中铁二十一局集团公司隶属于中国铁道建筑总公司，是于2004年由原兰州铁路建设集团、乌鲁木齐铁路工程集团、中铁二十局第三工程有限责任公司等单位整合组建的大型国有企业，现下设8个子公司、1个分公司及若干个直属工程指挥部（项目部）。集团公司具有光荣的历史传统，在不同的历史时期均创造了辉煌业绩：20世纪50至60年代铺设了新中国第一条最长的铁路——兰新铁路；20世纪80至90年代承担了孟宝电气化铁路、兰新铁路复线、宝中铁路、大秦铁路、石兰电化铁路、天兰铁路二线等一大批国家重点工程的建设任务，在兰新铁路复线建设中谱写了“龙腾大西北”的辉煌篇章。进入21世纪，伴随西部大开发战略的推进，集团公司不断发挥自身优势，在全国铁路新线建设、提速改造，高速公路和工业、民用建筑等诸多工程建设中，均显示出强大实力，完成了一大批具有“中国之最”的“高、大、难、新、尖”工程。“企业管理以财务管理为中心。”在中铁二十一局集团公司的发展驶入快车道的今天，财务管理究竟为其快速发展提供了哪些强有力的支撑？笔者为此采访了中铁二十一集团公司总会计师王耀华。

改革创新谋发展

在采访中，王耀华谈到，中铁二十一局集团公司在2004年成立之初，面临着历史包袱沉重、企业基础管理薄弱，财务管理水平参差不齐等问题。作为集团公司的财务“总管家”，王耀华深感财务管理对企业发展的重要性。通过详细的现场调研、项目督察和座谈等形式，他迅速摸清了企业的整体状况，提出了建立“大财务、大成本、大银行”的财务管理体系，制定出了一套行之有效的管理模式。

王耀华认为，大财务就是企业管理以财务管理为中心，其本质是从价值角度对企业资源进行配置。通俗地讲，就是指站在企业层面的、按业务流程进行的、部门之间相互配合的、全员参与的、经过筹划的、以一定时段为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理活动。基于此，集团公司设置了财务、审计、成本管理和清欠办四个职能部门，构建了职责清晰、分工明确的制度体系，使财务核算、资金调控、成本控制和审计监督有效结合，初步建立起现代企业的财务管理模式，将“大财务”管理理念渗透到了企业生产、经营的全过程。王耀华还倡导建立了企业领导人10项业绩指标考核奖罚体系，即将银行上交款、净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、应收账款周转率、资产负债率、债权债务平衡状况、全面预算管理、优良性资产增长情况纳入业绩考核体系，集团公司每年与所属单位签订责任合同，所属单位的责任完成情况与其经营主管、全体职工的收入挂钩，且上不封顶，下不保底，从而划清了各级的经营责任，理顺和明确了各级的经济关系。此外，王耀华还倡导建立了以银行上交、实现利润、安全质量、信誉评价“四位一体”的成本否决体系，即出现“未完成银行上交款、出现重大安全责任事故、出现重大质量责任事故、被建设行政主管单位通报停牌并造成企业一段时间内暂停投标资格”这四种情况之一者，将否决合同中的全部指标及奖励。

为适应现代企业财务管理的需要，王耀华在集团公司大力推进了三大财务信息系统。一是全面实施财务集中管理。集团公司成功架构了以网络技术为基础、以数据集中管理为目标的财务集中管理模式，提高了财务工作效率，规范了集团公司的整体会计核算，使财务信息质量、财务管控能力和财务管理水平都上了一个新台阶。二是积极推行资金集中管理。集团公司依托银行遍布全国的分支机构和安全、便捷、可靠的结算网络，将所属各单位分散于全国各地银行账户内的资金实时归集到“集团一级账户”，形成集团公司的“资金池”，提高了资金使用效率，降低了资金成本。三是构建网络报表系统。目前，集团公司网报上线率达到了100%，实现了集团公司和子公司二级单位在网报中进行报表合并和填报、三级单位离线填报并上传的目标。三大信息系统的启动与实施标志着集团公司财务管理逐步迈上了新台阶，更成为上市公司财务管理现代化的主要标志。

为保证集团公司的高效运行，在王耀华的主持下，中铁二十一局集团公司还相继制定了《项目财务管理办法》、《项目成本核算管理办法》、《项目责任成本管理办法》、《清收债权清理债务办法》等管理文件。从财务核算体制上防止了“穿新鞋走老路”，构建了适应现代企业财务管理制度的基本框架。

精细管理创效益

现阶段，我国建筑市场的竞争已现白热化，建筑企业普遍步入了微利时代，如何在激烈的市场竞争中生存与发展是集团公司必须解决的重要问题。面对新情况，中铁二十一局集团公司坚持走“集约型、精细化”管理之路，把精细管理作为改变企业经济增长方式的根本途径，构建起了大成本管理体系。

