中信金控数智化资本管理创新实践

薛媛媛　张志国

作者简介：薛媛媛，中国中信金融控股有限公司财务部总经理；

张志国，中信科技发展有限公司副总经理。

摘要：金融控股公司在实践过程中面临着历史经验难以借鉴、穿透管理要求高、数字化建设难度大等挑战。中国中信金融控股有限公司以精细化管理加强体系建设，以数字化赋能加强落地保障，搭建涵盖数据、系统、场景的数字化管理模式，以此为基础赋能资本管理全流程环节，有效释放综合管理效能，为公司及其附属金融机构可持续发展提供了有力支撑。

关键词：金控公司；数智化资本管理；精细化管理；资源配置；资本节约

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2025）14-0026-05

一、建设背景

金融控股公司（以下简称金控公司）是我国金融体制的改革创新实践，承担着维护金融机构资本安全稳定的职责，在跨业态资本管理方面进行了初步探索。然而，其在发展实践过程中仍面临着多重挑战。

（一）缺乏可借鉴的跨业态资本管理经验

跨业态资本管理是一项系统性的复杂工程。金控公司作为多业态金融机构的统筹管理机构，下属金融机构呈现业态复杂、监管体系、风险特征、管理模式各不相同的特点，难以采用一般性手段进行统筹管理，例如，银行业、保险业风险外溢性强，证券业和信托业轻资本运营特征明显，各业态监管部门的管理重点往往各不相同。过去我国境内金融行业以单一金融业态资本管理为主，缺乏跨业态的资本管理实践。如何统筹不同金融业态的共性与个性特征，在搭建统一制度体系的同时兼顾各公司特殊的管理需求，是金控公司需要解决的难点问题之一。

（二）精细化、穿透式资本管理需求迫切

随着我国金融市场功能日趋丰富、居民及企业的金融需求日臻多元及金融科技等技术的快速发展，金融机构业务的复杂度明显提升，例如，银行业供应链金融、证券业衍生品投资交易、信托业家庭服务信托、保险业物联网及区块链保险等新兴业务竞相出现，在实现业务发展的同时也明显加大了股东管理的难度。同时，各业态资本监管长期趋严趋细，银行业资本新规、证券业风控指标管理办法、保险业偿二代二期规则等监管标准更为细化、覆盖面进一步拓宽，金融机构资本计量及评价的复杂性明显提高。为实现全面、有效、科学的统筹管理，金控公司需要进行精细化、穿透式资本管理。

（三）数字化升级难度较大

数字化是金控公司实现精细化、穿透式资本管理的必然要求，但由于金控公司具有明显的跨业态特征，数字化建设较单一业态存在更大的障碍。一方面，由于附属金融机构业务结构及面临的资本监管标准相差较大，指标体系、数据口径等相差迥异，金控公司需要对不同业态的数据进行集中式、主动式管理，实现横向可比。另一方面，子公司数据治理能力亦各有不同，部分金融机构数字化程度有限，难以与金控公司信息化系统进行有效衔接，制约金控公司整体数字化建设，“木桶效应”更为明显。

二、建设实践

中国中信金融控股有限公司（以下简称中信金控）成立以来坚持守正创新，积极克服上述困难挑战，逐步搭建跨业态资本管理体制机制，以全流程体系加强管理保障；不断筑牢数据及系统底座，以数字化手段赋能管理工作，形成“全流程体系+数字化赋能”双轮驱动的管理模式，实现管理精细化、流程闭环化、信息集成化、决策智能化，切实提升中信金控及附属金融机构资本使用效率。

（一）创新管理体制机制

1．建立健全全流程闭环管理体系。中信金控从各机构监管要求、业务实际、管理基础出发，锚定制度、组织、流程等方面靶向发力，明确精细化、集约化、服务国家战略导向的管理原则，理顺本部及附属金融机构职责分工，以此为基础对各业态的管理需求进行集成整合、全面覆盖，搭建涵盖规划、计量、分析、补充、配置等环节的全流程闭环管理体系，消除管理的空白死角，实现前期研判规划、中期执行应对、后期复盘总结的有效衔接，形成系统、协调、完备的管理体系。

2．构建数字化管理模式。围绕全流程闭环管理体系，中信金控一体推进建设涵盖“数据——系统——场景”的数字化管理模式，发挥数据要素的决策支持作用，做好多金融业态基础数据治理，健全指标谱系，实现跨业态数据集合的标准化管理与精细化下钻，夯实管理决策的数据底座。加强信息系统开发，建立健全金控行业首个跨业态资本管理系统，集成规划、计量、监测、报告等核心功能，突出自动化、强整合、高效率，打造数智化管理中枢。挖潜数字化应用场景，加强数字化手段在计量监测、多维分析等全流程闭环管理体系关键环节中的应用，将数字化工具嵌入日常运营与管理决策，保障管理工作落地见效。

