油藏经营管理的基本内涵是以具体油田或区块为对象，以油藏管理部门为核心，以地质、油藏工程、采油工艺、地面建设、经济财务等多学科协同工作组为载体，通过综合研究与决策，优化资本运营和资产管理，提高采油速度和采收率，从而获得最大经济效益。中原油田近几年来，在采油厂推行了成本预算分因素控制等新模式，在落实成本控制目标、寻找油藏经营管理效益最佳点、全面提升老油田开发管理水平方面成效显著。

一、探索创新全员目标成本管理，构建油藏经营管理体系

1.构建油气生产单位目标成本体系。一是将油气生产单位的成本总目标细化分解成36个要素、121个单项目标，按照责任与能力相匹配的原则逐级落实控制责任。二是将油藏经营管理区（大队）有控制能力的16个要素、72个单项成本目标分解到油藏经营管理区；将生产辅助单位有控制能力的11个要素成本分解到生产辅助单位，同时，把为油藏经营管理区服务所发生的测试、维修、运输费等划拨到油藏经营管理区，形成相互制约的协作机制。三是对重点费用要素制定了行之有效的测算办法，比如，电费根据设备单耗和实际生产规模测算，一般材料费依据上年度实际发生和单井消耗先进水平测算，维护作业费依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算，对动态指标依据开井数变化进行调整，将维护性成本的测算落实到单井、单台设备、具体岗位。

2.构建辅助生产单位内部效益指标体系。一是创新设置定额产值、定额利润指标，建立能力工时和定额工时概念，改变依据历史指标直接推算产值和利润的做法，以每个人和每台设备为基本测算单元，根据单位定员和设备能力确定应完成的工作量，将后勤辅助单位的折旧和人工成本从价格构成中分离出来，依据同一工时利润含量相同的原则重新确定后勤单位的劳务价格，进而确定辅助生产单位的产值和定额利润指标。二是创新设置百元产值成本指标，依据历史先进指标，确定辅助单位每类工作量的百元产值单项成本含量，依据成本含量确定成本控制目标；三是后勤辅助单位内部将工时、成本、产值、利润等指标进一步细化分解落实到基层小队、班组、单车（设备）和个人，确保经营任务层层落实。

二、探索创新分因素控制模式，夯实油藏经营管理基础

分因素控制是指以油藏经营管理区为管理单元，根据生产流程或管理需要，对每个环节和过程进行剖析，进一步细分管理要素，并一一对应落实到各岗位，形成全方位、多层级的系统管理网络。

1.创新成本预算分因素控制模式。结合生产经营实际，将油藏经营管理区的可控成本分解成9大类、37个小项、164个控制点，根据电费、作业费、材料费、青苗赔偿费、设备修理费、管线电缆维护费、外部运输费、厂内部劳务、其他9类因素占成本的比重差异，确定其日常预算控制的优先顺序和工作重点。综合考虑工作内容和管理权限等因素，建立油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络，区经理（大队长）负责控制9大类成本要素；班组长负责控制37个小项费用；岗位工作人员负责164个消耗节点的成本控制。参照定额标准、本单位先进水平和历史水平，制定每个消耗节点的单耗定额及工作标准，完善运行程序和管理制度，严格落实管理措施，使成本管理由总额控制转变为分层次、分因素的全员目标化管理。

2.创新生产过程分因素控制模式。通过对影响生产能力和生产水平的因素进行调查，将影响基础产量的因素分为2个方面8大类、22个分因素、88个子因素，分别由区经理、班组长及岗位工作人员分级控制。在影响基础产量的因素中，将影响生产能力提高的因素分为油藏管理、井下作业、采油管理、集输管理四类因素：在油藏管理上重点针对油井含水上升、能量下降、井况影响开展工作；在井下作业上抓好作业监督制度完善，做到施工方案优化，保障施工质量；在采油管理上合理安排“五小”措施，做到躺井原因清楚、控套制定合理；在集输管理上做好流程设计和冬防保温工作。将影响生产水平提高的因素分为生产运行、设备故障、管线问题、电力故障四类因素：在生产运行上制定合理停井计划；在设备管理上做好抽油机、增注泵、混输泵的日常管理；在管线问题上加强对管线老化穿孔、结垢的及时整改、更换；在电力故障上做好电力运行日程的维护管理。