首先，建立三级责任成本管理体系，并实行“两挂钩、两不准”。其中，两挂钩是指：分子公司收取项目上交款与项目部的责任预算总额挂钩；职工收入与责任预算执行效果挂钩。两不准是指：工程公司没有编制、审批下达项目责任预算的，不准向项目部收取任何费用；项目部没有开展责任成本管理的，不准发放职工工资。此项措施的实施使集团公司的在建项目基本杜绝了亏损。责任成本管理的具体操作办法为：在工程中标后采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本；之后采用“顺推法”确定责任成本，即通过实地考察施工项目的工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，并根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目责任预算，将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、班组、人员的责任成本；同时定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚并进行细致的数据分析，不断提高成本管理水平。

其次，推行全面预算管理。一是各级领导提高了对预算管理重要性的认识，支持财务人员工作，预算编制的科学性和准确性得到了提高。二是将集团所属指挥部、办事处预算都纳入年度预算，并对所属分子公司的年度预算实行报批制度，保证了预算的严肃性。三是强化预算执行的过程控制，实时进行预算执行的考核、分析，加强了预算执行的约束力。四是将全面预算管理与责任成本管理结合起来，推进项目部全面预算管理，使《建造合同》的执行更加规范。五是高质量完成各类财务决算报表的编报工作。六是强化资金运作，全力保障生产经营工作顺利进行。

第三，加强工程款管理。工程款被拖欠始终是制约建筑工程企业快速运转和和谐发展的瓶颈，集团公司每年被拖欠的工程款数额巨大，加上集团重组后历史遗留问题较多，因此清欠工作面临很大困难。对此，王耀华要求“必须变被动清欠为主动清欠”，并及时建立了两级清欠组织，配备了专职人员，以“定目标、定责任、定任务、定合同，组织落实、人员落实、资金落实”的“四定三落实”为清欠指导方针，改变过去以“拖欠款”为中心的清收管理模式，转而以“拖欠责任人”为中心，以“清收债权、处理债务、防止前清后欠”为重点，强化了债权债务管理，建立了清欠长效机制。同时，按照《债权债务管理办法》和《已销号项目债权债务管理办法》的规定，集团公司建立健全了资料管理制度，强化了清欠基础工作，对债权债务按金额大小、欠款时间长短、项目内容分类、分项地建立了债权债务专项台账，并实施动态管理，使清欠工作进一步规范化、制度化。

资金管理见成效

众所周知，资金是企业的“血液”，中铁二十一局集团公司在刚组建成立时资金极度紧张，一方面要保证企业正常生产经营资金的需要，另一方面又要筹措资金解决历史遗留问题。面对这样一个严重“贫血”的企业，王耀华结合自己多年的财务工作经验，提出了“大银行”管理理念。简单的说，就是企业的财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流管理为中心，多措并举，多管齐下。

第一，加强银企合作，拓宽融资渠道。集团公司与多家商业银行达成了合作协议，建立了全面的合作伙伴关系，获得了综合授信额度、贷款利率下调、保函手续费减免等多项优惠政策。同时，集团公司还科学合理地安排对外资金结算方式，利用当前各银行给集团公司的综合授信，使用银行承兑汇票等结算方式办理对外结算，节约了流动资金，降低了财务费用。集团公司还分别获得了中国建设银行、中国工商银行授予的AAA级信用等级及省级“文明单位”、“思想政治工作先进企业”等称号，这大大提升了中铁二十一局集团公司的信誉，为经营承揽工作提供了有力保障。

第二，坚持“现金至尊”理念，防范企业财务风险。集团公司注重培育忧患意识和危机意识，坚持“现金为王”，全面落实资金集中管理工作：一是各级主管领导高度重视资金问题。二是全面实施资金集中管理工作，形成集团的“资金池”，进行内部余缺调剂，有效解决了集团及各子公司资金紧张问题，提高了资金使用效率，降低了资金筹措成本，为生产经营快速扩张提供了资金保障。三是对已完工项目及时并账或集中管理，全力以赴抓好近几年来完工项目的收尾并账、清收清付工作。四是抓紧落实垫资项目的清概和资料收集整理工作，保证清概工作顺利进行，争取尽早办理结算，回笼资金。五是通过网上银行，实现了资金的动态监控，有效防范了资金风险，提高了资金的使用率。

梦想有多大，舞台就有多大。相信在建筑施工市场的广阔舞台上，在财务管理水平持续提高的强大支撑下，中铁二十一局集团公司这位优秀的“舞者”一定能够呈现出更美、更壮丽的舞姿，谱写出更嘹亮的时代凯歌。■