以金融资源集约化为核心构建世界一流司库体系

朱吉好

作者简介：朱吉好，中国石油天然气集团有限公司财务部。

摘　要：为创建世界一流综合性国际能源公司，中石油集团不断创新资金等金融资源管理，坚持理念升级、制度升级、管控升级、平台升级，将账户、资金计划、投融资、票据、应收应付、利率、汇率、担保、授信、客户信用、金融衍生业务等统一纳入司库管理。建设可视、可控、可追溯的数字化司库管理平台，实现资金供应、风险管控等全面提升，为集团高质量发展提供坚实的金融资源保障，实现集团价值最大化。

关键词：金融资源集约化；司库管理；数字化

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）08-0041-04

一、建设背景

中国石油天然气集团有限公司（以下简称中石油）是国有重要骨干企业和我国主要的油气生产供应商，是油气产业链上下游一体化的综合性国际能源公司。自20世纪90年代起通过在地区公司设立资金结算中心、集团总部组建财务公司等措施重点解决了资金分散问题，逐步实现了地区公司层面的资金集中管理。2000年，借助集团重组上市的契机，确立了全面预算管理、会计核算集中、资金集中、债务集中的“一个全面、三个集中”财务管控体系。在资金集中方面，采用收支两条线账户管理模式，收入按日归集至总部，支出在总部批准的限额内，按账户实行“日间透支、日终补平”。在债务集中管理方面，根据年度资金预算确定融资方案，由总部统一对外融资；统一管理综合授信与对外担保，任何地区公司未经总部批准不得外投、外借、对外担保。中石油虽然运用一系列资金集中措施取得了一定成效，但与国内外大型企业集团对标分析仍存在较大差距，主要体现在以下几个方面。

（一）流动性管理

结算方式不统一，仍有大量收支业务需要财务人员手工录入账户号、金额和收款人信息等，存在风险。账户信息分布在不同的资金管理系统中，不利于统一管控。现金集中度不够高，大量资金沉淀在不同银行账户，不能集中使用。现金池分散不统一，不能有效降低集团整体现金持有量，管理效率有待提升。

（二）筹融资管理

筹融资专业能力和议价能力不足，对融资产品品种、金额、币种、期限、担保、利率策略等研究不够深入，把握金融市场机遇能力较低，需进一步拓展融资渠道，发挥集团公司整体信用优势，优化债务结构，降低融资成本，提升融资能力。

（三）产融结合

中石油先后成立银行、保险、信托、租赁等金融企业，但围绕主业开展金融服务的能力不强，金融企业与集团供应链企业客户未能有效开展合作，需进一步引导信贷资产投放，优化投资组合，将产业优势转化为金融优势，促进集团金融企业发展。

（四）风险管理

利率风险、汇率风险、对外担保风险管理由于缺乏管控手段，对风险预警分析能力较弱，缺少汇率、利率变动分析工具，有效及时监控风险敞口能力不足，风险应对机制尚不完善，未建立精准的风险评价模型实现风险量化管理，不能提前制定风险预案。

图1　中石油司库系统业务架构

二、以金融资源集约化为核心构建司库体系建设实践

中石油把司库体系建设作为贯彻新发展理念、构建新发展格局的重要举措，围绕建设世界一流综合性国际能源公司战略目标，强化集团资金管理体制和司库体系建设，提出上市未上市一体化、境内外一体化、本外币一体化的“三个一体化”，坚持金融资源集约化管理，以司库体系建设为主要抓手，聚焦资金、票据、融资、授信等业务集中管控，强化风险管理，对集团金融资源进行垂直管控，深化产融结合、合规运营、机制创新，着力构建保障有力、风险可控、配置科学、运行高效的全球司库体系，推动价值创造、价值提升和价值实现。

（一）强化顶层设计

司库体系建设以制度建设为基础、流程建设为核心、系统建设为抓手，坚持“理念升级、制度升级、管控升级、平台升级”原则，全面稳步推进。

1．理念升级。资金管理理念由资金集中管理向金融资源统一管控转变。通过司库平台实现对金融资源垂直管理，集团所属企业的金融资源由集团掌控，统一管理风险，统一运作资金，司库信息系统与外部金融市场系统和ERP系统无缝衔接，与合作银行实现银企互联，实现资金业务线上运行，可视、可控、可追溯，提升集团金融资源整体管控水平。

2．制度升级。按照“全面系统、管控到位、界面清晰、责权对等”的原则，构建司库管理制度体系。以《司库管理办法》为核心，先后制定下发账户管理、资金计划管理、筹融资管理等一系列具体管理办法，细化管控要求，统一规范上市、未上市企业资金管理，明确管理职责及工作标准，为司库运行管理提供了制度保障。

