虽然多年来受计划经济下重安全、轻经营的传统思维和组建时间较短等客观因素的影响，经营粗放、管理松弛现象在中国航油集团内还不同程度地存在着，但中国航油的发展速度却是空前的，随着成员企业规模发展和数量增多，投资和业务构成越来越复杂，资金占用和融资规模越来越大，经营和财务风险随之加大，集团的财务管控面临越来越大的挑战。面对复杂局面，集团公司财务部从财会基础工作、应收账款管理、资金管理、信息系统建设及全面预算管理等方面入手，加强了集团公司财务管控力，这些措施在面对2008～2009年严峻的经济形势所带来的困难和挑战时发挥了巨大功效。

一、做好财会基础工作，健全核算与管理制度体系

集团财务部兼顾眼前与长远，围绕“有一个好的领导班子，有一套好的管理体系，有一支好的员工队伍”这一核心，大力推进财务系统各项基础工作。从会计核算、财务分析到内部控制多方面严格要求，迅速提升了原本薄弱的集团财务基础工作。

集团公司总部已完成了会计核算手册，财务内控流程手册，预算、成本费用、资金、资产、财务信息化等一系列规章制度，形成了横向与纵向相结合的两维财务制度框架。各级财务内部也已形成了以财务内部控制为主线，各业务模块具体制度为主要内容的基本制度框架。各级财务部之间形成了集团财务部制定总原则或总规范、各级财务部制定具体操作办法的基本模式。财务部要求集团财务系统在梳理、修订和补充各专项管理制度的同时，认真梳理工作流程，分析每项业务的关键控制点，明确每个业务节点的岗位分工和职责。财务部还编写了集团公司首份内部控制流程手册，使之成为成员企业的指导性范本。财务内控流程和制度共同构成了财务内控制度体系，并在执行过程中进行动态管理，确保这些规章制度的有效性和适用性。

二、做好应收账款管理，降低运营风险

近年来，航空公司拖欠航油款的问题一直困扰着航油公司的生产经营，由于该欠款金额大、时间长，占压了大量资金，导致航油公司财务风险加大，严重影响了生产经营。2008年上半年油价的飙升使公司的应收账款更是达到了历史高点，给集团公司的运营带来了很大风险。

公司从2008年7月起成立了应收账款清欠领导小组和客户管理专业部门，通过完善供油合同管理、改变油款结算方式、严格内部流程管理、加强客户服务与沟通、探索使用仲裁和财产保全等多种措施，加强了对航空公司信用和应收账款的管理，在一定范围内取得了成效。

2009年3月起已对国外13家航空公司采取了预收款加油方式，到10月原合同到期时对更多的国外航空公司采取了预收款加油方式，并进一步规范了预收款合同范本。目前国外航空公司的拖欠账款为1.4亿元，应收账款周转天数控制在29天。同时，对民营航空公司均采取了预收款加油方式，现除东星航空（现已宣告破产清算）、奥凯航空部分历史遗留的拖欠款外，其他民营航空公司均无拖欠油款的情况。

对于地方航空公司，公司采取了领导和专人经常上门走访、专人监控、定时发催款函、律师函等方式，加强与其沟通，并积极向航空公司提供有关航油安全标准、油品质量等信息，从而取得相互信任。目前地方航空公司整体回款情况良好，除个别公司有拖欠情况外，均在监控范围之内。

截至2009年8月31日，航油公司应收航空公司油料款99亿元，其中超过结算期的拖欠款为46亿元，占全部应收账款的46%，该比率已经较年初的56%下降了10个百分点。航油公司对航空公司的平均应收账款周转天数为61天，比年初的67天有所下降。

三、推动资金集中管理，加强内部资金管控力

“新加坡期权事件”给中航油风险管理上了严肃的一课。市场上国内外油价持续上涨，也带来了越来越大的资金压力。集团财务部积极推动资金集中管理，组织成员企业清理银行账户，减少资金沉淀，调剂集团内部资金余缺。建立了集团公司资金周报和周预算制度，密切跟踪各成员企业银行存款情况，加强了对内部资金的管控力。

首先，建设资金管理信息系统。随着金融危机的加剧和蔓延，成品油市场和航空业受到明显影响，中国航油应收账款回收情况恶化，严重影响到公司的资金流安全，为此集团财务部及时启动资金管理信息系统上线。这是一项系统性工程，涵盖运行平台建设和配套制度保障，涉及到资金流向管理、预算管理、筹融资管理、人员权限管理等多项内容。经过近一年的建设，集团公司资金管理信息系统开始试运行。依托资金管理系统，集团全面实施了严格的收支两条线管理模式，资金管理效率和效益得到了显著提升，存贷“两头大”的现象基本消除，利息支出较上年同期降低近50%。

其次，开展债务融资集中管理，确保资金链的安全。根据各单位业务发展的状况，进一步强化了对外融资的控制力度，逐步将负息债务的管理权限统一上收到集团公司，尤其是将短期贷款纳入到集团公司统借统还的范畴之中。通过统筹融资管理，有力地压缩了负息债务规模。2009年上半年负息债务（包括短期借款、长期借款以及应付票据几项之和，不过这其中要考虑油价下降、应收账款和存货几个方面的综合影响）较去年同期降低了47%。同时充分利用集中后的规模优势，帮助规模较小的成员企业提升融资能力、降低筹资成本。

