摘要:
业财融合背景下L公司财务数字化转型的问题与建议
闫磊
建筑企业由于工程量大、施工环节多且复杂、人员流动性大,所以财务数字化难以顺利推进,并一定程度影响了建筑企业的发展。基于此,本文以建筑企业L公司为例,分析其业财融合下的财务数字化现状,梳理其财务数字化发展困境,进而探讨业财融合背景下建筑业企业的财务数字化转型策略,以期为促进建筑企业的财务数字化转型提供参考。
一、L公司业财融合下的财务数字化现状
目前,L公司的财务数字化工作涉及到了大部分的业务,例如:合同管理、发票管理、录入各种凭证、记账、成本费用的推送、资金计划的审批、资金支付,自动生成财务报表等。业务部门通过线上流程进行数据归集与审批,审批完成后将数据推送到财务部,财务部实现成本归集、结算计量,同时对各个部门的运营资金需求进行审核,并完成资金支付。可见,L公司目前的财务数字化只是单纯的记录、传递数据,不能及时进行财务核算和分析。
二、L公司财务数字化转型的困境
首先,L公司是一家中型企业,承包项目较多,同时项目施工工期长、手续繁琐、内控审批流程节点多,施工过程中有很多突发事件。有时因业务部门信息反馈...
业财融合背景下L公司财务数字化转型的问题与建议
闫磊
建筑企业由于工程量大、施工环节多且复杂、人员流动性大,所以财务数字化难以顺利推进,并一定程度影响了建筑企业的发展。基于此,本文以建筑企业L公司为例,分析其业财融合下的财务数字化现状,梳理其财务数字化发展困境,进而探讨业财融合背景下建筑业企业的财务数字化转型策略,以期为促进建筑企业的财务数字化转型提供参考。
一、L公司业财融合下的财务数字化现状
目前,L公司的财务数字化工作涉及到了大部分的业务,例如:合同管理、发票管理、录入各种凭证、记账、成本费用的推送、资金计划的审批、资金支付,自动生成财务报表等。业务部门通过线上流程进行数据归集与审批,审批完成后将数据推送到财务部,财务部实现成本归集、结算计量,同时对各个部门的运营资金需求进行审核,并完成资金支付。可见,L公司目前的财务数字化只是单纯的记录、传递数据,不能及时进行财务核算和分析。
二、L公司财务数字化转型的困境
首先,L公司是一家中型企业,承包项目较多,同时项目施工工期长、手续繁琐、内控审批流程节点多,施工过程中有很多突发事件。有时因业务部门信息反馈的滞后性,问题往往发现较迟、处理效率较低,进而影响企业管控。加之没有统一的信息处理标准,可能导致财务信息不及时,会计信息质量下降。
其次,L公司数字化工具和系统建设比较落后,业务系统与财务系统功能简单,存在数据属性和相应报表计算逻辑不准确的问题。
最后,L公司财务和业务数据标准有着不同的内外部要求,有时存在不同系统中相同的项目名称下数据口径不一致的情况,因业务数据无法顺畅对接财务系统可能导致业财数据收集不及时、不集中的问题,影响数据分析的准确性以及作出正确决策。
三、L公司财务数字化转型建议
(一)满足财务数字化中的业务诉求
一方面,财务人员应转变传统工作理念,突破财务核算的角色局限;财务部门应升级会计核算工作系统,使其更为智能化,为财务与业务的融合与协作奠定良好的基础。另一方面,畅通业务与财务的沟通机制,使二者能够针对系统功能进行深入交流,促进双方对业财融合路径的探索,增强双方对财务数字化建设工作的支持。财务数字化建设可帮助财务部门更好地分析图表,准确分析成本与支出,进而为决策提供准确依据;同时也可帮助业务部门更好使用财务部门提供的财务分析图表,加强与财务部门的沟通,在满足自身诉求的同时与财务部门构建伙伴关系。业财部门的有力合作,既能帮助企业节约成本支出,也有利于实现预期的各项业务考核目标。
(二)实现业财流程一体化
一是财务流程数字化。借助数据报表技术,清晰显示业务流转中涉及的财务数据和业务数据,直观展现企业发展取得的成果或发现的问题,以便于企业管理层明确所需报表类型,更好进行管理决策,切实解决财务管理问题。二是财务数字智能化。财务管理人员应转变观念,将职能定位从“核算反映”转向“智能决策”、从“管理控制”转向“决策支持”。同时,管理层需对决策机制进行科学调整,并采用商业智能工具进行技术实现。实现财务数字智能化,能提高信息传递的时效性与精确性,使数据共享最大化。
(三)高效应用管理会计
管理会计既可以帮助实现财务与业务的有效融合,又贯穿于规划、决策、控制和评价的全过程,对于提升企业经营管理效果,提高企业经济效益具有重要作用。企业可构建以管理会计为核心,其他各部门为主体的体系,在企业运行与发展全流程、各环节中全面融入管理会计,同时通过科学运用信息技术平台掌握企业资金的流向与实时动态。
四、财务数字化转型保障措施
(一)组织保障
L公司要实现财务数字化转型,要摒弃传统的思考方式,找准正确的方向。首先,定期召开会议,使各层级员工了解财务数字化转型的必要性及其带来的变化,避免转型过程中思想不统一的情况。其次,除理念、组织架构等“软担保”外,L公司还需在体制上提供“硬担保”。可参考中国中铁、中国铁建等大型建筑企业的成功经验,完善绩效评价管理,进一步激发员工的工作热情。
(二)人才保障
人才是保障企业可持续发展的重要源动力,要促进业财融合下的财务数字化转型,需要培养相应的人才队伍,做好人才保障。L公司可采用“外部招募+内部培养”的模式推动人才队伍不断壮大,引进更多外部专家弥补人才的不足;通过定期培训,向业务人员普及财务基础知识,让业务人员了解财务管理运作过程,加深对数字管理的认识;使财务人员转变观念,革新工作方式,集思广益共同寻求促进财务数字化转型的可行路径。此外,培养或引入对企业财务情况认识充分、具备扎实财务知识储备,同时熟悉建筑企业业务实际,能够熟练运用网络信息技术的复合型人才,以满足企业数字化转型的人才需求。
(三)技术保障
L公司需转变现有的财务经营方式,投入更多资源完善财务体系,改进财务信息传递过程,加强数据共享,从而能够对各部门权限界定的模块进行合理识别,使公司各部门能够最大程度利用业财数据库中的信息。另外,要保证本公司信息共享平台中数据的安全,有序进行系统升级。对数据进行加密处理,相关部门和人员需使用安全密钥查询数据,同时加固外部防火墙,最大程度保证数据安全。
(作者单位:中化学交通建设集团第二工程有限公司)
责任编辑 刘田