自2007年起，国资委开始鼓励央企实施EVA试点，试点期间采取企业自愿、只奖不罚的原则。据国资委统计数据显示：2007年、2008年和2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别为87户、93户和100户。按照国资委的统一部署，从2010年第三任期考核开始，央企将全面推行EVA考核。本文拟通过对央企实施EVA的现状分析和经验总结，为即将实施EVA的央企提供一些借鉴。

央企实施EVA的现状分析

按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（简称《暂行办法》）规定的计算方法，华泰联合证券对208家央企控股的上市公司进行了EVA计算，结果显示：2007年央企控股上市公司的EVA总额约为2114亿元，2008年约为2197亿元，2009年约为2413亿元（由于计算时2009年年报未全部披露，因此涉及的数据基于2009年第三季度报告）。从数据上来看，近三年央企控股上市公司的EVA总体规模在逐步上升，这意味着央企目前的价值创造能力正在逐步增强。笔者将央企实施EVA的经验总结为以下五个方面。

（一）进行员工培训，普及EVA理念

央企引入EVA，从表面上看是引入一种业绩评价新方法，实质上是引进一种新的管理与价值理念。因此，要使EVA能贯彻下去，就必须加大培训力度，引导企业员工转变观念。国资委副主任黄淑和在2010年1月7日举行的央企负责人经营业绩考核工作会议上指出：为做好实施EVA考核的准备工作，大多数央企加大了培训力度，价值管理理念和资本成本意识明显增强。兵器工业集团、中国有色集团及中国航油等企业领导班子重视抓好EVA的学习培训，主要领导带头学习，进行专题研究；中远集团、国投、中国节能、国旅集团、保利集团及中煤地质总局等企业，分层次、有重点地对集团总部及下属企业管理层和考核工作人员开展了EVA理论知识与考核方法的系统培训。此外，为进一步普及EVA理念，中国化工集团还与思腾思特欧洲管理咨询有限公司签署了关于推行EVA管理项目的合作协议。根据此协议，中国化工集团和专业公司总部及其所属100多家三级企业的管理层都将接受思腾思特的专业培训。

（二）整合财务系统，提供决策支持

实施基于EVA的价值管理体系需要重新定位财务功能，并整合企业目前的财务系统，为战略规划、投资、研发、生产经营等提供决策支持。

在战略规划方面，大多数央企在EVA考核的引导下，进一步突出了主业。比如，兵器工业集团把保军品核心能力和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个成员单位的核心价值定位，最终确定其核心主业；中航工业集团将EVA考核与企业战略转型、业务板块重组有机结合，如将汽车和发动机整机企业全部并入新长安集团，使主业更加突出。

在投资决策方面，兵器工业集团、中粮集团、中航工业集团等均规定其所有项目都要进行资本成本的评估，低于资本成本要求的项目均不许上马。

在研发决策方面，大多数央企均加大了研发投入力度，营造了持续发展优势。如兵器工业集团在统筹研发方向的同时，集中配置研发资源，加速研发成果的产业化，并且还制定了相关政策，鼓励产研双方或多方共同研发。

在生产经营决策方面，央企努力将EVA理念融入到生产经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。比如，为提升现有资本的使用效率，中国移动将大量的非主营业务外包；一汽集团加大内部整合力度并已基本完成主辅分离和辅业改制工作；中国建筑持续推进催收清欠工作。

（三）将EVA与现行管理工具结合，共创企业价值

1.以EVA为总目标，全面预算管理为系统支撑。兵器工业集团、中航工业集团、中铝集团等借助预算管理将EVA理念纳入预算体系，通过全面预算层层分解EVA总目标，最终建立了以EVA为核心的预算指标体系，保证了EVA目标的实现。

2.以EVA为总目标，平衡计分卡（BSC）为框架。2009年，中航工业集团下属子公司西航集团计划发展部将EVA指标与BSC相融合编制战略计划，在编制BSC、设置KPI指标的过程中将是否创造价值作为衡量标准，努力促使创造价值成为每位员工的自觉行动。2009年，中粮集团将EVA作为一个KPI指标加入考核体系里，并给予20%的权重，结合BSC和原来的KAAPP体系（中粮集团自创的人才评价体系）进行考核。

