随之发生，“丰田召回”事件的发生也就成为了必然。

二、丰田的成本领先战略透视

丰田从1938年JIT的实施、2000年CCC21计划的实施，到2005年VI活动的举行，形成了包括实时协同设计、协商采购共节省、消除七大浪费、共用通用平台、价值创新计划和细节控制等一整套较全面的成本控制模式。从这一成本控制模式可以看出丰田将竞争战略定位于成本领先战略。该战略使丰田2007年的产量达到853万台，2008年汽车全球销量居首位。另外，VI活动还每年为丰田节省逾2000亿日元（约20亿美元）的生产成本。但在带来以上好处的过程中，丰田却忽视了战略实施的保障及风险发生的可能性等问题，从而导致危机的发生。

1.基本技能和资源的弱化及其带来的风险

（1）继续的资本投资和融资能力弱化及其带来的风险

为了在全球拥有1000万辆的生产能力，丰田近年来进行了大规模的投资，推出的车型总量超过了本田的两倍。丰田规模从1990年在14个国家的约20家工厂迅速扩张到目前在26个国家的近50家工厂，这种经营模式在经济景气时还能发挥优势，但一旦经济不景气就必然会使企业经营状况受到影响。比如，金融危机发生的2008年，丰田全年净利润亏损达35亿美元，在全球市场的销量同比下滑4%。这样必然会使企业的资金流陷入窘迫地步，融资能力也会随之减弱，从而很难在研发和质量上投入巨资。这种注重建新厂、忽视新技术的投资，必然导致前文所述第一种风险的发生。

（2）工艺加工技能得不到真正的发挥及其带来的风险

一方面，丰田通过给不同级别的车型采用同一零部件供应商供应的零部件来压缩零部件采购成本，使得零部件的质量难以保证；另一方面，为了降低生产成本，把原本需要装配2万多个汽车零部件的总装线改为只需要装配2千多个模块化部件，以此不断扩大其各个车型间的通用件范围，通过扩大各车型间的通用件范围和减少模具数量，来减少其所有车型的零部件种类；再者，从一些低成本生产国进口对汽车性能起非关键性作用的零部件以降低成本。这些措施必然造成丰田本身固有的为支持成本领先战略的工艺加工技能得不到真正的发挥。而缺乏技术含量的简单规模扩大，必然会导致第二种风险的发生。

（3）在对工人严格监督方面趋于弱化及其带来的风险

一方面，丰田在大张旗鼓地扩大生产规模的同时，人才尤其是中层经理的培养却没有跟上其步伐。渡边捷昭认为对中层经理培养的重视是丰田模式的一个特点，更是丰田理念的具体实践。高级管理人才的培养需要一个漫长的过程，丰田如此快速的扩张使得高级管理人才供不应求，以至于出现丰田总部人才匮乏的现象；另一方面，1987年丰田刚进入北美市场时，仍能坚持自己培养人才，将新招募的工人送到丰田本部接受实战培训，而且经验丰富的工程师在内部管理上有很大的权限，发现问题会适时改进，甚至不惜以停产为代价。而随着丰田快速的扩张，自身无法培养如此多的人才，不得不从通用、福特等汽车企业招聘职业经理人，这些人陆续接管了丰田在北美的业务。职业经理人文化取代了工程师文化，丰田在北美被逐渐“改造”成了另一个底特律汽车公司。而一批经验丰富、学历较低的工程师却被安排到车间生产线上。以上这两方面导致“对工人进行严格监督”趋于弱化，必然带来产品安全和质量缺陷风险。

（4）违背汽车的生产技术规律进行产品设计改进及其带来的风险

为了节约成本，丰田的整车设计存在先天性缺陷，新车测试只是在室内台架和赛道等试验场进行，而欧洲生产的新车测试一般要经过300多万公里的实地行驶，有的甚至高达800多万公里，试车的环境遍布北极、沙漠以及高湿度的热带地区。另外，丰田按照CCC21计划原来生产汽车喇叭需要28个零部件，改装后只需22个，原来使用35种门把手的车型，改装后只需3种，每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。因为CCC21计划的理念是：“我们不是根据产品（车型）来制造零部件，而是依据零部件来设计新产品。”这样的理念是颠倒本末的，虽然汽车更加易于制造同时又节约了成本，但却违背了汽车的生产技术规律，产品安全和质量出现问题成为必然。

（5）在北美的分销系统成本急剧增高及其带来的风险

2008年的金融危机使得美国贸易保护主义抬头，美国三大汽车企业申请破产保护，而作为汽车巨头的丰田却在美国市场上风靡依旧，美国政府出于保护本国经济和选举的考虑，指责是丰田打垮了美国汽车业。这样必然造成丰田汽车的销售成本加大，市场占有率下滑，导致“无法看到所需产品或市场营销的变化”的风险发生。

2.基本组织的弱化及其带来的风险

（1）结构分明的组织和责任权利被弱化及其带来的风险

随着丰田规模的扩大，其组织结构的层级越来越多并有“严格”的层层上报制度，等到丰田总部决定召回汽车时，已经酿成了重大的损害事故。加上丰田本来属于家族集权管理型企业，使得丰田的组织责任和权利的行使越来越力不从心。正如丰田章男所说：“对发展速度的过快追求，令我们无法培养和发展自己的人员与组织架构。”另外，规模的扩大使丰田内部各部门的分工越来越细，信息传递缓慢和责任推诿的现象大量出现。这种规模的扩大使得企业组织管理成本膨胀，进而削弱了公司保持足够价格差的能力，导致第四种风险的发生。

（2）激励功能弱化及其带来的风险

丰田为了降低成本，采用了压低生产职工工资的办法。2006年，通用公司在职职工平均小时工资为73.26美元，而在美国合资设厂的丰田职工的平均小时工资仅为48美元，算上各类保险费用，同级别的一辆美国车与一辆日本车的人工成本相差2400美元。这导致丰田海外工厂员工没有积极性来参与各种降低成本措施的讨论，不能及时对具体生产过程中的问题进行改善，使得丰田以车间为基础的低成本支持系统失灵，进而又弱化了以满足严格的定量目标为基础的激励功能，同样带来了产品安全和质量的缺陷风险。

（3）反馈机制弱化及其带来的风险

丰田通过不断在海外建立新厂来实现其大规模的扩张，但面对环境的变化未能对沟通渠道进行改进，使得海外分部与日本总部的信息沟通出现断层。同时，企业内部的设计、生产、营销等部门的沟通也不顺畅，处理售后信息反馈也显得不够得当。这些现象必然使得经常、详细的控制报告的功能弱化，导致第三种风险的发生。

三、启示

通过对丰田实施成本领先战略失败案例的分析，笔者认为，企业在实施成本领先战略时，尽管要依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍然要在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。因为，标歧立异基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益；标歧立异的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，这样成本领先者才能赚取高于产业平均水平的利润（迈克尔·波特，1985）。同时，企业必须明白要在产品安全和质量得到保证的前提下，这种优势才是真实的和持久的，特别是对涉及到消费者人身安全的产品来说尤为重要。另外，企业还必须意识到成本领先来源于一定的系统保障措施，否则就会掉入排它性地集聚于生产活动的成本、忽视采购成本、忽视间接或小的活动、对成本驱动因素错误认识、无法利用联系、成本削减中的相互矛盾等成本领先陷阱，进而导致成本领先战略风险的发生。

责任编辑 陈利花