把企业当作“人”进行经营管理，既能赋予企业盈利的功能，也能赋予其精神和文化。企业的成本控制亦然，不但要用硬件——严格的制度控制其“身”；还要用软件——认同的文化控制其“心”。“3+1”成本控制新体系就是基于这个思想而建立的，其“硬件”系统包括三层成本控制：决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制，“软件”系统就是行为成本控制。“3+1”成本控制体系期待能为企业解决两方面问题：一是促进企业从局部单一的成本控制上升到整体系统的成本控制；二是促进企业成本控制从单纯的会计控制上升到全面的全员控制。新体系的构建是从成本管理角度出发的，与企业现有的成本核算方法并不发生冲突。

1.决策成本控制。决策成本在企业是客观存在的。应该关注的是，决策成本在我国企业里很容易转化为老板的“点子成本”。在决策机制不健全、尤其是个人说了算的企业里，“点子成本”时有发生，这方面有不少教训。控制我国企业的决策成本、尤其是“点子成本”的建议具体有四：一是企业领导要熟悉大小环境。企业经营的领域是小环境，之外是大环境，大环境影响甚至会引导小环境。如果大环境发生了变化，企业没有顺势修正，就有可能损失决策成本。二是多听取反面意见。在上一个项目时，要多听听反面意见，尤其是那些曾经失败过的人的意见。企业要形成乐于听取反面意见的文化环境，要鼓励各级领导和员工敢于发表反面意见。三要建立完善的决策机制。拍脑门上项目与经过科学论证决策上项目，结果肯定是不一样的。可以借鉴先进企业的经验完善机制，重大项目决策应该有专家参加。四是针对一些老板的强权心态，应在企业推行“少数服从多数”的民主集中制，建立“企业决策委员会”，重要的决策成本支出应当上会表决。

2.管理成本控制。管理成本是伸缩性很大的成本。笔者的控制建议有四：一是建立完善的管理机制。降低企业的管理成本，要借鉴先进企业的做法，结合本企业实际，制定具有激励作用和创新精神的管理机制。二是通过“请进来、走出去”的方式，提高管理人员自身的素质和管理水平。通过学习来改善管理方法和手段，强化现代管理意识，降低管理成本。三是把管理人员的积极性和能动性与其个人利益进行捆绑。通过预算把管理费用划分到部门，超支扣工资，节约发奖金，督促管理人员主动节约招待费用等管理成本。四是针对企业的浪费现象和一些人“不花白不花”的心态，用制度（比如举报）和文化提倡道德成本的观念，划定成本底线，逐渐培育“浪费企业财富就是犯罪”的文化氛围。

3.业务成本控制。在借鉴价值链管理和成本企划等方法的同时，笔者的具体建议有三：一是制定各业务环节的成本标准，进行标准化经营。这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的费用记录、参照先进企业的费用指标制定，也可以根据预算来制定。这样做便于日常成本的精确控制，也有助于准确测算利润，用目标利润激励员工。二是要从细节抓起，抓西瓜也要捡芝麻。业务成本的控制主要由全体员工来完成。对普通员工来说，让他抓个西瓜很难，但捡一些芝麻很容易。比如蘑菇种植企业，在包装产品时用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。在保证质量的前提下，根剪大了，分量就轻了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，成本也就低了。而剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本控制意识。所以要对全员灌输成本控制理念，让每个员工都有成本控制意识，时刻指导他们的具体行为。三是要进行纳税筹划，合法地获取税收效益。

4.行为成本控制。任何成本支出最终都是由人的行为产生的。所以，成本控制归根结底是行为成本控制。文化有差异，不同文化环境中的心理模式和行为也有差异。比如“士为知已者死”的精神，西方人很难理解；而公私分明的处事方式，国人又很难做到。企业高层、中层管理人员和基层员工所处的层面不同，需求就不同；即使同为高管，其就业理想也有差异。这些都会导致其行为的差异。人的行为是由意识决定的，所以，控制行为成本的核心是控制人的意识。而控制人的意识，第一步要靠企业的激励制度，第二步则要靠企业的优秀文化。而企业文化是在有形的管理制度上逐步形成的一个无形的系统，这个系统能够左右各层次员工的行为，一旦形成，行为成本就在掌控之中了。

责任编辑 刘莹