建筑行业财务风险管控体系构建

师庆杰

随着建筑行业的快速发展，建筑企业面临更大的资金回收风险、融资风险、财务能力风险等，财务风险管理已成为建筑企业生存和发展的关键。

一、建筑企业财务风险管控要点

1．资金回收风险。建筑企业在供需关系中往往处于被动状态。在项目执行过程中，约有70%～85%的项目进度款会按比例支付，剩余款项常因清收不及时或后期清收困难而长期挂账，甚至成为呆账坏账，严重影响了企业的资金周转和经营效率。近年来，我国基建投资逐渐饱和，房地产行业走势下滑，各种不确定因素涌现。项目结算时，客户无法按时支付垫资款项，应收账款比例上升，财务风险增大。同时，工程项目供应链较长，涉及的款项金额巨大。如果建筑企业同时开展多个项目，资金投入大且回收周期长，工程款和押金难以按时回收，将影响对分包商的款项支付，损害公司声誉，甚至可能引发更多法律诉讼。面对长期无法回收的款项，企业不得不借债还债，陷入资金恶性循环，引发更严重的财务危机。

2．融资风险。建筑行业的融资通常依赖政府出资和银行贷款，融资渠道有限。同时，建筑企业经营成本高，内源融资能力差，通过融资机构获得的资金成本相对较高，企业财务负担重。而且工程项目的融资利率倾向于采用浮动利率，存在利率风险，受经济波动影响贷款成本，而建筑行业生产周期长、验收程序复杂、工程回款慢，累积的高额利息费用无疑增加了企业的财务风险。

3．财务能力风险。建筑行业中以工程建设为主，财务人员主要从事事后的核算和统计工作，未能充分发挥风险管理的功能。同时，在数字经济蓬勃发展的背景下，财务人员不擅长运用数字技术、利用数字技术平台及时发现财务风险。而且还存在应收账款责任划分不明确，未能将账款回收与考核指标有效结合，回款责任人积极性不高的问题。此外，建筑行业的财务预算能力有待提升。如果财务预算机制不完善，就难以对预算进行事前计划、事中控制和事后管理，导致项目成本高、消耗大，经济效益大幅下降，企业很容易陷入财务危机。

二、建筑行业财务风险管控体系的构建

1．建筑行业财务风险管控体系构建思路。当前，建筑企业面临的经营环境发生了显著变化，需求端的持续疲弱使财务风险不断加剧。因此，构建一个用于监督和防控财务风险的管理体系至关重要。本文提出的建筑行业财务风险管控体系构建思路主要包括以下方面：

（1）风险规避：通过特定方法规避风险源，以预防风险发生。对于资金回收风险，可采用风险规避策略。对于偿债能力较弱、合作项目资金垫付量大、长期拖欠账款的客户，应准确预判，及时止损，在资源未结清且风险未降低之前，避免新增财务资源投入。对于风险较大的新项目，应在前期就让法律资源介入，并提供全程跟踪服务。

（2）风险降低：企业在综合考量项目收益与成本的基础上，若无法完全规避风险，则可通过降低风险发生的概率和损失来控制财务风险。例如，建筑行业面临较大的融资风险，一方面，应积极争取更高额度的综合授信，动态管理资金，加快资金周转速度，提高资金使用效率；与政策性银行签订长期战略合作协议，通过产融结合提升企业竞争力。另一方面，借鉴国内其他行业先进企业的经验，尝试债券融资、租赁融资、信托融资等多种融资方式，拓展多元化融资渠道。

（3）风险自留：企业对风险发生后的损失有承受能力时，可主动采取措施防控风险。例如，针对建筑企业的财务能力风险，可采用风险自留的方式进行管理；加强对财务人员的专业培训，提高风险管理意识；将财务风险管理与员工绩效考核相结合，通过完善激励机制调动员工的积极性。同时，强化预算控制，确保预算计划的有效执行，借助信息系统提高预算的科学性、可操作性和准确性。

