一、股权激励的兴起与争议

提起股权激励，更多的人想到的是它的“造富神话”。2005年，百度在美国纳斯达克上市，创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁；从微软中国到盛大再到新华都，身价从1亿元到4亿元再到10亿元，唐骏可谓越跳越贵，显然如果没有股票期权，唐骏也绝不会成为“中国的打工皇帝”。

股权激励，最早起源于20世纪30年代的美国。之后随着人力资本理论的发展成熟，真正意义上的股权奖励于20世纪50年代在美国硅谷率先被付诸实施。到了20世纪80年代，股权激励机制在美国取得了普及性的发展。有数据显示，到1997年年底，美国已有45%的上市公司实施了股权激励计划。

在中国，股权激励的思想最早可以追溯到清代山西票号的“身股制”，而现代意义上的股权激励制度则起步于分配制度改革和现代企业制度的股份制改造。但在1999年之前，我国的股权激励可以说一直处于摸索期，其激励效果并不明显。1999年10月14日，时任中国证监会主席的周正庆发表关于“在高科技上市公司中可以试行股票认购权”的讲话，预示着现代意义上的股权激励制度在我国正式启动。

相比激励不充分的企业来说，股权激励所发挥的绩效推动力几乎是令人难以置信的。凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，华为演绎了令人称道的“土狼传奇”，其惊人的发展速度显然是武汉邮科院所望尘莫及的。而在20世纪90年代，武汉邮科院还是国内光纤光缆、光电器件、光传输设备、光仪表等方面的行业领导者。

从激励原理来看，股权激励计划的推行对有效解决委托—代理问题、实现经营者利益与股东利益的统一大有裨益。为此，2006年以来，我国连续颁布了《上市公司股权激励管理办法》、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》等法规，以期为股权激励的实施扫清基础性障碍。

但遗憾的是，尽管有理论的支撑、法规的保障和成功案例的指引，股权激励的负面效用依然值得警惕。2008年年初，伊利因实施股权激励导致预亏的消息在网上引起轩然大波，在伊利股份发布预亏公告的当天，伊利股价出现跌停。也许，股民的举动夹带了很多不理解和不理智，但由此人们也再一次见证了股权激励的两面性。

另外，股权激励这把金手铐的“牢靠性”也是令人担忧的。2008年，对于绝大多数股民来讲，可以说是伤痕累累。而与之不相协调的是，随着“大小非”解禁高潮的到来，上市公司高管“辞职套现”现象愈演愈烈。至于“主动请辞”的原因，虽然与证券市场的巨大变革有关，但更大的诱因还在于以天文数字计算的财富诱惑。显然，股权激励这副“金手铐”根本无法“铐牢”高管的心，在个人利益与公司发展前景之间，选择前者的绝非个案。

二、透视股权激励的两面性

与奖金、提成等常规激励手段不同，在授予每一份股权的时候，大股东出让的不仅仅是一份利益，更是一份权利（现在的或者未来的）。所以，不当的股权激励不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还极易导致企业的内讧。

提起控股权之争或企业内讧，可以想到的公司非常多，如双星集团、深鸿基、真功夫，等等。尽管其深层原因也许并非股权激励，但这却给拟实施股权激励的企业蒙上了一层阴影，陷入了“想激励”但“不敢激励”的尴尬境地，错失了实施股权激励的最佳时机。

股权激励是一副充满诱惑的金手铐。对于成功推行股权激励的企业来说，一定是老板看到了手铐（能绑定人才），员工看到了金子（能激发动力）；而对于惧怕股权激励的企业来说，一定是老板看到了金子（不愿意给），员工看到了手铐（不愿意拿）。股权激励是一把充满杀伤力的双刃剑。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励后如若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。历史告诉我们，因噎废食绝非明智之举。

