基于工单管理的精益成本管理——以秦山核电为例

王力军　施庆

作者简介：王力军，北京工商大学商学院副教授；

施庆，中核核电运行管理有限公司财务处处长，高级会计师。

摘要：基于“建立以核安全为前提的成本领先优势”理念，秦山核电有限公司创造性提出以工单为主线的成本分配和管控体系，系统构建了“一线作业——成本耗费——商务合同——成本分配”的解决方案，从平台层面完成了“业商财”一体化管理的底层数据融合贯通，为实现精益成本管控提供了更有效的工具方法，实现了数字化、精细化、标准化、集约化的管理目标，取得了良好实施效果。

关键词：秦山核电；工单管理；精益成本管控；数字化平台；应用效果

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2025）03-0020-06

秦山核电有限公司（以下简称秦山核电）是中国核电投资控股的大型核能生产发电及核能综合利用企业，年发电量约520亿千瓦时，是我国核电机组数量最多、堆型最丰富的核电基地。秦山核电整体经济效益良好，但也面临着“市场侧电力市场改革、成本侧物价水平上涨”的双重压力，如何合理“量化成本、分析成本、管控成本、策划成本”成为公司提高财务管理水平的重要课题。秦山核电以“服务战略、创造价值、支持决策、培育人才”为总体目标，构建与公司实际相适应的“四位一体”决策支持型管理会计体系，强化管理会计核心能力，提升管理会计信息化水平，推进智慧财务建设，在财务全面转型升级过程中积极探索，形成“建立以核安全为前提的成本领先优势”成本理念，贯彻“全员、全过程、全要素、全寿命周期”成本管理，创造性地提出建立以工单为主线的成本分配和管控体系，系统构建了“一线作业——成本耗费——商务合同——成本分配”的解决方案，从数字化平台层面完成了“业商财”的底层数据融合，为实现成本管控前移、管理会计转型提供了更实时、更精细的数据基础，为“业商财”一体化管理铸造了坚实根基，有力支持了集团公司一流财务管理“12346”体系建设，助力集团公司实现“三位一体”战略目标和高质量发展。

一、工单管理的建设背景

（一）数字电厂建设

秦山核电以数字规程和实时数字孪生电厂建设为基础推进核电生产数字化转型，通过数字运行规程、数字维修规程、数字工作票和工单等与数字电厂的拟合，践行“五个一”服务理念，形成了具有秦山核电特色的“M.I.N.D”。

第一，移动化助力生产经营业务（M）。依托互联网的企业微信及管理网的移动应用服务生产经营各项业务。基于ECM（企业内容管理）协同的表单电子化审批流、基于i-600的IT运维事件快速填报、基于健康秦山的健康上报等功能，一部手机、单点登录、一屏在手，就能快速处理流程业务，极大提升了工作效率。在管理网内部建立安全工作空间平台，开发适合内网环境的应用软件；移动巡检、移动智慧设备、移动云盘等应用，让现场工作开展更为便捷高效；专用终端与MEC网络的配合，便于实现管理区的数据实时交互功能。

第二，i系列智能系统，展现秦山特色管理理念（I）。随着数字化理念的不断深化推进，公司各业务部门充分挖掘业务管理难点与痛点，开展了极具特色的信息化项目建设工作。i-Weixiu、i-Daxiu、i-Rp等应用聚焦现场生产业务实际，以标准化管理为目标，以场景数字化转型为指导，融合贯通数据流及数据治理输出，创新可视化的现场管理模式，真正实现为基层业务减负；i-Task、i-Doc、i-600等平台以IT服务视角关注用户信息系统使用习惯，让用户一个入口处理业务待办、实现生产文档和过程文件快速定位查询，统一信息运维入口、事件管理和问题跟踪，多渠道多用途解决用户的IT问题；i-DOM实现了数字化运行规程文件、任务、工作执行计划的全流程、一站式管理；i-科技实现了科研项目和经费全生命周期全流程管控、一站式展现；i-计划以计划管控为核心、集成项目管理各要素、全景展示计划、项目和预算数据；i-绩效涵盖了经营、生产、安全、大修等4大业务管理领域共400余项关键绩效指标，实现了数据标准化、指标体系规范化、一站式全景展现；i-采购通过采购全流程数字化，实现采购工作智慧传承、合同数字化、标准化管理手段提升；i-安全实现了安全管理信息数据的全面贯通，实现了安全业务信息化、安全指标透明化、安全监督实时化、预警分析智能化；i-See实现了视频摄像头的统一管理，打通了视频专网与管理网的通道，完成了核电综合应急演习的可视化场景设计及实现。

