一般而言，企业战略旨在规划企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态，或增长或稳定或收缩。受2008年金融危机的影响，多数企业都采取了节省开支、内部整合的“过冬式”的稳定型战略。该战略是指在内外环境的约束下，企业在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前的状态和水平上。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。从实务角度看，稳定型战略具体可分为无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。从企业经营风险的角度看，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些处于上升趋势行业中的企业会很有效。由于方兴地产（中国）有限公司（简称方兴地产）上市之初采取的是典型的增长战略，而在国际金融危机的大背景下改而执行暂停战略，故本文拟以方兴地产为例探讨稳定型战略的应用及其风险防范。

一、方兴地产的稳定（暂停）战略

1.增长战略阶段

方兴地产是中化集团旗下的商业地产子公司，于2007年8月17日在香港联合交易所上市。借助中化集团在地产业务方面的市场及技术优势，方兴地产上市伊始就在房地产开发领域大展拳脚。

2007年8月28日，方兴地产以320万元从远洋地产手中收购了凯晨物业管理的60%权益，完成了上市后的第一笔收购。2007年12月18日，方兴地产又完成了对凯晨置业、王府井大饭店及中化物业的收购。2008年3月11日，方兴地产旗下合资子公司上海汇港房地产开发有限公司（简称上海汇港）以底价11.233亿元成功拍得上海虹口北外滩汇山码头中块的土地使用权。此后不久，上海汇港又将汇山码头区域另一块备受瞩目的优质地块收入囊中。2008年4月22日，方兴地产公布了对中化集团所持有的金茂集团、上海银汇及世贸投资的选择权；同日，方兴地产召开独立董事委员会审议并决定行使选择权收购母公司在金茂集团的54.87%权益以及上海银汇50%的间接权益。2008年6月5日，方兴地产宣布将以110亿元的总价间接收购金茂集团的全部股份。2008年11月15日，由方兴地产投资开发的上海港国际客运中心落成，成为方兴地产在黄浦江畔核心地段推出的又一个高端商业地产项目。截至2008年11月，方兴地产在短短一年多的时间里已收购多处高档物业，其在商业地产领域的影响力也逐渐显现。在地产新媒体观点网推出的“2008年中国房地产企业年度30强企业”榜单中，方兴地产雄踞榜首。

2.暂停战略阶段

随着2008年国际金融危机的愈演愈烈，嗅觉敏锐的方兴地产于2008年11月宣布暂停收购母公司中化集团持有的中国世贸投资有限公司15%的股权。正当众多资本市场投资者纷纷揣测此举的意图时，方兴地产发布公告解释称，由于中化集团在中国世贸投资有限公司中“不具有任何管理角色”，所以此次收购不符合公司的一贯策略。实际上，自2007年上市以来，方兴地产从未停止收购母公司旗下资产的步伐；况且，中国世贸投资有限公司的主要物业为地处北京中央商务区核心地段的中国国际贸易中心，收购其股份并不与方兴地产之前公布的“一线城市、黄金地段、高端物业的核心战略定位”相冲突。

此外，方兴地产还宣布暂停上海汇山码头整合开发项目。此前方兴地产曾宣称在落实和完成对上海银汇的收购后，将利用其所持有的上海汇山码头西块的土地使用权，连同早先持有的该码头东块及中块的土地使用权，对整个汇山码头进行进一步的整合开发。那么，方兴地产为什么突然停止扩张步伐，改而实行暂停战略呢？

3.战略改变的原因

从外部环境来看，一方面，2008年欧美房地产泡沫破裂，“次贷危机”爆发，投资人信心受到极大影响，并反过来进一步影响房价，我国房地产业也未能幸免。欲购房者在房价大幅回调的期待中持币观望，投资、投机性购房需求受到强烈遏制，房地产商只能采取进一步降价的措施，以期尽快回笼资金。据统计，2008年我国70个大中城市房屋销售价格持续回落，房地产市场出现量价齐跌、投资骤减的态势。另一方面，金融危机使得金融系统的警惕性大大提高。为保证金融行业自身的安全运转，金融业对其他行业特别是受政策性影响较大的房地产行业的放贷开始压缩，这进一步造成了房地产商融资困难、资金短缺。

从企业自身来看，方兴地产也是为了避免在销售面临巨大压力的情况下出现大量的现金流出而增加企业的经营风险。同时，经过之前的“圈地运动”和股权收购，方兴地产需要给自己充分的时间来消化产能的扩大及行业地位提升所带来的经营管理难度。因此，无论是鉴于外部环境的不确定性，还是考虑到企业自身的产业整合及经营能力，方兴地产采取稳定型暂停战略，及时“止血”，无疑是明智之举。

二、稳定型战略的应用及风险防范

1.稳定型战略的应用

稳定型战略是一种过渡性战略，它不仅以前期战略为依据，而且必须服从于企业以后发展期间的增长战略。在稳定型战略的实施期间，企业可以充分利用此战略调整期，通过内外部资源整合，增强企业核心竞争力。因此，企业需要做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合；通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却分离的职能、企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统；将资源向具有竞争优势的主业领域、优势职能部门和子公司集聚，做到“有进有退、优进劣退”，做强做大优势业务和产业，形成企业的核心竞争优势。

同时，在进行内外部资源整合时，企业也应加紧修炼“内功”，完善公司治理机制，加快推进规范的董事会建设步伐，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构；企业的决策层与执行层、决策权与执行权应基本分开，以使决策更加科学、管理更加有效，增强内部管控能力，为企业实现可持续发展提供坚实的体制保障。

2.稳定型战略风险防范

稳定型战略具有企业经营风险相对较小、资源配置难度低的优点，也能为后续的增长战略做好充分的准备。但稳定型战略也有其自身的缺陷，企业在具体执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。

首先，稳定型战略的制定必须与企业自身的定位相适应。精准的定位要求对企业的内外部环境要有清楚的判断，一旦判断失误，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。同时，稳定型战略也决定了企业的主要经营活动及资源配置的方向，如果方向定位错误，势必会使企业徒劳无功甚至丧失发展机遇。

其次，要注意实施稳定型战略所造成的负面影响。稳定型战略无疑会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，极大地降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气。所以，企业在实施稳定型战略的同时，还应在内部进行必要的危机意识教育，同时模拟各种经营危机的情景，制定风险应对预案，居安思危，建立敢于面对风险、迎接挑战的企业文化。

第三，稳定型战略实施期间是企业的战略调整期，企业应该充分利用这段时间对其内外部资源进行整合。同时，为应对经营环境不确定所带来的风险，应对内部组织结构进行柔性调整，增加组织结构在一定范围内的可调整性和可变革性。此外，企业还应及时进行适当的人才储备，以满足后期实施增长战略的需要。

最后，企业在实施稳定型战略的同时应建立风险管理体系，及时发现各种长期潜在的矛盾和问题。一是要及时辨识、分析企业外部经营环境因素、行业的复杂性和动态性、环境因素的变化频度、管理者冒险行为等。二是在辩识企业经营风险因素的基础上，对风险因素进行评估、预测与计量，明确重要性风险因素，把采取的规避风险的措施纳入战略研究和战略经营计划的管理过程，建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制。■

责任编辑 陈利花