按照国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》和《煤炭工业“十一五”发展规划》的要求，河北煤炭企业于2005年年末启动重组兼并，经过两年多的内联外扩，至2008年6月30日组建成立了冀中能源集团。集团成立之初，面临众多分、子公司跨行业、跨地区、跨所有制，会计政策不统一，各分、子公司财务信息化的应用水平不一、采用的软件不一致等问题，搭建统一的信息平台难度很大。面对日益激烈的市场竞争与挑战，集团如何才能既有效集聚资源，又将风险控制在可承受范围内变得尤为重要而紧迫，做大、做强的前提是先做实，财务管控必须到位，财务整合必须先行。

一、财务整合实践

财务管控是集团管控的重要组成部分，对于重组兼并组成的集团公司而言，要想实现财务管控，必须首先实行财务整合。经过认真分析、审慎研究，集团采取了“先人后事，先监后管，先财务后业务，信息化先行”的财务管控实施策略，即在母子公司权责界定的基础上，先把人管住，首先明确子公司董事长和总会计师的职责，然后再研究应该管的事；在事情没弄清以前，可先“监而不管”，待条件具备时（指信息不对称问题已基本得到解决），再监管到位；在财务与业务管控实施的顺序上，财务及其信息化先行一步。

1．财务整合方案的制定

集团的财务整合目标最终确立为“统一、提高”，具体整合方案由会计师事务所、软件供应商、集团的财务与信息等部门在深入调研的基础上审慎提出。整合的原则是：在业务标准的选择上，坚持就高不就低；在整改进度上，坚持就快不就慢；对非高低快慢的事项，坚持统一前提下的多方案原则。在整合的时机把握上，集团尤为慎重，因为条件不具备时就贸然启动，不仅欲速则不达，而且再启动会变得更难；而启动过迟，则会错失良机，事倍功半。据统计，成功的企业整合一般在90天内完成，超过90天就很难达到整合目标。因此，集团对下属公司的财务整合，均要求在人事宣布后的30天内启动，90天内任务过半，180天内基本完成。鉴于财务整合的重要性和敏感性，方案形成后即提交有关领导审视，并提交集团董事会决定，从而减少推行阻力。

2．财务整合的实施

3．财务整合取得的成效

财务整合及信息系统建设，使集团公司实现了统一标准（会计政策、代码规则、核算与报表体系、管理制度）、数据集中（集中部署、一个系统）、三算合一（预算控制下的预算、结算、核算三位一体），使集团公司以三算合一的财务管控体系为主导，财务与采购、销售编码协同（存货编码、客商编码作为基础编码，与会计科目编码协调一致），一体两翼（财务为主体，供应、销售为两翼）的财务业务一体化构想得以逐步实施。经过整合，企业发展后劲和抗风险能力明显增强，2009年实现营业收入550亿元，利润20亿元。

二、几点经验

1.强势的领导队伍

在推行财务管控时，集团公司领导给予了及时指导和大力支持，雷厉风行、执行到位的作风，减少了实施阻力，为顺利推行创造了条件。另外，主要领导合作共赢的理念，得到了各方的理解、支持和响应，这是顺利实施兼并重组、及时推行集团管控的前提。

2.优秀的核心企业

企业并购的直接动因是促进资金、技术和管理的高效流动，实现协同效应，如果并购企业中没有一个相对优秀的核心企业，就无法树立内部标杆，使职工看不到希望，形不成合力。金牛能源股份公司在科技水平、人才梯队、经营管理、资源条件等方面都处在全国煤炭行业的先进水平，是冀中能源集团的核心企业，可以支援、带动集团的其他企业，特别是在资本运作方面具有独特的优势。1999年9月9日，在煤炭行业举步维艰的情况下，金牛能源在深交所上市；2005年成为第一家完成股权分置改革的国有企业；2007年通过市场运作，成功重组沧化股份公司，再次创造了资本运作的成功范例。凭着在资本市场的长期良好形象和优良业绩，金牛能源股份公司作为冀中能源集团的融资平台，有着通畅的融资渠道和强大的融资能力，为集团的快速发展提供了资金保证。

3.合适的模式选择

从理论上讲，集团管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。财务管控型，重点在于财务指标的考核，适合总部与分部为投资关系的企业，属于分权型；运营管控型，总部要参与具体业务的管理，适合业务类型比较单一的企业，属于集权型；战略管控型，居两者中间，适合业务相关多元化，权限集分相结合的企业。

实际上，煤炭企业集团在兼并重组背景下的财务管控并没有多少选择，除了母子公司管控是一对天然的矛盾外，各子公司之间的文化、理念、管理基础、管理手段、实力、利益亦存在很大差异，必然要求集权与分权相结合，即采取以战略管控型为主导的混合管控模式。

4.高效的工作团队

财务集中管控的实施，特别是财务信息化系统的整合，时间短、任务重、要求高，并且只能成功、不能失败。因此，必须有高效过硬的工作团队。为了打赢这场硬仗，集团公司从方案调研阶段开始，经过认真研究、分析，决定由负责年报审计的会计师事务所、软件供应商、信息中心、试点单位抽调精兵强将组成项目组，集团财务部门全力牵头，从前期调研到项目实施、投入运行全程负责。出于对集团公司发展的信心和今后长期合作的良好愿望，项目组成员都倍加珍惜这次机会，分工合作，团结高效。几年下来，负责审计的会计师事务所和软件供应商伴随着集团公司的发展取得了更大份额，信息中心从一个挂靠部门发展成为一个日益受到各方重视的独立部门，参与项目组的财务人员也成为重要的复合型人才，形成了多赢的局面。■