三、探索创新单点成本核算模式，提升油藏经营管理水平

单点成本核算是以单井、单台设备作为基本核算单元，将所有投入、产出归集分配到各单井、单台设备，并通过建立标准成本，开展单耗指标分析、单井效益评价，不断改善经营管理，提升油藏经营管理效益。

一是以产出效益为主体，以生产预算为起点，以吨油成本为依据，对成本的责任目标进行分解，将成本细分到每一座站、每一口井、每一台设备，即各个单点。二是结合生产实际，建立并完善成本费用的分类标准和结转制度，区分直接投入和间接投入，合理区分并分摊共同承担的成本费用，同时健全完善计量设施，准确计量油、气、水井的产出量和注入量。比如，单井设备生产运行用电，对已实现单井计量的，可直接计入对应单井；未实现单井计量的，可根据设备功率因数、开启时间进行计算后分配到对应单井。再比如，计量站发生的办公费用，可先计入管理费用，再按照产量比例结转到对应单井。三是通过建立资金预算网络，对材料费、作业费和电费等可控成本逐级预算审查，确保准确预算、合理投入。四是对各项费用的发生要逐一详细登记、定期汇总，确保单点投入费用的真实准确，提高单点效益评价的有效性。五是要立足长远效益和整体效益。比如，井筒清防蜡是加药还是热洗，不能仅凭费用的高低来判断，而应从长远考虑，一井一策，确保低投入、高产出，并将对井筒的影响降至最低。

四、探索创新量化评价考核模式，提升油藏经营管理效能

只在每一个成本消耗的节点上制定工作标准、落实管理责任还远远不够，只有建立起切实可行的量化考核体系，才能强化职工的成本意识和责任意识，促使职工主动关注成本、控制成本、降低成本，进而提高整体效益。

1.对单位进行全方位的量化考核。一是对油藏经营管理区进行产量、成本和基础管理工作的考核。产量指标有目标产量完成率、单井产量预测符合率、日产水平升降等；成本指标有单井材料费、单井皮带费、单井整改机费、单井维护运费、单井青赔费、修理费等；管理指标有采油时率、泵效、躺井率、计量误差等。二是对科研部门进行产量指标、切块资金、措施费用、本单位成本等的考核。三是对生产辅助单位进行产值利润、产值成本、管理指标的考核。产值利润指标有产值完成率、人均产值、利润完成率、人均利润等；产值成本指标有百元产值成本、百元产值材料费、百元产值燃料费、百元产值修理费等；管理指标有设备完好率、设备故障停机率、设备一般事故发生率等。四是对职能科室进行切块资金、科室成本、管理指标及服务质量等指标的考核。

2.对员工进行分层次量化评价。一是以油藏经营管理区的产量（产值）、成本、管理为依据，规范油藏经营管理区经理的量化评价并按月进行排名。二是根据单井产量预测结果与实际结果的比值对地质技术人员进行量化评价和排名，以单井措施效益值为依据对提出措施的技术人员进行量化评价和排名。三是通过薪点工资制等措施规范岗位员工个人的量化评价。

3.以绩效评价结果为依据，建立并完善收入分配机制。一是确定产量、成本的考核基数，对其中的单项目标根据可控程度确定不同的奖扣比例，并将产量、成本等按一定权重组成综合考核指标，依据此指标考核兑现。为防止收入差距过大，稳定职工队伍，根据各单位的特点及年初确定的收入基数，对超过收入基数的部分按超额累进税率原理进行调节。二是在准确量化岗位个人绩效的基础上，做到评价结果与员工的收入分配相挂钩，并加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度。

实践证明，中原油田所创建的符合油藏经营管理需要的成本管理新模式，能将油藏经营管理目标层层细化分解落实到岗位，明确了不同层次责任主体的管理责任，实现了责、权、利三者的有机统一，克服了传统管理具有的“目标确定不准、细化不到岗位、责任难以落实、努力效果体现不足、积极性调动不充分”的缺陷，取得了较好的效果，成本连续多年控制在年度预算目标之内，企业经营决策的准确性和经营计划的执行力都得到了提高，呈现出持续有效发展的良好态势。■

责任编辑 周愈博