图1　系统开发展示层次

第三，N1系列统建系统，保障核电核心业务顺畅开展（N）。一是开展ERP系统的配套改造。无人仓管理、承包商平台、功能模块的拓展有效提升了精细化运营水平。二是开展EAM系统（核电厂生产管理信息系统）的实施建设。不断优化提升功能，工作包一键打印，人脸识别开完工智能终端，标准灾备系统的建立及维护，保证生产业务安全稳定。三是开展ECM系统的优化建设。构建了标准化的新建电厂OA模式以及文档审批与查询方式，并作为新建电厂标准化复制推广的全新模式。依托i-600平台建立“一站式”运维服务体系，设立标准化运维架构及处理流程，落实IT运维服务的精细化管理目标。

第四，大数据辅助生产经营管理决策（D）。通过建立数据标准，形成核电各业务体系的标准数据字段及规范，为数据治理及数据规划提供标准依据，为各平台数据的贯通提供基础。通过建立数据平台，集合公司各应用系统的数据资源形成数据模型库，对外提供数据服务，对内提供便捷的前台报表开发界面，业务人员可以自主进行数据界面的开发及数据分析工作。

（二）数字化管控平台建设

从作业成本法标准定义、秦山核电ERP管理平台、工单作业全流程分析三个维度出发，梳理工单产生、实施、关闭的全过程，丰富和拓展成本要素的定义。例如，人工费不再是一个简单抽象的概念，根据不同的工单任务，可能是正式员工人工成本，也可能是承包商人工成本；可能是管理型人工成本，也可能是执行或配合型人工成本，成本要素确定更加贴近现实。在此基础上，秦山核电成立总经理为组长的工作组织，全面调动各方资源，提出项目目标、实施策划、建设方案，最终通过软件开发，实现了工单成本的集中化、标准化和自动化，为最终运用大数据等新兴技术挖掘数据价值、驱动价值创造提供了数据基础。

1．明确开发目标。总体上，核心目标为通过全面梳理工单作业流程，明确“作业消耗资源，资源耗费成本”现状，提出工单成本框架。开发上，在利用现有数据的基础上，进行增量开发和数据整合。同时，充分发掘数据效用，创新分析场景。具体而言，实现工单成本数据的标准化、数字化，实现工单成本的数据归集和成本数据分析，并通过图表展示工单成本各个维度分析结果，实现不限于成本规划、成本预测、成本控制、业绩评价等多场景应用，形成基于工单的成本管控体系，助力公司运营的数字化、精益化管理，实现数据分析辅助管理层决策（见图1）。

2．理出成本管控痛点。作为统筹9台核电机组运营的基地，尽管年运维成本支出总额达数十亿元且管控成效尚可，但在成本的标准化与结构化精确分析方面仍存在显著不足。成本管理涵盖财务、商务、业务三大关键环节，然而各环节均无法精准阐释成本发生与成本对象之间的对应关联。例如，针对“核电设备确切的维护成本金额”“二回路系统维护成本偏高的具体成因究竟是工时投入增加还是外委单价上升所致”，以及“设备国产化替代后总成本的实际升降情况”等关键问题，均难以给出确切明晰的解答。总体而言，当前成本与对象之间尚未建立明确且精准的对应关系，精细化管理因缺乏坚实的数据支撑而受阻，财务部门在为生产决策提供有力支持方面也显得力不从心，这在很大程度上制约了成本管控效能的进一步提升以及生产运营决策的科学性与合理性。