3．管控升级。全面梳理业务流程，整合分散在不同管理层面的资金业务流程，重新优化设计形成司库业务流程，实现“同一角色职责一致，同一业务路径一致”。同时，严格控制，实现管理和运行操作标准化、规范化，有效防范控制各类风险。

4．平台升级。2009年中石油引入司库理念，将账户、结算、计划、票据、投融资、客户信用等纳入司库平台管理，建设了司库信息系统1.0，通过流程驱动业务、建设银企直联，实现线上运行及资金结算、会计核算一体化。2015～2019年，确定了“三个一体化”，建设了司库信息系统2.0，通过搭建四个架构、建设五个子系统，统筹管理上市和未上市金融资源。

（二）聚焦金融资源集约化，构建全球司库体系

围绕“三个一体化”工作目标，形成“四个架构”，建成“五个子系统”，实现“六统一”管理模式，促进了金融资源集约化管理。

1．三个“一体化”。“上市未上市一体化”是指上市、未上市企业资金管理模式统一和资金池统一；“境内外一体化”是指境内和境外资金管理理念统一、管理平台统一，结算信息集中统一；“本外币一体化”是指本外币资金池互通，资金流与信息流统一。三个“一体化”覆盖了集团各级企业，涵盖各种金融资源管理，能够满足跨地区、跨银行、多币种、多层级、全球资金池管理需要。

2．四个架构。坚持继承、引进、扩展、集成的原则，搭建四个架构：一是业务架构（见图1）。面向决策层，将集团发展战略贯彻到司库管理运行中，提供决策支持；面向总部和财务公司，实现集中结算清算、资金池管理以及投融资、风险管理等金融资源管理；面向成员单位，通过向业务前端延伸，业财一体，实现收支统一管控，为结算集中管理提供基础。二是数据架构。采用统一的数据存储平台，优化静态数据字典、热点业务数据处理等处理流程，提升业务处理及数据检索效率和并发能力，保证系统运行的稳定与高效。三是技术架构。依托云计算资源基础设施，将流程平台、影像平台、数字签名、文档识别、财银财企直连、数据模型挖掘、缓存等先进技术应用到信息系统的设计中，形成一个支持敏捷开发和模块化技术平台。四是集成架构（见图2）。根据不同的业务场景采用不同的接口方式，保证数据的共享及一致性。与会计核算、交易平台、加油站管理系统、合同管理、集中报销、人力资源管理（HR）系统等交互集成，通过财银财企直联与财务公司、商业银行系统集成。

图2　中石油司库系统集成架构

3．五个子系统。建设“功能完备、集中统一、高度集成、安全高效”的信息系统是各项管理要求落地的有效载体和重要抓手。司库信息系统由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统组成。一是营运资金子系统。服务于集团所属企业，主要包括账户管理、结算管理、资金池管理、资金计划管理、票据池管理、内部资金结算等。二是结算子系统。服务于财务公司，实现结算清算、信贷管理、票据管理、网上银行、外汇业务等。三是理财子系统。服务于集团总部，主要实现融资集中管理，包括投资管理、债务融资、综合授信等。四是风险子系统。包括风险基础信息维护、限额管理、风险试算、风险分析与监测、客户信用等。五是决策支持子系统。主要利用数据仓库进行数据分析，提供现金流量分析、投融资效果分析、风险管理分析等，为决策提供支持。

4．六个统一。一是账户模式统一。采用总分联动账户管理模式，所有银行账户开立、变更、撤销等全通过司库信息系统申请、审批，实现账户全生命周期管理。集中管理账户经审批后由集团总部统一与合作银行签约开户，搭建直联并将银行账户与会计科目联动，从而避免企业未经批准开立集中管理账户，从账户源头保证资金安全。二是集团资金池统一。司库信息系统与合作银行、财务公司建立直联，通过设置账户归集路径，资金收入实时归集到集团总部账户，资金支付实时从集团总部账户划出，企业资金所有权和使用权不变，资金结算信息在财务公司统一收集。三是票据池统一。与合作银行、票据交易所进行系统直联，统筹管理所属企业票据，形成集团票据池进行统一管理，使票据在集团范围内相互调剂。四是筹融资统一。筹融资统一管理，集团总部统一筹融资管理，统筹管理银行贷款、企业债、公司债等，未经总部批准，任何单位不得外投、外借，实现投融资业务全品种、全过程管理。五是风险集中管理统一。按照“统一授信、集中管理、逐级审批、分工负责”的原则，实现了“签署协议、切分额度、使用额度、额度到期”全闭环在线动态管理，完善了营运资金流动性、汇率、利率、信用风险等管理。六是客户信用管理统一。健全客户信用体系，对客户开展资信审查、信用评级和准入管理，监测客户信用状态变化并动态调整客户等级，并共享信息，将失信企业纳入黑名单，统筹做好应收、应付款项管理。