（二）加强资本管理数字化建设

中信金控秉持“无数字化不工作”的管理理念，发挥资源整合与平台管理价值，以搭建、完善跨业态资本管理系统为主线，在数据治理、系统建设、场景应用等方面靶向发力，以数字化工具有效赋能管理工作高效开展。

1．加强基础数据治理。中信金控充分发挥综合金融数据聚合价值，采用融合应用、分级管理等方式加强统筹管理，推动构建资本管理“数据价值链”，促进数据要素的价值化、资产化。

一是搭建分层分域的指标谱系。中信金控聚焦资本监管、使用质效、管理支撑三大领域，优化指标体系架构。资本监管域以监管报表为基础，归集各公司资本规模、资本充足水平、杠杆水平、流动性水平等数据，重点关注各金融机构资本安全边际，为管理层守牢资本监管合规底线提供决策支撑。使用质效域聚焦业务、财务、资本数据的融合应用，算清各项业务、产品的资本占用及所创造的收入，摸清业务产品的价值贡献能力，以更细的数据颗粒科学评价公司资本使用效率。管理支撑域以内部管理需求为导向，设置重点项目过程管理指标，及时评价子公司管理落实情况，例如根据资本管理工作的流程环节，梳理四十余个关键目标，以此为基础形成精细化管理达成率指标，实现对子公司精细化管理水平的量化评估，更好指导本部管理决策。

二是统一数据计量标准。在各业态指标谱系的基础上，中信金控向附属金融机构传导统一的数据计量要求，推动其通过优化数据结构、规范检核录入流程、加强系统群开发等方式，做好核心数据的归集、清洗、核验、存储工作，并推动对监管报表、财务报表的精细化下钻，提升对复杂业务的穿透计量程度。

三是打造跨业态数据集市。中信金控结合各业态监管体系、业务实际，对各子公司数据进行标准化处理，逐步消除各金融机构数据在量纲、口径、颗粒度等方面的结构性差异，提升数据可比性及分析效率，例如，采用“自身资本充足水平/行业监管要求”对各子公司资本监管指标进行标准化转换，降低不同监管机构的风险偏好差异，更好衡量子公司资本富余程度，为跨业态统筹分析奠定数据基础。

四是完善数据治理规范。为优化数据治理组织流程、管理标准、质量要求等，中信金控通过细化数据标签、设定检核规则等方式，对上游数据进行校验避免数据失真，并保持数据结构与初始来源一致，保障数据的准确性、完整性，为后续加工处理奠定基础。同时结合管理需求，加强数据预处理及用户交互设计，提高数据的可读性和可维护性，便于后续分析与挖掘。

2．建立健全跨业态资本管理系统。中信金控强化信息技术驱动，以满足外部监管要求、支撑内部管理决策为目标，建立行业首个跨业态资本管理信息系统，推动资本管理工作向系统化、数字化升级。

一是推动信息集中、管理集中，建立跨公司、跨业务、跨层级的资本数据“一本账”，打通资本监管、业务经营、管理支撑等领域各类信息集，并与中信金控智慧办公、子公司资本管理系统等外围系统对接，实现中信金控与附属金融机构核心信息的全量接入、自动采集、有效集成，将以往点状的分散化管理转化为全面的集中化管理。

图1　中信金控资本管理系统建设情况

二是锚定全流程资本管理体系进行系统建设，加强管理环节的标准化流程设计，搭建资本规划、资本计量、资本分析、预警监测、压力测试、资本考核、报告管理、首页视图等8大功能（见图1），支持PC端与移动端访问，确保资本管理关键环节可视、可控，为穿透式管控提供了可靠的工具支撑。

三是全方位提升系统运营能力，做好业务侧与技术侧管理的协同发力，以业务需求为导向，做好各功能模块设计，加强与前端管理工作的衔接匹配，更好实现管理需要；以技术支持为保障，加强系统技术规划、架构设计、安全管理及日常运营维护，提升系统的安全性、可靠性、规范性。

