针对变化多端的外部经营环境，企业的战略计划与预算体系如何设计并有效运作，这个问题极具挑战性。笔者在此以西方八大石油公司为例，分析其在不确定性环境中如何制定战略计划与预算，以期为当今我国公司应对不确定性经济环境、再造企业的战略计划与预算提供借鉴。

一、案例介绍：八大石油公司的计划与预算体系

西方八大石油公司包括埃克森、美孚、壳牌、英国石油、德士古、埃尔夫—阿基坦、埃尼和阿莫科。这些公司在经营和市场上具有以下共性：（1）是世界上最大的工业公司。（2）外部环境极为复杂多变，很具时代性。它们在经营战略上呈现垂直一体化、多元化和多国经营的特点，不同部门间联系密切，使得内部如何协调问题突出。（3）在战略计划方面，一直处在领先地位，率先创设了计划部门，并综合运用了经济预测、风险分析、投资组合计划和情景分析。（4）经历了行业从稳定到动荡的一次剧变。

笔者在此使用了比较案例研究方法，试图解释三个问题：（1）大型跨国公司战略制定体系的主要共性是什么。（2）商业环境日益动荡，对战略计划过程的影响如何。（3）公司的战略计划体系在何种程度上符合了战略计划的“理性设计学派”所提倡的理性、分析性、正式性以及员工驱动的特点，又在多大程度上符合了“突发过程学派”相关的紧急战略。

1.共性：八大石油公司拥有的“通用性”战略计划循环体系

八大公司都围绕年度计划循环致力于建立一种正式的、固化的战略计划流程。

第一，公司总部提出年度计划指导原则。年度计划循环的出发点是由公司总部制定计划指导原则和计划假设通告（这个通告会在制定业务层面的战略计划时使用到），包含两个主要部分：（1）外部环境的假设。一般包括在计划期内关于能源市场的一些特征的指导——需求、供应、价格以及成本与售价的差额。总部提出一系列计划假设是公司内部战略计划的共同基础。（2）制定优先事项、指导原则和业绩期望的报告，这属于战略计划的基本方向。该方向的主要内容就是设定公司宽泛的绩效目标，比如把资本的投资回报率提高到12%、把每桶油的成本降低10%、110%的储备周转率等。

第二，各业务单元起草业务计划草案。八大公司的战略计划都是自下而上的，各个业务单元首先提出各自的战略计划草案。

第三，与公司总部进行讨论。各业务单元把战略计划草案提交给公司总部。在经过公司计划人员最初的分析之后，总部资深高管和分区域高管将举行一次会议。这种面对面的会议一般持续2个小时或者整整一天，讨论公司战略的合理性、战略所隐含的业绩要求、部门目标与公司目标的一致性等问题。

第四，修正各业务单元的业务计划。

第五，年度资本和经营预算。战略计划的过程与年度预算过程紧密相关。尽管年度预算是由控制部门协调和管理的，前一年的战略计划一般会为下一年的资本支出预算和经营预算提供依据。

第六，公司年度计划。企业计划是各个业务计划的汇总，这项汇总工作主要由公司总部的战略计划部门来完成。

第七，董事会批准。战略计划形成的最后程序是由董事会批准公司总体和各业务计划。

第八，绩效指标。从公司层面和业务层面的计划中，提取有限数量的关键财务和战略指标，这些指标提供了业绩控制和评价的依据。这个绩效指标和整个计划周期相关，它更详细地强调来年的目标。

第九，业绩评价。该业绩目标提供了在企业级别上评估业务绩效的依据。除了持续的业绩监控，另一个关键的手段是公司高层管理团队和部门的高级管理人员之间进行的年度会议，会议的内容是讨论前一年的业绩。

对于那些财务年度和日历年度周期一致的公司，战略计划的周期开始于春季，公司和业务计划最终在每年的11或12月份通过，业绩的回顾在第二年年初进行。

2.权变：八大石油公司战略计划系统的重大变化

在过去的几十年间，战略计划系统的基本框架（计划周期和关键步骤）是稳定一致的，但是在具体计划过程、制定战略的职责、战略内容、计划的作用方面变化很大，主要体现在以下方面：

第一，计划过程日益非正式化。公司计划不再强调正式的书面文件和投影演示，特别强调开放性的讨论（比如英国石油和阿莫科要求在陈述战略时减少图表和幻灯片的使用）。这种开放式的讨论，一般在公司总部高管和业务部门管理层之间进行，以会议的形式面对面进行口头讨论。使得以往固定的、标准的计划循环越来越灵活，一些公司（比如阿莫科和壳牌）允许所属各业务单元的管理者在需要的时候还可以变更战略计划或者制定新的业务战略。

第二，战略计划的制定程序从自上而下改为由下而上。主要体现在两个方面：公司的战略制定权由公司总部管理层转到各部门和各业务单元管理层；战略制定人员由以前的战略计划专员转为一线经理。在战略计划制定过程中，公司只提供关于未来的多种提示和预测，为部门指明战略的方向。公司总部放权的制度保障是“业绩目标”和“业绩考评”。各部门负责具体战略的制定，同时也为其业绩全面负责，其中财务预算的制定和反馈评价起着重要作用。