图2　秦山核电工单成本框架

图3　秦山核电信息化建设思路

3．工单成本框架。按照作业成本法理念，工单是作业成本法的归集对象。按标准定义并结合核电机组特点，工单成本应涵盖工单耗费直接料工费，以及需要二次分配的辅助支持投入。遵照重要性原则和数据可用性，成本框架分实际和预测两个维度，以工单作业是否实际完成作为两者区分的界限，其成本要素保持一致。其中，实际工单成本数据适用于各类成本分析场景，预测工单成本可用于预算编制、成本预测和规划等场景。成本要素具体包括正式员工成本、外委成本、物料成本，以及其他按受益原则二次分配的辅助、支持类成本，如工单作业的消防、辐射等八大类支持性投入。通过对工单全流程展开全面而深入的分析，实现对成本全要素的精准归集，进而从设计的起始源头出发，科学、严谨且明确地构建工单成本框架体系（见图2）。

4．信息化建设思路。整个系统按照数据源、数据标准基座、数据服务和数据应用四个层面逐步推进、设计建设。数据源实现业务数据的抽取，数据标准基座进行数据的筛选、清洗，数据服务实现数据建模和指标体系的搭建，数据应用用于业务数据的UI界面展示（见图3）。

5．数据模型开发。工单成本建设在核电行业尚属开创性举措，没有现成的经验可供借鉴，需结合秦山核电现有两大系统SAP平台、EAM平台，统筹生产一线管理意见后一次性规划。根据工单全程分析和成本要素整理，项目组确定了“工单成本系统开发模型”，包括现有数据使用、增量数据开发、底层数据库的建立、应用模块的设计开发、跨平台数据整合等。同时，因工单成本数据（涉及两大平台、若干国产化模块等）的复杂性，开发过程中又充分借鉴阿里云的新方法，引入数据仓库、数据治理概念，通过数据清洗、血缘分析、比对校核，以大数据标准确保数据的质量。目前看，数据总体质量较高，数据管理符合大数据管控标准。

二、工单管理运行体系

（一）工单管理体系流程及功能

工单是指记录与控制工作任务的文件，是核电机组现场运维的各类操作指令，涵盖机组在役检查、日常维护、停堆大修、辐射防护等多种类型工作任务，依安全管理要求“无指令不执行”。在数字电厂运营管理中，工单是衔接各项业务与管理工作的纽带及核心要素。工单作业流程包含工单来源、工单准备、工单安排、工单实施、完工报告等环节，并最终与成本管理工作借助SAP、ERP、EAM等平台实现数据贯通。

通过全面梳理机组生产运维流程并经多方论证，在深入剖析机组几万份操作规程、几万单工单作业以及各类成本耗费之后，秦山核电创新性地提出构建以工单为主线的成本分配与管控体系，将工单视作各机组作业开展的载体、成本产生的载体以及成本归集的微观对象，打造出覆盖全类型工单、贯通多系统的工单成本管理体系。

工单管理体系的主要功能包括：（1）十万量级的作业成本归集。“工单即作业，作业即成本”，每个工单均已实现“直接料工费+辅助二次分配”的全口径成本归集。（2）预估成本种类和成本数额信息，开展基于设备、大修、维修类型等多维度的更为精准的中长期成本规划与预测。（3）针对核心设备检修工作，进行不同员工成本差异的比较分析，推动员工业务能力与知识水平的提升，保障企业核心竞争力。（4）经由梳理人工成本，增强合同签订的规范性与统一性；借助多维度数据分析，为合同谈判提供支撑。（5）工单与领料、人员、工时、承包商的关联，为精益化考核与评价创造了条件；凭借高效率的大数据分析，构建现场维修工作用量、价格、效率等的评价机制，及时、灵活地满足现场生产经营决策的成本数据需求，推动精益管理与控制，促进人力、物力、承包商资源的优化配置。（6）挖掘若干新的数据应用场景。例如，设备层面运行周期的工单作业成本数据加上设备购置成本即为设备全寿命周期成本，可作为智慧电厂设备管理数据来源，在设备新旧弃置决策、国产进口经济分析时予以应用。