3．持续丰富数字化应用场景。中信金控深入挖掘数据及系统应用价值，构建数字化工具的分层分类场景群，将数字化技术与经营管理相结合，多层次提升管理质效。

一是以操作类场景优化业务流程，加强资本管理系统与日常工作的衔接运用，将数据资源、功能模块直接运用在管理清单制定、定期报告分析等本级管理工作，实现信息资源的交叉复用，避免数据过度采集与管理资源浪费，有效提升工作效率。

二是以监测类场景实现前瞻性风险预警，综合运用中信金控资本管理系统的可视化数据、看板分析等功能，及时监测附属金融机构资本监管指标，帮助管理人员有效识别指标异动，协助进行归因分析，结合监管底线、公司管理预警线等评估子公司资本安全边际，进而有针对性地督导子公司进行指标限额管控，确保满足监管合规要求。

三是以管理类场景赋能管理决策，以各机构数据集合为基础，加强整体与个性分析，助力管理层了解中信金控整体资源配置及各主体资本余缺、使用质效等情况，助力指导本部投资进退，推动提升管理决策效率。

四是以共享类场景沉淀管理经验，构建中信金控资本管理报告集市，以数字化手段实现内部全员无障碍资源共享，有效促进各主体间的信息流通与协同合作，推动优秀模式的复制推广。

（三）推动管理工作落地见效

中信金控从以下五方面保障上述数字化技术应用于资本管理的各关键环节，实现对规划、分析、报告、补充、配置等方面的贯通管理。

1．强化规划引领。中信金控采用线下编制与线上管理相结合的方式，推动提升资本规划的全面性、动态性、审慎性。

在全面性方面，中信金控结合综合金融管理需要，明确各公司资本规划编制重点，内容包括规划假设、配置情况、资本充足、资本需求、补充计划等方面，并将上述规划要素集成至资本管理信息系统，实现资本规划的线上化管理，有效提升日常管理效率。

在动态性方面，中信金控按年度滚动更新3年资本规划，根据宏观经济、行业发展等及时更新规划假设，逐年量化资本、杠杆、流动性等核心监管指标，并结合股债补充政策、融资成本等因素，动态调整资本补充方案。同时，加强规划的落地执行跟踪，以信息系统为依托，通过多字段设置、多周期比较等系统功能，实现规划预实分析，支持管理层优化统筹决策，切实发挥资本规划观大势、谋未来的发展蓝图作用。

在审慎性方面，中信金控以股东视角推动各公司加强压力测试的客观性与严格性，审慎评估市场波动加剧、融资渠道阻塞、流动性变现损失、信用评级下调等方面的潜在风险，制定极端情况下的资本应急预案，有序制定调集资金、停售产品、协调股东提供紧急流动性支持、应急抵押及质押融资、加强风险缓释等措施，最大化减少极端情况下对客户及业务的负面影响，形成“日常监测——应急管理——恢复处置”的完整应急流程。同时，系统端支持设置灵活的压力测试场景，可更直观、有效地判断不同发展环境下子公司资本监管指标的走向，有利于管理者打好决策提前量，更好应对发展环境的变化。

2．做好多维分析。中信金控加强数据及系统赋能，持续优化分析方法论，为优化本部及附属金融机构资源配置提供决策支撑。

在本部层面，中信金控立足股东视角加强跨业态统筹分析，围绕资本监管、利润回报、现金回报等维度，构建跨主体可比的管理指标并制定评价标准，以此为基础划分为不同的区域，并分区明确管理重点，形成管理区位可视图，创新构建一套可以指导本部投资进退的分析方法论。

在子公司层面，中信金控运用管理会计多维度盈利核算分析工具，从业务、产品等不同维度对资本的投入及产出进行分析，算清各项业务的效益账、资本账，及时找准回报产出低、资本消耗大、不符合公司整体战略目标的低性价比项目，为公司动态优化资源配置提供参考，实现了“定性决策”向“定量决策”转化。例如，推动附属金融机构将资本效益嵌入业务前置审批环节，综合考虑风险系数、产品期限、交易结构等因素，测算增量产品指导报酬率，对业务部门展业拓客进行前瞻性指导，资本指导业务定价的能力逐渐增强。

3．赋能报告管理。中信金控以资本管理系统为抓手，构建资本管理“知识库”，归集各业态资本监管政策法规、中信金控资本管理制度、子公司内部管理细则、日常管理分析报告等资料，并进行分类管理、定期更新、集中存放，同时构建PC端和移动端的报告管理驾驶舱，支持上传、存储和下载，在金控本部实现一站式共享，附属金融机构也可在获取权限的情况下借鉴系统内其他优秀公司的管理经验，实现资本管理经验的有效交流和共享互鉴。