2．建筑行业财务风险管控体系。

（1）完善建筑企业常态化财务风险管理机制。首先，完善项目常态化财务风险预警机制，通过分析管理指标和财经指标，及时发现工程项目中的财务风险。将项目经济运行中非正常的管理行为和结果纳入监控预警指标体系，包括管理类和财经类指标。关注管理类指标如安全质量事故、施工进度偏差、项目经理更换、违规违纪事件等，以及财经类指标如资源占用额、合同欠款、成本确权率、预计利润等。管理者根据具体情况判断是否触发预警，具体流程如下：第一步，从客观数据中进行初步筛选。利用信息化手段生成报表分析，对照指标，初步筛选出预警项目。第二步，成立工作小组复核确认。定期召开预警工程分析会，对于触发监控预警指标的项目，综合多种情况复核风险，确定预警项目。若复核后发现预警事项不存在或风险可控，工作小组可解除预警；若复核后发现存在风险，工作小组应制定应对措施。第三步，采取应对措施。对于复核后纳入预警的项目，减少或切断资源投入，根据情况采取谈判、缓建、停工、仲裁诉讼等措施应对，并逐步升级措施。第四步，跟踪落实。工作小组督促职能部门落实应对措施，并做好跟踪。根据风险化解程度和应对措施效果的不同，及时更新应对措施。第五步，解除预警。当预警指标降至阈值以下、生产施工平稳运行时可解除监控。

其次，强化企业财务风险意识，营造全员管控的新环境。持续完善财务人员在引入、培养、日常管理、职务晋升、岗位轮换等方面的管理要求，营造多劳多得、优胜劣汰的工作氛围。培养数字化人才，构建企业财务数字化运营体系，建立相应的财务风险控制绩效考评与奖惩数字平台，充分发挥考核的引导作用；搭建合理的人才梯队，营造数字化企业文化氛围，树立良好的财务风险责任意识，提高员工防控风险的积极性。加强廉政建设，加强财务人员廉洁从业和职业道德教育，提高职业敏感性，促使财务人员加强审核把关，认真履行职责，严守红线底线，打造廉洁的财务团队，提升企业财务管理水平。

图／戴国华

再次，全层级参与年度预算管理工作。各项目及业务部门根据策划、总包合同、结算谈判等内容，分析上报基础数据，由预算编报人员汇总审核；优化流程设置，按照企业预算管理制度一体化要求，完善预算编制汇总工作细节；加强对新开项目的综合分析，结合现场项目进度、实际施工产值、属地市场环境等多方面因素，统筹公司整体指标，降低实际与预算的差异。最后，积极维护与供应商、信用良好客户的关系，通过供应链金融缓解融资约束，与政策性银行签订长期战略合作协议，争取更高额度的综合授信。

（2）完善项目财务风险预警强管控管理体系。在预警强管控阶段，主要关注对财经指标的分析，如资源占用额、合同欠款、合同资产、成本确权率、风险业主、资源超配等。当任何一个指标达到阈值时就会触发预警，管理程序如下：第一步，初步筛选。集团公司管理部门根据施工项目管理系统中的项目工程状态，将其分为在施、停工、竣工、涉诉工程四类，并转至共享中心，统计账面计价、账面资金余额、非现金资源余额、贷款余额、应付账款、应付票据等情况；债权中心提供合同欠款、合同资产项目清单以及风险业主清单；财务部门对未按要求进行资源配置的新承揽项目进行管理情况评估，确定资源配置管控项目清单；管理部门按照预警管理指标阈值梳理触发预警的项目清单，汇总确定初步的预警清单。第二步，复核确定。二级单位根据集团下发的初步清单，对照拟预警项目，统计账面日与实际预警日期间签署的过程计价、结算和收款等情况，并提供相关资料。经集团公司管理部门复核后，确定月份预警清单。第三步，预警封控。集团公司对清单内的项目实施临时管制措施，包括关闭支付闸口和停止集团物资供应。第四步，跟踪督导。二级单位的预警工作小组对预警强管控项目应迅速停止供应和支付，并与项目经理共同制定和落实预警化解措施，做好跟踪督导工作。第五步，预警解除。当预警指标降至阈值以下时即可解除监控。

（作者单位：中铁建设集团中南分公司）

责任编辑　李斐然