（二）工单成本构成及类型

当年工单总数指的是工单完工日期处于当年的工单，成本项包括正式员工成本、外委成本、物料成本。

1．正式员工成本。正式员工成本包含执行人工成本、工单配合人工成本、工单管理人工成本。（1）执行人工成本统计的是记录在工单上的直接人工成本，依赖于EAM“完工报告”中的人员登记功能，以工单执行工时×综合人工成本单价确定。为确保工时统计的准确性，引入修正工时概念，针对员工同时负责多个工单、中途请假或加班的情况，通过修正因子进行工时修正。各岗级的综合人工成本单价由各岗级薪酬和各岗级职务成本两部分组成。（2）工单配合人工成本包括运行安措成本、辐射防护成本、质保监督成本、安全保卫成本、在役检查成本、质量见证成本等，各相关处室赋予不同的分配系数以确认成本。（3）工单管理人工成本主要是在工单准备和执行过程中大修管理处、生产计划处、技术各处、维修各处的管理人工成本。

2．外委成本。外委成本分为单价人工成本、包价执行人工成本、包价配合人工成本。（1）单价人工成本指的是标准工时结算合同所对应的工单（核岛核辅、常规岛、海水泵房），其中的工时和人工单价均固定不变。（2）包价执行人工成本通过将合同下涉及的工单总工时借助“承包商管理系统”和“完工报告单”相结合进行统计，即将“完工报告”的人员工时汇总，然后依据“承包商管理系统”的人员与合同关系，统计出合同的总工时，合同服务确认总金额从ERP系统获取，反向计算出人工成本单价，最后通过工时和单价计算出包价执行人工总成本。（3）包价配合人工成本的统计思路是将上一年度相应合同确认的总金额均摊到上一年度包含相应配合工作的工单总数中，再反向计算出本年度包含对应配合工作的工单包价配合人工总成本。

3．物料成本。物料成本包含工单领料成本和非工单领料成本。（1）工单领料成本通过ERP工单领料出库凭证，获取对应工单的领料凭证金额。（2）非工单领用的备件和材料按照不同的系数分配到对应的CM、DM、OM等不同类型的工单成本中。

三、工单管理数字化体系及机制

（一）数字化工单成本管理

1．工单成本管理系统。公司借助工单成本管理系统实现工单管理的数字化。工单成本管理系统涵盖“1+N”结构体系，其中“1”为工单成本数据中台，能够直观呈现各核电机组的工单总量、工单成本总额、平均工单成本、自主持票比率等综合性指标，还可按照纵向（料、工、费）、横向（电厂、机组）多维展示并追溯工单成本总额、构成及具体项目。工单成本中台的每项指标均可追溯至相应工单的具体成本。每个工单的成本都具备详细数据分解，其中料的成本可追溯至SAP系统的工单领料模块，涵盖料的数量、单价、供方、合同等元数据；工的成本可追溯至正式员工的工作时长、薪酬水平、职务成本等数据；费的成本可追溯至外委用工的工作时长、考勤数据、承包商信息、合同总价等数据。总体而言，每一单工单成本数字背后，均有该工单的最细颗粒度的数据支撑，诸如具体物料、员工姓名、合同编号等。“N”为工单成本应用场景开发，已实现的应用包括设备长周期运维成本、机组指标排名、电厂成本地图、期间成本对比等。

2．工单成本数字中台。工单成本数据中台包含年度实际成本、年度预测成本两大模块，可通过时间段（起止年月）、机组号、日常或大修的选择，展示、分析并控制工单不同维度的成本。