三、取得的成效

（一）强化资金集中管理，促进上市未上市一体化运行

一是全面推广集约化管理模式。集团账户全部纳入统一的司库平台管理，实现账户全生命周期管控，累计清理冗余账户数千个，通过总分联动实时归集资金，集团公司境内外可归集资金集中度超过93%。二是加大集团上市、未上市资金统筹力度。打通了上市与未上市企业内部资金池，充分运用内部循环委贷、循环信贷等灵活调剂上市和未上市企业资金余缺，有效盘活资金存量。三是加强境外资金集中管理。搭建了跨境人民币资金池和外汇资金池，申请获得人民币和美元跨境调剂额度，结合不同国家、地区实际，优化外汇资金集中方案，大力推进区域集中，境外资金集中度逐年提高。

（二）强化资金紧平衡管理，持续改善财务状况

一是强化收支运行管控。完善“年预算、季预测、月计划、周控制、日安排”运行机制，将年度资金预算作为全年生产经营资金配置与控制的“总盘子”，实行紧平衡闭环管理，资金支付从严安排，实现了总部对企业资金收支全口径、全过程、全周期在线管控。二是全面推进待付池模式管控。对外支出按周提供逐笔付款计划，经总部批复后才能对外支付，在线发送银行账户支付额度，实现了“有预算不超支，无预算不开支”的管控要求。

（三）强化资金运行管理，持续提升运营效率

一是加强流动性管理。密切关注生产经营动态，根据时点资金需求提前筹划、精准配置资金头寸，并与主要合作银行签订法透额度，有效调节用款高峰时段的流动性压力，备付资金日均规模大幅下降。二是坚守自由现金流为正的底线。推动建立利润、现金流“双核”驱动机制，建立自由现金流分析、管控与考核体系，强调“低油价下自由现金流为正”理念，对自由现金流按照分级、分类管控进行管理，并将自由现金流考核指标纳入所属单位领导班子业绩考核。

（四）强化筹融资管理，持续优化债务结构

实施统一的筹融资管理政策，充分发挥集团信用和规模优势，积极拓展涵盖企业债、公司债、金融机构同业拆借、金融债、境外商票、境外人民币债、境外美元债等多元化融资渠道，降低综合融资成本，综合融资成本一直保持中央企业领先水平。

（五）强化担保授信管控，提升管理水平

按照“集中管理、风险受控、分级授权、逐级负责”的原则，建立集中与授权相结合的有限授权管理体系，实施担保授信全过程线上管控。一是细化管控措施。坚持担保主体下移，强化担保主体责任，全面提升所属单位自主管控意识，引导所属单位审慎选择担保授信项目。二是实行全过程风险管理。强化“前期预警、中期监控、后期检查”理念，严控担保授信风险，划定风险管控红线，建立重大事项报告制度。

（六）强化产融结合，持续提升金融协同能力

一是深化票据集中管理。中石油是国内最早构建集团总部直营票据池的企业，票据出入池规模大、集中贴现成本低、运营效益高，中石油商业票据市场信誉度高、供应链融资成本低，服务中小微企业多。二是助力金融企业发展。利用集团整体信誉优势，大力推动集团所属昆仑银行开展“商信通”业务，在有效缓解集团流动性压力，并为昆仑银行带来产业链客户，增加了提供金融服务的机会。

（七）强化“两金”管控，持续提升资金营运水平

认真落实国务院国资委“两金”压控指标，严控“两金”规模。一是推进客户信用管理。实施客户风险动态评价，严控信用风险，加大应收账款回收力度，提高应收账款周转效率，推进物资仓储管理扁平化。二是形成集团联合清欠机制。综合运用司库体系资源，利用集团内部上下游一体化优势，加强集团客户之间债权债务的核对和处理，重点做好对同一客户应收、应付款项的清理。

四、持续改进的方向

一是深化业财融合。拓深、拓展司库建设方向，深化业财融合，引导司库建设往业务层面、往前端走。业财融合首先是信息、数据的融合，未来的数据分析从业务端出发，可视、可控、可追溯。强化司库数据分析及对生产经营的指导，为决策提供强有力数据分析支撑。

二是推动海外司库功能优化升级。围绕“境内、境外一体化”和“本币、外币一体化”，优化提升海外版功能模块，结合集团海外资金管理实际，提供跨地区、跨银行、多币种、多层级全球资金池管理。

三是完善资金监控平台。利用大数据、云计算和人工智能等分析技术，构建多维风险量化模型，对融资性贸易、投资、担保、授信和金融衍生品等重点业务，设置风险预警指标，实时监控、全景分析，将风险管理从事后向事中、事前推进，把司库平台打造成集团资金及金融资源管理的操作平台、管理平台和监控平台。

责任编辑　樊柯馨

主要参考文献

［1］王增业．跨国公司司库管理经验及启示[J]．国际石油经济，2015，23（3）：89-93+112．