第三，多渠道融资，加强资金调剂，降低整体财务成本。在集团内部，采用委托贷款的方式，将集团公司和成员企业的闲置资金调剂给资金需求方使用。针对境外公司资金充裕的情况，努力协调相关成员企业按照公平合理的原则，采用贸易融资的方式实现内部资金融通。对于经营资金的缺口，集团公司与各商业银行开展了广泛合作，不断与各个银行沟通、商谈，探讨创新融资方式，同时将与主要协作银行的银企合作从业务层面提升至战略层次，并取得了超过往年1倍的银行授信规模，为渡过金融危机后的“紧日子”做好了准备。对于临时出现的资金缺口，通过由集团公司向银行申请循环贷款和法人账户透支等方式，快速、及时地满足了成员企业生产经营的资金需求。

第四，做好投资收益管理工作，战略性调整业务板块。为确保资金循环的正常进行，集团公司加强了对成员企业经营收益的管理工作，严格要求各公司按照可供分配利润的70%进行利润分配。2009年上半年，以利润分配形式从成员企业收回投资共计2.5亿元。此外，根据集团公司总体发展战略，还处置了管输公司的部分股权，收回投资3亿余元。

第五，加强资金预算管理，提高资金使用的计划性。为了减少资金沉淀，提高资金的使用效率，集团将资金预算从以往的半年、季度缩短到周、日。通过准确的日资金计划，集团公司和各成员企业的资金管理工作融为一体，资金需求和融资计划完全同步，既减少了资金沉淀，又避免了财务费用的无效支出。

四、重视信息化管理，提高财务管理水平

集团公司的财务信息系统包括SAP核算系统和BPC资金管理系统，从目前情况看，财务系统运行平稳，能顺利完成日常的账务月结、合并报表、资金归集与下拨等核算和管理工作，对成员企业会计集中核算度达到98%，境内企业的资金集中监控度达到95%，资金集中结算度达到90%，为集团公司推进精细化管理、提高集团决策效率、提升整体竞争力提供了信息支持。

SAP核算系统包括总账会计、应收账款、应付账款、固定资产、成本中心、内部订单、企业合并等子模块，为集团公司提供了资产会计、客户信用管理、部门预算管理、资产预算控制、准确生成合并报表的数据处理工具，搭建了一个数据集中、数据共享、政策统一的信息处理平台，提高了集团会计核算质量，提升了财务基础工作水平。集团公司各级母公司充分利用ERP技术平台，加强了对下属企业的财务管理和业务指导，规范和统一了会计政策和计量标准，使各子公司的会计信息更加透明、准确，提高了集团公司各级企业的会计信息质量。ERP系统的成本中心会计，帮助各公司细化了各项费用的预算管理和控制，通过对成本中心的各项费用进行事前计划、事后归集及合理摊配，及对各成本中心的考核，合理、有效地控制了各项费用，形成了以全面成本管理为核心的成本管理体系。

五、深化全面预算管理

从最开始的基于主要财务报表的财务预算到财务预算与业务预算的有机结合；从预算由财务部门一家出到今天的预算编制、审核、执行的分类归口管理；从简单粗放的预算编制到现在的编制、审核、监督、考核一体化管理，集团公司的预算管理工作取得了显著进步。

1.全面预算管理制度体系初步搭建完成。集团公司通过实施《全面预算管理办法》、《成本费用管理暂行办法》和《预算考核管理办法》，初步构建并完善了预算组织制度、预算报告制度、预算考核制度、预算指标体系、预算监控与调整制度。各成员企业也参照集团公司的文件精神，结合各公司的特点完善了自己的预算管理制度。

有限公司结合实际起草了《全面预算管理暂行办法》，为全面预算管理工作建立了制度保障；为确定维修费预算的标准，有限公司下发了《维修费用核定标准管理暂行办法》，用各类资产不同的维修费率对年度修理费进行审定；同时，为加强维修费的管理工作，近期已完成《维修费核算管理暂行办法》，这些制度的制定为提高有限公司预算业务准确性打下了坚实基础。

新加坡公司成立了全面预算管理委员会，建立了各部门的分工合作制度，对所有费用支出和资本性支出均按预算内项目、预算外项目分类，按限额制定不同的审批流程，严格控制各项支出。同时，新加坡公司按月编制滚动预算，及时掌握公司经营情况，修正短期经营策略，将预算管理落到实处。

2.全面预算管理组织体系基本理顺。按照集团公司全面预算管理办法，集团公司层面建立了预算管理委员会——预算管理办公室——业务部门三层级的预算管理组织体系，并要求各成员企业结合自身特点，建立相互关联的多层级的“金字塔”型预算管理组织体系，借助多样化的管理手段实现预算目标逐级分解落实、层层考核。

物流公司2009年形成了以预算管理为龙头、绩效管理为手段、薪酬管理为体现的“三位一体”的企业管理模式，积极发挥预算管理参与者的作用，在各职能部门设立了兼职预算管理员，加强预算管理办公室与各职能部门的联系，使预算编制与执行过程中的沟通反馈变得更加灵活便捷，把预算目标分解到了每一个业务部门。

3.预算管理报表不断细化、预算监督考核逐步完善。目前集团公司根据预算性质分别建立了业务预算、投资预算、资金预算、筹资预算、财务预算等报表形式，并根据经营需要不断细化。上半年集团公司又下发了《预算考核管理办法》，加强了对预算的监督考核管理，从预算的编制、审核、执行、监控、分析和调整等方面进行全面评价，真正发挥了预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。■

责任编辑 刘莹