具体涵盖：（1）机组成本。包括每个机组的工单总数、工时总额、成本总额、外委成本占比、外委工时占比，能够依据机组、日常/大修、年份自动生成各机组数据，能够借助柱状图，实现各机组数据的对比情况展示。（2）成本总额。包括维修类型、维修专业、成本要素，能够根据机组、日常/大修、年份或月份生成相应年度成本的数据实现对相应成本的趋势分析。（3）工时总额。包含维修类型、维修专业、成本要素，能够依据机组、日常/大修、年份或月份生成相应年度工时的数据，从而实现对相应工时的趋势分析。（4）承包商人工成本。包括人数、工时总额、综合单价、成本总额，能够根据机组、日常/大修、年份或月份生成相应数据，以实现对相应承包商的人工趋势分析。（5）工单成本。包括工单概况、工单成本总额、工单工时总额，能够依据机组、日常/大修、年份汇总相应的工单数量数据、自主持票工单占比数据、平均工单成本数据、工单成本数据、工单工时数据以及人数。（6）电厂成本地图。包含各机组厂区平面图，能够根据机组、日常/大修、年份生成自主维修成本总额数据、外委维修成本总额数据、成本综合数据、自主维修工时总额数据、外委维修工时总额数据、工时总额数据、自主维修人数以及外委维修人数。

3．工单成本管理应用。依据电厂生产运营情况，创建“N”个数据应用场景。当前已完成十余个应用场景开发，包括工单成本汇总查询、工单成本详细数据、期间成本总额分析、成本总额对比分析、工时总额分析、设备全寿命周期工单成本展示等。

（1）工单成本汇总查询。通过时间、大修编号、电厂、机组、设备、系统、责任处室、维修专业、工作负责人等多个维度，进行模糊查询，并支持报表导出功能。①年度成本。依据年月、电厂、机组、日常/大修、责任处室、设备、系统、是否标准工时合同、大修编号、维修专业、人员编号、工作负责人等维度，对工单进行查询，并展示出相应年度成本的图表。②抬头清单。呈现单个工单的基本信息、工期、涉及部门、分类信息、成本等信息，实现对单个工单进行明细查看、穿透、导出。③人员信息清单。展示单个工单的基本信息、工期、涉及部门、分类信息、工时等信息，实现对单个工单进行明细查看、穿透、导出。

（2）工单成本详细数据。工单成本详细数据包括：①工单的物理字段页，涵盖工单所属设备、系统、厂房、机组等生产信息。②工单的成本信息页，包含料工费的具体数字支撑。以料为例，可进一步查询该工单所耗费的物料名称、数量、单价等信息，如有必要还可追查该物资的采购信息。基于工单的两类字段，实现了成本与设备的关联，由设备可进一步上溯至系统、机组、电厂，至此工单所耗成本与成本对象（设备——系统——机组——电厂——公司）的联系全面建立。

（3）期间成本总额分析模块。以期间为主线，通过时间段或者大修期间的选择，实现成本的预测与实际对比分析、该期间成本总额分析、该期间自主或外委的对比、机组大修成本总额分析功能。

（4）机组成本对比分析模块。提供各机组成本总额对比分析，可实现按照维修类型、维修专业、成本要素等多维度的数据对比，实时进行成本数据的各机组内部对标，诸如同类型机组的领料数据异常等。

（5）工单工时耗费分析模块。以工时为主线，通过时间段或者大修选择，实现工单所费工时的全面分析。包括工时预实对比分析、该期间的工时总额分析、自主与外委工时对比分析、机组大修消耗工时总额分析等。

（6）设备长周期运维成本。按系统设计，遵循工单成本标准定义，可实现设备维度的长周期运维成本分析。数据的积累尚需时日，预计完成一定数据积累后，可为设备精细化管理提供决策支持。