3.以EVA为核心，建立内部报告体系。大多数央企已开始着手整合内部信息系统，并以EVA为核心，创建系统化的EVA报告体系。比如，兵器工业集团将引入EVA营业收入比、净资产EVA率等比率类指标，编制以EVA指标为核心的内部报告，以及时、准确地跟踪预算执行情况，反映价值创造过程。

（四）灵活设计针对成员企业的EVA业绩考核体系

EVA理论只是提供了一套通用理论模型和思维方法，其具体应用还必须与企业实际相结合。许多央企坚持理论联系实际的原则，灵活设计出了针对成员企业的EVA业绩考核体系。

1.关于EVA会计调整项目。中航工业集团在《暂行办法》规定的调整项目的基础上，增加了技术改造及市场开发等资本化费用的调整，以鼓励经营者对有益于企业长期发展的业务加大投入。此外，为避免成员企业经营者的会计操纵行为，更真实地反映业绩，公司将当期计提的资产减值准备在扣除所得税影响后又加回到税后净利润中，同时还将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用之中（林左鸣等，2010）。

2.关于EVA资本成本率。兵器工业集团在明确各单位战略定位和核心使命的前提下，对军品按4.1%作为资本成本率，民品（包括军品企业的民品业务）按市场化标准确定资本成本率，研究所的科研与生产也分别确定资本成本率（罗乾宜，2010）。中国建筑在EVA试点初期，以行业净资产收益率平均值为基准，将中海集团、海外事业部的资本成本率设定在4%和2.7%的水平上。此后，随着企业规模、效益的不断提升和融资成本的不断提高，中国建筑按照国资委公布的标准值将资本成本率统一调整为5.5%。2009年中国建筑上市后，为加强企业的资本回报意识，又按照10%的市场平均水平来进行考核（王炜，2010）。

（五）改革激励机制，保证EVA考核体系有效推进

由于我国体制、法律等限制，加之EVA尚处于引入阶段，当前央企推行的与EVA相关的激励制度尚处于探索阶段。鞍钢、国投、哈电集团、新兴铸管、中国建筑等央企在考核所属企业负责人时，将EVA改善作为额外指标，并视其完成情况给予额外的绩效薪酬奖励。中冶集团将所属企业负责人的绩效薪酬与资本占用规模以及资本回报率直接挂钩。中航工业集团提出了三步走战略：第一步，从2009年开始在经营业绩评价考核激励中增加EVA增量激励。这一阶段中对于改善率高的就加分，对于改善率不高的也不一定扣分。第二步，加大EVA增量激励权重，从而构建经营业绩评价激励考核体系。这一阶段中当EVA增量为负时才扣分。第三步，建成以EVA价值创造为核心的经营业绩评价激励考核体系。激励上不封顶，经营者创造的价值越多，对其激励越大，并科学运用延期激励机制，使长期和短期激励有机结合，抑制短期行为。

央企实施EVA的启示

（一）理念先行

EVA主要是管理资金的来源与运用，它强调资金的成本意识与价值创造理念，要求管理层同时关注资产负债表管理和利润表管理。EVA最基本的要求在于所有员工包括高管都要接受EVA的理念，这就需要内部的不断培训和沟通。对于高管来说，需要从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。实质上这种理念上的彻底转变不仅仅是口头上的转变，而且是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。同时还应高度重视员工的培训工作，使他们清楚围绕其职责有哪些因素有利于提升价值，哪些因素会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有管理活动核心的企业文化。

（二）系统整合

从央企实施EVA的情况来看，大多采取的是简化版的EVA体系，即仍停留在将EVA作为考核工具的阶段，然而EVA的实施是一项系统工程。EVA整合了公司的企业文化、战略规划、预算管理、内部报告、业绩评价和激励机制等管理子系统，最终形成的是一个综合性的企业价值管理系统。在整合EVA价值管理系统时，不仅要全面考虑各子系统的外部环境和内部环境变量的影响，突出开放性，而且要从整体效果最优化的角度考虑系统各组成要素的相互关系，强调整体性。

