A军工单位全面预算管理体系优化实践

李文辉　张新建　吴花瑞

作者简介：李文辉，中国空空导弹研究院副院长、总会计师；

张新建、吴花瑞，中国空空导弹研究院。

摘　要：A军工单位全面预算管理体系存在一定问题，对此，通过构建预算标准体系、搭建业财融合一体化全面预算管理平台、优化预算管理组织模式和考核指标体系等对全面预算管理体系进行了优化，打通了业财线，解决五个“两张皮”问题，提高了单位整体管理水平。

关键词：军工单位；全面预算；业财融合；体系优化

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）09-0031-05

A军工单位（以下简称A单位）是一家科研生产一体化的军工单位，兼具军工科研、生产单位的特征，在外部形势变化和自身快速发展的同时，其全面预算管理体系在价值与作用发挥方面存在着与战略和业务融合不够紧密、管理基础薄弱、信息化程度低、预算管理缺乏刚性等问题。为此，A单位提出了“1224”全面预算管理体系优化工作思路，即搭建“一个平台”，建立“两套标准”，打通“两条线路”，实现“四个目标”。“一个平台”指敏捷、高效的全面预算管理信息化平台，“两套标准”指全面预算编制与管控标准、全面预算考核指标体系，“两条线路”指业务流程线路和预算管理线路，“四个目标”指解决预算管理五个“两张皮”、提高全面预算管控效能、拓展预算价值、促进单位整体管理水平提升。

一、全面预算管理体系优化实施方案与路径

（一）构建全面预算标准体系

预算标准是全面预算管理的核心指标，是全面预算编制、审核、合理配置预算资源的重要依据，也是全面预算信息化系统赖以高效运行的基石。A单位考虑到经营特点和相关预算对预算结果的影响权重，本着“突出重点、急用先行”的原则，全面预算标准体系构建重点聚焦产品生产预算标准、科研预算标准、费用预算标准三个方面。

1．生产预算标准改善路径。A单位生产成本主要包括直接材料、燃料动力费、外协费、直接人工、固定资产折旧费、研制费用、专用费用7部分。根据产品成本特性，分三类进行预算标准设置，其中，燃料动力费、直接人工、固定资产折旧费为预测总额后按照一定标准进行分摊的成本，此类预算标准关键在于分摊标准的设定和选择；直接材料、外协费、专用费用为产品的直接成本，产品的消耗定额量乘以相应的价格即构成了此类成本的预算标准；研制费用具有费用类支出的特性，预算标准设定与管理费用预算标准一并在后文费用类支出预算标准改善中进行阐述。

（1）基于产品BOM的直接材料预算标准。消耗数量标准：A单位产品在设计定型转入批产的同时，工艺部门会组织人员完成产品批产阶段物料清单（BOM）的编制工作。产品BOM中必须包含和反映产品不同级次构成信息才能以“树形结构”的方式展示出产品全级次消耗（投入）数量，再匹配相应价格标准完整地形成产品每个级次构成单元的投入预算标准（见表1）。外购价格标准：A单位在价格标准选取中主要以最新历史成本为基础，按照管理要求进行修正调整的方式确定价格标准。为确保材料费预算价格标准及时更新，A单位建立了外协外购成本价格数据库，当外协外购价格变动时，成本价格数据库会自动抓取最新历史成本信息，并提请标准审核人员审核确认，进而形成新的预算价格标准。

（2）基于产品BOM的外协费预算标准。消耗数量标准：外协费预算标准的制定有两个难点，一方面，A单位为零组件制定了“工时+数量”双标准；另一方面，A单位将工序外协件的外协预算标准进一步“下沉”至工序级，将工时作为外协工序的消耗数量标准。外协价格标准：A单位外协费价格标准与材料费预算价格标准一样，都是以历史外协成本为基础修正后得出，区别在于整体外协以零件或组件的历史外协成本为基础，工序外协以某特定工序的历史外协成本为基础。

（3）专用费用预算标准。对A单位来说，专用费用主要是为生产某种产品所发生的专用工装等的支出，A单位对专用工装设计、制造等比照产品进行管理，有专门的图纸、工艺规程和BOM分解表，其成本构成与产品基本一致，所以在设计预算标准时比照产品预算标准规则。

（4）人工、折旧、燃料动力成本分摊的预算标准。为确保预算与核算口径一致，在将人工、折旧、燃料动力成本预算分摊至具体产品项目时，A单位预算与核算均以定额工时作为分摊标准，将直接人工等成本分别计入各成本对象。A单位在2022年开展了工时定额修订工作，分两个阶段对工时定额进行了测算和调整，通过工时定额修订推进多种工时标准趋同，均衡项目间工时水平。

表1　A单位基于BOM的产品直接材料预算标准表

2．科研预算标准改善路径。A单位科学合理地确定项目总研制经费控制目标，在全面梳理项目研制合同、立项批复文件等项目研制输入的基础上，明确项目拨入经费情况，策划项目全研制周期工作内容，测算项目实际经费需求，确定项目全研制周期收支规划，并以此作为项目总研制预算控制基线。具体步骤如下：

