施工企业提高竞争力的途径有压缩工程成本、提高施工质量、加强企业服务等，而其中最行之有效的途径是压缩工程成本。ZT企业为国有特大型施工企业，成立于1950年，该企业非常重视成本控制，不断探索并推行了新型成本控制模式，该成本动态控制模式包括事前、事中、事后三个阶段以及贯穿始终的转嫁机制和应对机制，在实践中具有较强的可操作性和一定的成效。

一、事前控制阶段：统筹规划，控制风险

建筑施工行业的工程项目具有一次性、流动性、独特性、目标明确性及约束性等特点，且每个工程项目都要通过招投标方式取得，因此，每个工程项目的成本都不尽相同，如何对成本进行有效控制，如何设定成本控制标准，如何组织施工安排，都需在事前控制阶段做好准备。ZT企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行了统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下确定目标成本，同时，以目标成本确定投入标准，以此来监督成本的形成途径。事前控制阶段的具体控制过程和内容如图1所示。

1.成本预测。成本预测是一个展望未来、预测项目成本和资源需求的过程，对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选，是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。

2.计划管理。首先，由ZT企业工程部总体安排施工计划，进行方案优化，编制工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工程，以建立起总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的成本控制网络制度；其次，由ZT企业合同预算部根据工程部的施工计划进行预算，以供后期成本控制参考；最后，把成本控制责任和指标层层分解落实到部门、班组和人员。

二、事中控制阶段：动态分析，实时控制

ZT企业在该阶段的成本控制主要是在项目活动过程中开展项目成本的控制。首先根据数据系统，定期或按节点进行偏差分析，然后根据项目成本控制要求找出在项目活动中出现的成本偏差原因，并设法消除项目成本的偏差。事中控制阶段的具体控制过程和内容如图2所示。

1.机电物资管理。一般情况下，机电物资占工程项目总成本的80%左右，材料占60%左右，而且在施工过程中，普遍存在主材和辅材浪费严重，存在损坏、丢失、回收难等问题。对此，ZT企业将控制重点集中在主材、地材和周转材料上，如根据工程部提供的需用量对物资进行单价和数量上的限制；对某些大型设备的使用费实行单机核算，设备的油耗采用实测方式来衡量；采取分工序限时使用，来加大对周转材料的管理。

2.现场管理。现场管理是ZT企业成本控制中最重要也是最困难的地方，它与工程施工直接相关并贯穿于整个施工过程，直至保修期满。ZT企业的现场管理由项目生产副经理分管，分别由工程部、合同预算部和机物部主要负责，并抽调技术人员组成项目成本控制小组，每月对项目进行全面检查或抽查，这样可以较客观地了解和掌握项目实施的各种环境条件和各成本要素的变动趋势，有利于及早发现并及时解决问题。

3.劳务分包队伍管理。ZT企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来加以规避。

4.成本动态分析。

第一，建立成本核算等报表报送制度。ZT企业制定了成本核算台账和报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组织有关人员进行分析并实施控制。

第二，进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表（见表1）。其次，对月度、季度及年（半年）度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度综合对比分析表（见表2）。最后，将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划（见图3）。

第三，引入挣值分析方法。ZT企业的传统成本测算方法是在施工图预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项目成本，ZT企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较完整的挣值报告（见表3）。

三、事后控制阶段：节超分析，重新计划

ZT企业在该阶段的主要工作是：对项目活动成本的结算进行控制；对项目活动成本的超支情况进行必要的核实和控制；总结项目成本控制经验，供后续项目活动成本控制使用；对项目后续活动成本进行科学预测等。事后控制阶段的具体控制过程和内容如图4所示。

1.成本报告：节超分析。ZT企业管理层通过经济活动分析和成本分析报告，从报表中的预算收入和实际成本入手，对人工费、材料消耗的数量和价格、机械开支及其他费用进行对比，找出管理上的漏洞并完善制度，包括材料采购制度、限额领料制度、需要料计划制度等。

2.纠偏。及时、准确的纠偏是成本控制体系的重要目标之一。当出现差异时，ZT企业要求管理人员必须分析、决策和委托下级缓减偏差。通常按以下方式来处理：当期偏差小于3%，属于正常的偏差和波动，可继续施工，同时对偏差进行分析并予以纠正；当期偏差大于3%，需要引起高度重视，深入分析其原因并有针对性地采取措施予以纠正。另外，针对产生偏差的不同原因，ZT企业采取了不同的纠正措施：若因管理或技术造成成本增加，需加强管理，改进施工技术；若因物价上涨造成成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时应加强控制，进行精细化管理，向业主调整相应费用；若实际成本低于责任成本，则应分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好或存在质量、安全、环保上的问题，则应采用成本控制表（见表4）来落实责任、纠正偏差。

3.重新计划。以控制期末为起点，对期末未完工程进行重新计划，确定后续工程的计划进度，并据此估算计划成本，在此基础上形成对后续工程的进度成本集成计划。

四、转嫁机制：工程设计变更与索赔管理

工程设计变更与索赔是施工企业在后期进行成本转嫁与收支管理的重要途径。目前ZT企业的合同为总价包干合同，对于每项工作事先知道收入为多少，在支出时坚持“量入为出，以收定支”的原则。

1.加强工程设计变更管理，增加工程收入。对于变更中的内容及工程量增减，由施工人员、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。另外，变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，ZT企业对其十分重视，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内，为“二次经营”打好基础。

2.加强工程索赔管理，减少工程损失。ZT企业通过设计保险和合同索赔来分别对工程设计漏项和施工失误进行管理，以减少损失。另外，索赔阶段的费用控制关键在于索赔预防，ZT企业通过做好日常记录、要求项目部认真研究合同文件、在施工过程中及时收集整理各种资料，来为“低价中标、高价索赔”提供有力的依据。

五、应对机制：未雨绸缪，随机应变

工程项目成本之所以难以控制，还在于它具有不确定性，受到施工时间长期性、施工环境复杂性、施工项目危险性、施工场地露天性、施工难度不可避免性等多种不可控因素的影响。ZT企业成本动态控制的成功之处在于它是一种全风险的成本控制，能对工程项目的确定性成本和不确定性成本进行全面控制。如对不确定性成本进行事前的充分预测和准备，当意外事件发生时，管理人员能及时采取应对措施。更为重要的是，ZT企业还对工程项目进行弹性管理，即对于意外事件能采取恰当的应对措施，当出现由于工程变更、资金紧缺、安全事故、天气等计划之外的事件时，ZT企业能透过预兆提前准备并应对意外；当发生诸如经济环境、国家政策、地质灾害等不可预知的突发事件时，ZT企业能及时调整控制手段，随机应变，尽量降低或避免这些突发事件对工程项目的影响。■

责任编辑 陈利花