基于绩效改进的经济活动分析，是企业持续改进经营绩效的管理活动。中国石化股份有限公司（以下简称中国石化）根据自身特点，积极探索基于绩效改进的经济活动分析新模式，为实现公司的战略目标起了积极的促进作用。

一、中国石化的组织架构、管理模式与分析现状

中国石化的业务范围涉及原油开采与外购、炼油化工生产加工、油品与化工产品销售。其组织架构设置包括三个层面：一是机关职能部门，包括财务、生产经营、物资装备、发展计划、企业管理等部门。二是按业务板块设置了油田、炼油、化工和销售事业部。三是分（子）公司以及其他专业公司。

在管理模式方面，中国石化采用“一级法人、二（多）级管理”：机关职能部门为公司决策提供支持，发挥参谋作用；各事业部既是总部决策层的参谋，也代表总部对所属分（子）公司行使管理权；分（子）公司总体上实行扁平化管理。但油田和销售板块的企业因受地理区域影响，扁平化管理没有完全到位。

近年来，中国石化的经济活动分析工作已经实行制度化管理，各层面均按月通过会议形式组织经济活动分析，对改进管理、提升效益发挥了较好的作用。但从中国石化整个经济活动分析的现状来看，还存在以下问题：一是纵向沟通不畅，上下游企业之间存在较为严重的分割现象，同时由于信息的不对称，总部层面对基层信息的了解和掌握受到限制，无法体现一体化经营的效果。二是横向沟通不畅，同一业务单元企业之间的相互竞争，导致管理和技术方面的成果不能有效共享，对比分析的差距不能通过标准化的技术应用和作业流程来加以改进。基于此，中国石化结合自身的管理特点，找准经济活动分析的功能定位，明确各管理层面的关注点和经济活动分析的重点内容，建立了各层级、各部门深度参与，围绕绩效改进积极探索经济活动分析的新模式。

二、基于绩效改进的经济活动分析新模式

（一）总部层面的分析

按照中国石化的组织架构设置及其职能定位，总部高层与相应的机关职能部门，构成了中国石化的决策中心与投资中心。决策层在企业管理过程中关注的重点是战略及其驱动因素，包括投资战略、经营战略等，从总体上确保企业的持续盈利能力，从战略上推进新的效益增长点。

总部层面的经济活动分析，是决策中心对企业战略及其执行情况的绩效分析，旨在分析和研究战略执行过程中存在的偏差、原因及其应对策略。因此，分析的重点包含以下四个方面：一是战略投资进展情况，包括油气资源勘探开发、炼油化工等固定资产投资重点项目的设计、物资采购、工程建设施工、生产准备等各关键节点的进度控制，以及战略并购和资本运作的实施情况。二是年度经营预算执行情况，重点是影响公司运营的各项关键绩效指标，包括投入产出的数量、损耗等技术经济指标，利润和成本费用等财务效益指标，以及市场营销总体状况等。三是宏观经济政策与走势分析。四是涉及整体优化的事项，重点关注一体化运行的效率与效果，调整资源配置，进一步调整和理顺体制与机制方面存在的问题。

总部层面的经济活动分析，是在财务部门的主导下，由职能部门和各专业公司分工负责。财务部门分析的主要内容是定期通报财务绩效指标、预算执行情况和存在的问题，包括利润、成本费用和资本支出等关键指标，以及宏观财经政策方面的分析工作。各部门围绕职责分工和应分析的重点内容，从整体优化的角度进行系统思考分析，对预算执行过程中存在的问题分析原因，并提出改进措施。财务部门必须统筹协调好分析工作，特别是分析内容涉及到多个部门时，要明确牵头部门和配合部门，以提高分析效能。

（二）事业部层面的分析

在中国石化一体化管理体系中，事业部层面起着承上启下的作用。从企业管理角度来看，总部决策层的战略意图，已经分解为事业部层面的行动预算，因此，事业部层面分析的关注重点是：战略和预算的执行，新增产能的投用，通过技术创新和管理创新的应用，推进业务单元的全面绩效改进，保持和改善持续盈利能力。

事业部层面的经济活动分析重点体现在以下四个方面：一是影响业务单元效益的宏观经济政策与形势，如环境保护政策的调整变化、产品质量升级要求、税收政策调整以及市场变化趋势等，从总体上把握业务单元的经营业绩。二是新技术和新产品的开发应用。专业化管理要求事业部必须高度重视技术管理，根据市场导向性需求和降低能耗、物耗等提升内部管理的需要，委托研究机构或指导分（子）公司开发和应用，并跟踪分析开发进度和应用效果。三是分（子）公司绩效差异分析。在跟踪各单位预算执行情况的基础上，总结分析存在差异的驱动因素，推广先进企业的管理经验和应用技术，指导后进企业落实绩效改进措施。四是跟踪技术改造进展，确认改造成果是否达到预定目标，从而进一步落实绩效改进的基础工作。

事业部作为业务单元的管理中枢，需要建立和完善基础数据，分析和评价各分（子）公司的绩效管理情况。事业部层面的经济活动分析还需从管理上解决两个方面的问题：一是建立公共数据库系统，形成共享数据、共享管理经验、共享技术应用的机制。二是消除业务单元及各分（子）公司的内部竞争。

（三）分（子）公司层面的分析

中国石化的分（子）公司作为利润中心，其经济活动分析紧扣企业经济效益这一主线，重点围绕“开源”与“节流”两个方面开展经济活动分析工作。在“开源”方面，一是动态跟踪市场变化，研究和调整营销策略，力争将产品卖出当期最好的价格。二是以市场需要为导向，优化工艺流程，调整产品结构，多生产高附加值产品，并充分发挥企业内部的研发力量，开发适销对路的新产品。三是优化经营方式，协调好资源、产能和市场的关系，做大经营总量，创造更高的边际价值。在“节流”方面，一是采购环节的分析与管理，降低采购成本、减少储备资金占用等。二是物流配送优化分析，包括物流配送的运输方式、区域等，提高物流配送效率，降低物流成本。三是生产环节的能耗、物耗和损耗分析，探寻和总结降低耗费的管理和操作方法，通过苦练内功来提升成本竞争力。四是生产作业流程分析，减少无效或低效作业环节，开发应用新的工艺技术等。此外，还定期开展投资成本分析，从源头上控制未来的制造成本，持续提升企业竞争能力。

分（子）公司在开展分析时，要把握好两个关系：一是企业长远利益与短期利益的关系。二是局部利益与整体利益的关系。

三、分析时需关注的问题

基于绩效改进的经济活动分析新模式以日常分析为主，但要更好地利用以下两种方式：一是强化以书面报告为载体的专项分析，即对重要经营方式、作业或流程等动态跟踪，促进信息的沟通与传递。二是加强典型分析，将利润中心和成本中心作为重点内容，进行分析和总结。由于所有的经济业务最终均通过财务信息体现出来，因此对于专项分析和典型分析，需要由各级财务部门担当组织者，统筹协调其他部门参与分析，并做好相关策划工作。■

责任编辑 刘黎静