（1）编制项目研制工作分解结构。为确定项目总研制经费，需对项目全研制周期工作进行策划，明确项目各阶段研制任务，形成项目研制工作分解结构（WBS），并根据管理需要，对WBS按一定标准（如按系统功能）组合形成项目工作包。为准确反映经费投向投量，合理确定自筹经费额度，在编制项目研制WBS的过程中，需对照项目立项论证时的概算或合同范围，区分合同任务和自主研发任务、合同金额和实际需求金额；为实现任务与费用科目的有效对应，WBS增加与费用科目相对应的任务属性，如样机试制任务、设计任务、试验任务等。

（2）科研试制样机预算目标值测算。科研阶段试制的样机缺乏历史数据，无法计算出明确的样机标准成本，A单位主要通过采取估算的方法来确定预算的控制目标值，即通过规范计算和估算规则来明确预算标准确定方式，确保预算标准规范、可控。其中，对于立项论证和方案设计阶段的样机或产品，主要按照参数法进行设定；对于系统、设备的功能、结构、性能指标与现有系统、设备相似的样机或产品，主要采取类比估算法进行测算；对于有历史数据参考的样机或产品（常见于产品工程研制或生产阶段），主要采取工程法进行测算。

图1　业财一体的全面预算编制框架

（3）确定项目总研制经费控制基线。A单位基于产品目标成本分解方案和项目研制WBS，测算确定项目总研制经费需求，明确自主投入经费额度，并根据任务进度安排确定项目各阶段、各年度收支规划，即形成项目总研制经费控制基线。

3．费用类支出预算标准改善路径。费用类支出主要包括经营费用预算、管理费用预算、研制费用预算。其中：按照规定比例计提类支出预算（主要有职工教育费、党组织工作经费、工会经费、安全生产费等4类支出），制定预算标准时分别从计提口径和支出口径进行规范。预算管理办公室直接依据计提标准相关规定完成计提预算数据的测算，各支出项目的预算管理职能部门对应当年专项工作计划提出明细到具体任务项目的预算需求。日常经营管理过程中已经制定了相应支出标准的支出（如差旅费、业务费、会议费、劳动保护费），匹配各业务单元预算期内相应的预计业务量，直接计算出预算资源需求。列入统一的任务计划，各业务单元需按计划开展的支出（如资源配置类），对照已明确的计划任务“一事一议”来配置预算资源。其他费用预算标准根据预算年度之前的3年间实际费用支出变动趋势测算出预计费用增减率，根据增减率计算出预计金额，并在相关业务单元预算中进行分解和承接。

4．预算标准体系的动态调整机制。为避免现行预算标准因长期缺乏维护和更新，使得预算标准与实际执行偏差过大，进而导致预算编制准确度降低、参考预算标准制定的预算目标值对实际业务开展缺乏目标牵引、预算实际执行与预算标准对比分析数据无法为现场作业管理或决策提供参考等问题，需要针对不同类型的预算标准，运用PDCA循环管理工具制定相应的预算标准更新调整规则。A单位按照“业务谁主管，标准谁维护”的原则，对预算标准数据更新维护职责、频率、原则和依据等进行规范，确保预算标准在与实际执行数据的持续比对、调整、纠偏中不断耦合，在校验中不断提高预算标准和规则的精确度，始终保持预算标准的先进性。

（二）搭建业财融合一体化全面预算管理平台，强化预算全过程管理

1．业财一体的全面预算线上编制功能。A单位基于整体战略发展规划和各业务域子规划，建立“业务计划——预算编制”的对应关联，以“业务计划”为基础单元，通过“预算编制”实现计划和预算的关联，强化计划、预算的一体化，并衔接预算执行，推动实际执行管控，完成全面预算“计划——预算——执行——执行反馈”的闭环管理，进而实现预算的业财一体化管理（见图1）。

具体而言，A单位通过生产计划系统与预算系统有效对接获取生产部门排产计划，基于生产计划系统排产计划、产品BOM结构、产品标准成本，预测产品直接生产成本预算，并基于各项费用等支出预算结果（人工、折旧摊销、研制费用预算），依据产品标准工时，预测产品间接生产成本预算，初步实现了生产预算和标准化程度较高的费用类预算等的线上自动生成。同时，在编制过程中，A单位实现了填报数据后系统自动进行勾稽校验，保持预算表格的试算平衡，自动汇总生成主表，随时对预算编制的科学性、合理性进行模拟分析等功能。

2．预算控制要求嵌入日常经营活动功能。将预算控制融入到日常经营活动中是A单位优化后的全面预算管理体系在预算控制环节的核心特征，将预算控制变成经营管理和业务管理的一部分，而非是科研生产经营活动之外的负担。通过预算系统与现有业务系统的集成，实现了将部分类型预算的动态控制和流程控制前移至业务活动前端。