第三，战略计划的内容发生变化。主要体现在：（1）计划的时间跨度不断缩减，越来越强调中短期计划。不过，产业链上下游是有差别的，上游仍然是以10-20年的长期计划为主，但下游明显偏向于中短期计划。（2）计划内容从详细计划转向战略方向。（3）在战略中越来越强调绩效计划和目标指标。这些指标主要包括：财务目标（首要目标），这主要集中在总利润（特别是在净利润和经营利润上，也有强调经济利润的，比如EVA的情况）和盈利比率上（最常用的是投资资本的回报率）；经营目标，如上游的目标包括生产、油井开钻、租赁协议等，下游的目标包括吞吐量、产能利用率、存货等；安全和环境目标；战略里程表，这是一个用来衡量战略执行情况的中期考核指标，比如是否达到了规定的成本降低目标或者是否成功引入新的产品等；资本开支限额。

此外，所有的公司都会根据业务部门提交的月度业绩报告，以财务数据为主线，对绩效进行评价。年度的绩效考核会在第二年的年初进行。

第四，战略计划的作用发生变化。（1）公司战略计划为制定决策提供所需要的技术和方法以及交流和知识分享的平台。（2）战略计划为一种协调机制。对协调作用的重要程度因公司而异。企业经营越分权，战略的协调作用越重要。（3）战略计划为一种控制机制。增强对日益壮大的公司的控制能力是企业制定战略的一个主要原因。预算系统作为短期的控制工具和作为中长期控制工具的战略计划相互补充。

3.差异：八大石油公司的战略计划制度的重大区别

在大体相同的计划框架下，八大石油公司战略计划体系也有明显的差别，这主要体现在战略计划的持续期间、战略计划的作用和目标、正式化的程度等方面，八大石油公司战略计划的主要特征如下表。

二、启示

根据以上分析，笔者认为对于处在不确定外部环境和越来越崇尚“战略计划、全面预算或绩效管理”的我国企业来说，启示颇多，既有理念上也有流程设计和具体技术上的，具体体现在以下方面：

1.理念的整合：整合战略计划与预算制度的“理性设计”和“突发过程”两种理念

在企业的计划与预算制度设计上有两大理念：一是“理性设计”理念。认为战略计划与年度预算是一个自上而下管理体制的产物，公司高管“有水平、有能力”，能制定出理性的战略计划及其有效的全面预算，强调各部门下属业务单位对计划与预算不折不扣地落实与执行，计划与预算的“刚性”特征明显。二是“突发过程”理念。这种理念战略是对环境变化即时反应的结果，由于外部环境的动荡、战略目标的不确定性和内部信息不对称等原因，企业计划与预算指标很难做到果断、理性和准确，强调企业计划与预算确定不可能是“一年一次”，只能反复沟通并强调自下而上的计划与预算的过程。

八大石油公司的实践表明，战略计划预算的“理性设计”和“突发过程”两种理念是可以整合的。虽然八大石油公司战略的最终决策权仍在公司高层，但其战略计划已不再是纯粹的自上而下，而是一个以自上而下为主导、上下结合的计划过程。它通过部门间反复沟通，能迅速对环境变化做出反应，增加战略执行力；同时突出战略计划预算的宏观性，保证总部在战略问题上的领导力。

2.概念的变化：“大计划”与“小预算”的融合

从概念层面上讲，计划是属于企业“规划”范畴，其制度刚性较弱；而预算更偏重于“人格化的计划”，与“责任”相关，刚性很强。按照这个通行概念，八大石油公司都是一套“大计划”与“小预算”配合的制度体系。这样公司中很多个“小预算”就像一个个小齿轮，在公司大计划的牵引下有机契合在一起。

因此，企业高层需要统筹规划部门和财务部门的责任，使计划与预算能够有效链接：在战略问题上统揽全局，通过总公司的“大计划”指导预算的编制；在具体执行和反馈上强调各单位的自立自主，提高计划执行的灵活性。

3.内容的充实：通过多情景分析把不确定性纳入计划与预算内容

面对动荡的环境和不确定的未来，如何制定企业计划与预算战略。通过对八大石油公司的分析，认为建立多情景计划是一个良策。多情景计划放弃了单一、固化的计划情形，设想出未来可能出现多种情形，分析各种情形下企业经营所面临的新机遇和威胁、战略计划选择的范围、企业理应采取的不同策略以及在不同情形下各项计划的财务结果，并相应地制定备选的预算与业绩目标。多情景计划作为一种改进的计划手段，它提高了计划的科学性和有效性。

4.流程的分权化：计划与预算编制的权利下放与非正式化过程

在八大石油公司的战略计划演进当中，战略计划的形成路径发生了变化，在具体的战略制定中，首先由各个子公司对其利润、增长以及战略进行评估，编制预算，然后汇总至总公司，总公司将它们与宏观经济环境相结合，把这些信息整合成公司的大计划。大计划制定之后，依托强大的计划跟进系统，将计划和预算的制定、执行粘合在一起，而各个子公司按月制定预算，并定期将子公司的运营报告汇总至总部，描述近期的前景，并对以后几个季度和整个财年的预期及时更新。在这个过程中，战略计划预算的执行监控越来越非正式化和分权化，这就成为应对不确定性环境最为有效的计划流程制度安排。■

责任编辑 刘黎静