（二）工单的成本控制机制

1．成本管理的流程化和颗粒化。工单成本体系对成本处理流程予以重新定义，借助财务主导的统一平台将原本分散的线下流程转变为标准统一的线上流程，在成本数据分类、采集、报告、分析以及控制方面实现了标准化、颗粒化与自动化，极大提高了成本数据管理效率；同时，把机组产生的数十亿元级别的成本分解至具体数十万元量级的工单载体上，每个工单又进一步将工单作业、流程以及成本固定于工单之上，实现成本管理的精细化、底层化及实时化。

2．成本管理的前端化和业务化。在工单管理过程中，将成本管理深入业务前端。依托工单成本数据中台以及强大的数据采集能力，促使财务数据和业务数据实时交互，从过去采集少量财务所需的结果性成本数据，转变为采集业务经营中的多维度过程性实时数据，充分发掘并利用海量数据。在充分运用业务端底层、作业以及成本发生的业务原因数据之后，成本管控已从“财务的事务”转变为“整个公司共同的事务”，实现了“业商财”一体化融合与协同发展。

3．数字化赋能机制。在新兴技术的支撑下，凭借对一线生产数据的获取，整合财务与经营数据，构建从数据规划、采集、数据治理到应用于成本管理模型的流程，挖掘对于成本分析、控制以及决策具有价值的信息。伴随数字化转型的持续推进和数字资源的深度挖掘，公司的财务管理机构朝着大数据中心的方向转型，专注于为成本管理进行数据采集、分析、挖掘以及对标工作，运用数字化手段赋能成本管理。同时，借助新技术实现多个系统及系统数据的贯通（如EAM工单模块+SAP合同模块+MM模块+承包商管理平台等），在成本管理方面应用阿里云的部分数据技术和数据算法，用于工单工时修正模型的创新开发以及创新算法，赋能成本管理。

四、实施效果及启示

（一）实施效果

1．提升公司经营效率。秦山核电通过搭建基于作业成本法的工单成本管控体系，提供电厂、部门、设备等多层次的成本核算和趋势分析，随着数据的不断积累，核能机组的成本管控考核评价、维修质量——成本影响分析、外委合同定价的合理性分析、国内外核电厂的成本对标、大修工期和成本管理等多方面不断优化，公司经营效率大幅提升。

2．取得了良好财务绩效。公司营业成本率由2022年的69.63%下降至2023年的68.82%；2023年单位发电成本较2022年下降0.0033元/千瓦时，下降1.27%；利润总额由2022年的64.63亿元增加至2023年的69.67亿元；净资产收益率由2022年的20.28%提升至2023年的21.13%。

（二）启示

1．坚持实践导向。精益成本管控与数字化建设应以行业特点和公司实际情况为基础，贯穿公司发展全过程。核电企业要紧密围绕安全生产和技术引领实施成本精益化，同时结合公司战略目标开展相关工作。

2．坚持全员参与。在系统建设中，秦山核电上下协同，决策层、管理层和执行层全程共同参与，通过制度机制调动全体员工的积极性与创造性，保持成本管理优化与创新的可持续性。

3．坚持创新理念，不断动态优化调整。以创新思维指导工作，积极接受变革，将创新变革贯穿建设与运营全过程，并经实践应用进行总结和优化，产生迭代效应，增强系统的整体适用性。

4．坚持标准化与信息化相结合。标准化是信息化的基础，信息化为标准化落地应用提供重要支撑。通过统一流程要素模型、系统标识、组织岗位等规范，通过信息化技术应用使其固化，确保系统稳定高效运行。

5．坚持高端引领、系统谋划。建立以公司主要领导牵头的领导小组，协调战略资源，做好宏观把控和科学谋划，及时、高效、准确地推动搭建系统、全面、可实施的战略架构。

责任编辑　李斐然

主要参考文献

[1]徐亮．ZB公司工位制节拍化精益成本管理实践[J]．财务与会计，2023，（24）：26-29．

[2]张明明．成本管理数字化变革的探索——理论构建、关键技术与制造业的试点应用[J]．财务与会计，2023，（2）：48-53．