A单位全面预算管理系统的控制模式主要有两种：一是对于一般业务，由计算机自动控制；二是对于特殊业务，人工参与控制。在预算控制策略方面，基于业务特色、业务风险及重要程度，A单位主要采取了月度总额控制、季度总额控制、年度总额控制、软性提醒、不管理五种策略（见图2）。

3．预算调整信息与业务系统信息实现同步。A单位将预算调整审批流程内置在预算管理系统中，调整申请审批后预算系统内的数据自动更新并同步到业务系统中。全面预算管理系统调整模块支持预算临时调整（期间之间的调整、科目之间的调整、项目之间的调整）、预算追加、预算中期调整等功能（见图3）。

4．快捷、多维度的全面预算分析功能。A单位通过搭建全面预算管理系统分析模块，打造多维度分析体系，实现业财预实分析、合理性分析、重大事项指标分析、年度经营指标预测分析。通过智能分析工具（如管理驾驶舱和多维分析）对系统中的数据进行多维度、多形式分析，为决策提供支持。

图2　预算控制策略

图3　预算调整主要流程

5．预算考核结果自动生成。A单位明确预算考核对象、确定预算考评周期、设计预算考评指标、规范预算考评程序，并在此基础上将预算考评规则内置在全面预算管理系统中，从预算和各相关系统中抓取数据，按照既定考核规则，直接生成月度、季度、年度结果，经反馈、确认后，系统自动将考核结果定期推送至考核部门，有力支撑了预算刚性管理。

（三）优化全面预算管理范围和内容

1．优化生产预算管理。基于生产预算管控资源整合、预算标准体系建立、预算与任务的衔接，A单位转变生产预算编制模式，优化预算编制程序，一方面，提高了预算编制的权威性，避免了预算编制单位为确保任务资源“漫天要价”、与预算审核部门“讨价还价”的困境，提高了预算编制的权威性和严肃性；另一方面，通过已经初步建立的预算标准数据和预算与计划任务、生产、物流仓储等管理系统的数据关联，实现生产预算数据的线上自动生成，减轻预算编制部门工作量的同时，提高预算编制效率。

2．优化科研项目预算管理。A单位采用科研项目总收支规划硬约束下的年度预算管理方法，提升科研项目预算管控效果，以解决科研费超垫支问题。建立项目总收支规划管总盘，年度预算动态调整的工作机制，并通过工作包预算管理细化科研预算管控，即以科研项目收支总规划为主线，在收支总规划盘子内，科研项目预算重点从项目预算资金来源、工作包预算、预算构成要素三个维度进行动态、细化管理（见图4）。

图4　A单位科研项目预算管理框架

（四）建立全面预算考核指标体系

A单位在优化考核办法时，将预算考核指标分为编制类指标、执行类指标和总结分析类指标三大类。预算编制类指标主要对各单位预算编制的进度、质量、准确性和规范性等进行考核；预算执行类指标主要对各单位、各项目年度预算目标的实现情况、各单位预算过程管控和预算刚性执行情况进行考核；总结分析类指标主要对各单位预算总结、偏差分析及改进措施落实情况等进行考核。预算考核结果直接通过系统提交绩效考核部门。

二、A单位全面预算管理体系优化效果

（一）打通业财线，解决五个“两张皮”问题

全面预算管理平台通过优化实现了与各类业务计划的系统性衔接的同时，打通了全面预算管理平台与前期已完成建设并平稳运行的财务共享平台，实现了预算数据与执行数据的对接，并有效支撑考核。通过革新信息化手段打通业财壁垒，能够初步解决全面预算与战略、计划、业务、核算、考核五个“两张皮”等制约全面预算价值发挥的瓶颈问题。

（二）提高全面预算管控效能

A单位通过搭建敏捷、高效、业财互通的全面预算管理信息化平台，解决预算管理流程规范性弱、数据准确性低、大批量数据汇总复杂、预算执行结果反馈滞后等问题，提升了全面预算编制、执行与控制、调整、考核结果反馈等全过程的管控效率与管控能力。

（三）拓展预算价值，提高预算权威性

一方面，A单位预算管理系统通过业务系统集成预算的功能实现在业务发生前对硬性经济指标的刚性管控和对非强管控指标进行预警。另一方面，通过统计执行数据、监控关键财务指标和关键管理指标等，实现以动态、多维、可钻取的管理驾驶舱的形式进行预算分析，最终使全面预算成为A单位战略落地的“推动者”，管理层战略制定、改革发展、重大事项决策的“参与者”，复合型经营管理人才的“培养者”，各类业务管理的“支撑者”。

（四）促进单位整体管理水平提升

全面预算管理覆盖A单位所有的业务和管理领域。一方面，全面预算的编制需要全业务领域提供相应管理支撑，协调各业务预算与财务预算；另一方面，A单位也能够通过全面预算管理体系优化，推进生产管理、科研项目管理、计划任务管理、仓储物流管理等各类管理体系和管理资源的整合与整体管理水平提升。

责任编辑　刘霁

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