（三）权变主导

《暂行办法》给予央企在部署其下级成员企业的考核要求方案时以较多的自主权衡空间。因此，央企在具体设与应用EVA价值管理体系时，要注意围绕企业发展环境、组织结构、文化氛围、经营流程和人员特征等权变因素，不断地进行变革与发展，实现该体系良好的适应性。在对成员企业的考核中，可根据其具体情况在会计调整、资本成本等方面进行个性化的设计。

1.会计调整。《暂行办法》中规定的非经常性收益调整事项仅包括出售所属上市公司股权收益、转让所属非上市主业公司股权（产权）收益、转让所属非上市非主业公司股权（产权）收益、转让固定资产收益、转让土地使用权收益，而对其他营业外收支、非房地产主业企业的房地产收入、从事股票、期货和其他金融衍生品等交易性金融资产（负债）获得的利得与损失并未进行调整，这在某种程度上有利于EVA考核的顺利推行，体现了“先引入、后规范”的原则。但从EVA的理念来讲，非经常性损益并不能反映企业的真实经济利润水平，因此，央企可根据自身情况适当从严调整。如在一些地方国资委的EVA测算方案中，已将所有非经常性损益全额扣除。此外，在计算无息流动负债时，可采用简便、易行的倒扣法处理，即无息流动负债=流动负债-短期借款-一年内到期的长期负债。

2.资本成本。目前《暂行办法》将资本成本率统一规定为4.1%、5.5%和6%三类，且资本成本率确定后三年保持不变。这三类资本成本率总的来说偏低，远远低于A股近十年的平均收益率9.47%。从某种意义上来说，偏低的资本成本率忽视了出资人承担风险后对风险溢价的要求。因此，央企在考核成员企业时可根据其实际情况适当调高资本成本率。资本成本计量方法可采用加权平均资本成本，其中，债务资本成本可根据成员企业的实际情况确定；权益资本成本的确定则要体现行业的风险差异，可采用风险溢价法，即以成员企业的中长期贷款利率为基础加成设定。此外，也可根据平均净资产收益率做适当调整设定，但在选择平均净资产收益率时应综合考虑行业、规模等因素。

（四）稳步推进

依据国资委的方案，EVA考核的实施划分为引入、强化和完善三个阶段。其中，2010～2012年为引入阶段，即明确价值导向，将EVA实质性地纳入央企经营业绩考核体系，实现新老考核办法的平稳过渡。这一时期的典型特征是传统的利润指标与EVA并行考核，即要求央企在规模扩张的同时更注重发展的质量及其可持续性。其实从EVA的计算公式就可以看出，利润总额是实现EVA的基础和前提，EVA表现较好的企业，其税后净营业利润通常都很高。但是，在双考核导向下，可能会发生考核体系的整体协调及协同问题，因此，在EVA考核引入阶段，应牢记国资委副主任黄淑和“先引入、后规范”的忠告，在集团层面以“维稳”为训戒；在广大成员企业层面以“衔接”为前提，以“个性化”为支撑。总之，要以点带面，逐步推广，这样才能保证EVA考核体系的顺利推行。

（五）激励挂钩

若EVA业绩考核不与激励机制联系起来，EVA管理指标将很难实现，EVA考核的实施效果也将大打折扣。激励机制中最核心的两个要素就是薪酬与职位，现阶段国资委推行的EVA考核体系中明确规定了EVA的目标完成情况将与央企领导人的任免挂钩，但在薪酬激励方面并没有推行不封顶的EVA奖金制度，而且中长期激励制度也未完整建立。主要原因在于第三任期是EVA引入阶段，即实质性引入EVA考核指标，而不是完整的EVA管理体系，严格推行EVA薪酬激励制度可能会面临很大的制度性障碍，而且关于国企薪酬的相关法律法规对推行EVA薪酬激励制度也有很大的约束。尽管如此，《暂行办法》中还是提及了中长期激励，而且财政部在2009年11月12日发布的《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》中也表示要“结合企业薪酬制度改革，逐步建立完整的人工成本管理制度，将职工福利纳入职工工资总额管理”。这一系列举措都将有利于以EVA为核心的激励机制的建立。■

责任编辑 陈利花