规避股权激励风险，必须严格把控激励对象的入选资格。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围会成为产生股权纠纷的祸根，尤其对非上市公司而言更是如此。另外，在监督人缺位的情况下，过于宽松的行权条件也极易导致激励对象躺在低效的温床上熟睡。在对股权激励对象入选资格考量方面，海尔可以说是非常审慎的。2008年8月25日，海尔宣布取消原定的股票期权激励计划，众多高管与“千万富翁”失之交臂。2009年5月12日，当海尔发布重启股权激励计划公告时，纳入首期激励对象范围的只有7名高管和42位核心技术业务人员，而且行权需满足的业绩条件更加严格。

股权激励还是一种时效性很强的产品。换言之，不是任何时候做股权激励都能产生预期的激励效果，而且不同时期、不同员工所适用的激励方式差别很大。在微软的高速成长期，股票期权的激励作用发挥得淋漓尽致；但当其步入成熟期，股票期权对于员工而言变得毫无吸引力。有些人之所以对股权激励持有偏见，在一定程度上来说，是他们没有掌握不同激励方式的不同适用条件。或者说，股权激励是一种“移植性非常差”的激励工具。

作为一个系统性解决委托—代理问题的激励工具，股权激励要想真正渗透到企业管理行为之中，必须在激励的基础上打上“治理补丁”。否则，纯粹为了赶时髦而推行股权激励，必将形成激励与管理互不相干的“两张皮”，此时的激励也会蜕变为一种不疼不痒的奖励或福利。

三、股权激励的“治理补丁”

股权激励与公司治理之间存在相互依存的关系。一方面，股权激励机制作用的发挥有赖于公司治理结构的完善，如果脱离公司治理的有效约束，缺乏监督的管理层就会采用先“压缩”、后“释放”的方式掏空公司利润；另一方面，股权激励的推行也有利于公司治理水平的提升。笔者认为，实现股权激励与公司治理的均衡发展，可从以下两方面入手：

其一，积极探索与企业发展阶段和管理主题相匹配的治理模式。对于成长期企业来说，提高组织的决策效率、管理效率和执行效率是其工作的重点，此时比较适宜采用相对集权的治理模式，过于民主和固化的治理结构安排不利于企业快速捕捉商机。这个阶段的股权激励应以“授利”为主线，重点解决员工的工作动力问题，激励方式上以虚拟股和期权为主，激励目标设置应尽可能直观且不能泄露企业的财务机密。对于成熟期企业来说，工作日趋职能化和模块化，公司治理旨在强化决策程序的科学性和标准化，这是确保产品质量、提高工作效率、降低管理成本的必然要求，此时的股权激励应以“授权”为主线，重点在于规范并理顺股东大会、董事会、监事会及管理层之间的关系，激励方式上以实股和分红股为主，激励目标设置应尽可能体现企业的盈利能力。

其二，以股权激励为契机逐步构建起合理的权力分布体系和元老退出机制。回顾关于国企控股权之争以及民企内讧的典型案例，其关键在于股权分配过于平均化，而随着企业规模的扩大和盈利能力的提升，掌握更多的控股权变得越来越有利可图，在势均力敌的情况下，利益驱动下的内讧不可避免，这也是合伙制企业好景不长的一个重要原因。另外，在以“老板家族”或“元老团体”为主导的企业中，先进的管理思想和管理模式很难派上用场，而由此导致的决策混乱、内控缺失等诟病极易逼迫企业走向歧途。所以，股权激励不仅是为解决职业经理人的工作积极性而设，它的引入更为重新分布权力体系提供了一个良好契机。对于那些不能与时俱进的创业元老，可以通过合理的“元老退出机制”实现“股权释兵权”，并通过增资扩股、引入独立董事等方式逐步削弱这些元老的话语权。

总之，股权激励是解决委托—代理问题的有效手段，也是企业走向正规化管理的必然选择，但若不与公司治理结合起来，极易出现意想不到的负面效用。换言之，同其他管理工具一样，股权激励正向作用的发挥也有其基础条件和配套制度安排，生搬硬套其他企业的激励模式极有可能会“财散人散”。■

责任编辑 刘莹