4．推动资本补充。中信金控以数字化管理赋能资本补充决策，有效链接规划及分析等环节，以规划为基础，系统梳理业务发展的资本需求，以分析为导向，研究合理可行的资本供给方案，多措并举夯实资本实力。

在内源性资本补充方面，中信金控锚定“利润补充与业务发展的内生平衡”目标，推动各附属金融机构通过严控负债成本、优化资产摆布、加强风险管理等方式，提高盈利能力，实现资本的内源性、可持续积累。

在外源性资本补充方面，中信金控推动附属金融机构丰富资本补充工具箱，支持其综合运用“股东注资+合格资本工具+债务融资工具”相结合的方式补充资本及长期资金。推动附属金融机构完成无固定期限资本债券、永续债等滚动续发，维持资本规模整体稳定；积极开展融资渠道开发维护，提升银保机构授信额度保有量，确保债务融资工具的多样性和中长期债券可用额度的安全性，有效增强长期资金实力；优化债务融资结构，结合业务用款波动、融资工具到期节奏、短端期限利差等情况，前瞻规划融资窗口、发行规模、工具品种，在合理管控融资利率的前提下，延长存量债务工具融资久期。

5．优化资本配置。中信金控依托穿透式计量等数字化手段，督导附属金融机构做好存量资源的精细化配置，推动提升资本使用质效。

具体来说，银行业务方面，积极顺应资本新规监管导向，通过系统群开发、基础数据治理、资产穿透计量，优化资本计量体系，并通过前瞻性业务结构调整，加大对高评级客户、服务实体领域支持力度，提升了政策性资本节约效用。在此基础上，依托较为完备的精细化管理基础，全力压降抵债资产、股权投资、非自用不动产、递延所得税资产等高风险权重资产，持续深化轻资本转型，大幅提升了资本配置及使用效率。

证券业务方面，全力探索资本使用更集约的展业模式，做好事前评估与前瞻管理，通过优化财务核算方式、完善资本及债务担保机制、调整非方向性投资业务结构等方式，减少或有负债、期货（期权）保证金、递延所得税资产等对核心净资本的占用。

信托业务方面，发挥资本在资源配置中的导向作用，固有业务加大长期贷款等风险项目清收力度、加强标品投资配置；积极顺应信托业务监管导向，调整涉众型房地产、城投融资信托规模，大力发展标品信托，加速回归行业本源。

保险业务方面，聚焦收益、久期、风险等方面，加强资产负债联动管理，在资产端调整资产配置结构，减配权益类、非标类等高资本消耗资产；负债端推动业务结构转型，加强分红等浮动收益型产品推广布局。

三、建设成效

依托全流程管理体系和数字化赋能手段，中信金控跨业态资本管理实践取得了良好效果。

（一）跨业态管理机制日臻完善

中信金控持续健全跨业态资本管理机制，聚焦金控本部、附属金融机构两个层面开展管理体系建设。在本部层面，健全管理体系，实现规划前瞻引领、计量科学精准、分析及时有效、补充多元持续、配置合理高效，为内部提供统筹管理范式。在子公司层面推动转观念、找薄弱、抓攻坚，助力优化工作机制，强化一司一策的差异化管控，确保工作贯彻落实到位。经过两年的探索，中信金控形成了既精简高效又功能完备的管理体系，丰富了境内金控行业跨业态资本管理实践。

（二）精细化管理水平有效提升

中信金控以精细化管理清单等为抓手，识别附属金融机构在管理方面的薄弱环节，推动其围绕短板弱项进行重点突破。以子公司内部考核为例，多数子公司已实现对业务部门、子公司、分支机构资本考核的全面覆盖，同时设置了业务规模限额、资本占用成本等不同方面的考核指标，强化了资本考核的激励约束性。截至2024年年末，中信金控附属金融机构平均精细化管理达成率达83%，较2022年年初提升19个百分点，精细化管理水平得到有效提升。

（三）资本节约效用进一步凸显

中信金控系统开展高资本消耗攻坚整治，发挥统筹、督导、服务职能，推动子公司全面梳理资本配置，锚定高消耗、低回报的业务项目进行重点攻坚，以加强基础数据治理、优化存量资源投放、加快风险项目处置清收、强化资产负债联动管理等方式，优化资本配置、提升使用质效，实现同规模资本下支撑更多业务、同业务规模下消耗更少资本。两年以来推动子公司实现资本节约超400亿元，每年可支撑创造收入超200亿元、净利润超40亿元，夯实了子公司高质量发展的资本根基。

责任编辑　李卓

主要参考文献

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