D电力公司全面预算闭环管理体系构建与应用

刘增洁

作者简介：刘增洁，国网福建省电力有限公司莆田供电公司总会计师。

摘　要：D电力公司聚焦预算编制、执行控制、考核评价三个关键环节，通过建立精准预算编制体系、强化预算执行监控体系、优化科学预算考核体系，构建了一套适应电力市场化改革趋势、符合自身发展需要的全面预算闭环管理体系，促进了预算管理与业务管理的融合，提升了企业预算管理质效。

关键词：电力公司；全面预算管理；预算编制；执行控制；预算考核

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）01-0034-04

D电力公司（以下简称D公司）是国家电网有限公司下属省级电力公司，多年来持续开展预算管理创新实践，但随着我国电力行业市场化改革持续深入推进，电力企业盈利模式发生重大改变，原有预算管理模式逐渐暴露出预算编制方法相对固化、预算考核指标设置缺乏针对性等问题。为适应改革趋势、提升公司预算管理质效，D公司聚焦预算管理关键环节，从建立精准预算编制体系、强化预算执行监控体系、优化科学预算考核体系三个方面，构建了一套符合自身发展需要的全面预算闭环管理体系，促进了预算管理与业务管理的融合，充分发挥了经营策略在资源优化配置和成本结构调整中的指导作用，提升了公司应对外部挑战和满足内部管理要求的能力。

一、全面预算闭环管理体系的构建

（一）建立精准预算编制体系，全面覆盖业务事项

1．建立战略导向下的预算目标设立体系。公司的战略目标往往难以量化，也难以单独分解至各个部门和具体事项中，为此，D公司选择通过建立战略导向下的预算目标设立体系把战略目标变成可操作的指标，以此确立公司战略目标对预算管理的引领作用（见图1）。具体来说，首先，D公司将国家能源战略方针、国家电网最新发展战略纲要等作为中长期目标，并依照本公司下一年度生产经营工作方案制定年度预算总控目标。其次，借助平衡计分卡将各单位年度预算目标具体划分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，使预算目标的设立能够全面体现发展战略。其中，一级预算目标体现追求财务稳健增长、保证电网安全生产、提升电力供应服务品质、增强可持续发展能力等公司长期坚持的重点工作方向；二级预算目标涵盖综合预算、业务预算、财务预算三类，全面反映预算目标设立期间公司财务状况、经营成果和发展情况。编制年度预算时，D公司负责制定省级及各地市单位的预算总控目标，总控目标下达后，各单位负责编制本级各部门的预算草案，并依照预算目标体系分解总控目标，各部门负责制定月度预算目标并明确部门责任，以此指导生产经营过程，推动业务目标与预算目标融合。

2．构建以标准成本体系为基础的预算编制模型。D公司通过构建单位基础信息库与标准成本库并将其导入全面预算管理，固化业务事项预算和项目预算的计算公式，构建了基于标准成本体系的预算编制模型。具体来说，一方面，部署开展各直属单位基础信息的数据治理工作，梳理各单位人员编制、薪酬结构、固定资产状况、基建项目构成等基础信息，以及整理各地区物价水平、直供县与趸售县数量、贫困区数量等差异化信息，建立单位基础信息库。另一方面，要求各部门开展业务事项梳理，参照历史数据和当年成本刚性需求，并结合各单位基础信息核定各单位、各部门的生产作业定额和作业标准成本，完善标准成本库。同时通过将财务语言业务化、业务事项财务化，将预算科目进行细项划分，全面梳理成本费用涉及的预算科目174项、业务事项1 700余项。除突发事件处置等特殊项目资金外，将其余业务事项与其发生的成本类型一一对应至预算科目，建立“成本——科目”的紧耦合关系，将传统的预算编制思维通过业务视角展现，明晰预算事项，区分固定成本和变动成本，规范列支渠道，严管不可控成本，推动实现财务预算对业务成本的精准把控。此外，为使关键预算指标能够更加贴合各单位的业务计划，D公司优化关键预算指标测算模型，细化影响关键指标的因素，并将其逐层分解至业务指标进行单项测算。以核心预算目标经济附加值（EVA）为例，为更好地反映D公司需承担的社会责任，对EVA测算模型进行分解和优化，将社会增加值（Social Value Added，SVA）纳入EVA测算模型（见图2），细化可能影响EVA的关键预算项目。

图1　战略导向下的预算目标设立体系

图2　EVA测算优化模型

3．采用零基预算和增量预算相结合的预算编制方式。D公司设计开发了专门服务于预算管理的智能微应用（以下简称微应用），在其中导入单位基础信息库和标准成本库，固化各单位的预算编制模型和单项预算计算公式，并将该应用嵌入财务系统和各业务系统中。在编制年度预算时，各单位可直接在业务系统中进入预算填报页面提报预估工作量，预算模型将根据各项目提报的数量自动匹配预算金额作为预算编制依据。同时，每年通过动态更新维护单位基础信息库和标准成本库，使预算编制模型能够及时感应市场环境和价格变化，改善单纯增量预算可能造成的预算指标与实际情况不匹配问题，保证了预算编制的科学性和资源配置的合理性。同时，考虑到省级电力公司业务体量大，实行常态化零基预算编制程序复杂、工作量大、编制时间长等因素，D公司采取每3年进行一次全口径零基预算编制的方式（编制周期与输配电价监管周期保持一致），并以零基预算编制年份的预算作为基期预算，其余年份的年度预算根据当年生产经营变动情况对基期预算作适当调整，每年针对上一年出现重大偏差或本年需要重点关注的业务事项重新编制预算。

（二）强化预算执行监控体系，提升预算约束能力

1．建立“月度反馈、季度通报”预算管控机制。D公司按照时序将年度预算分解为月度预算并建立月度预算管理制度。以基建工程项目预算管理为例，预算方案下达后，项目管理团队需结合工程量预测、工程进度预测等业务计划将项目预算进一步分解成月度预算，并要求单项工程的单项预算根据计划严格控制预算进度和支出。在预算方案执行过程中，项目负责人可通过微应用对项目预算执行情况进行跟踪监测，实时掌握预算落实情况。微应用每月会自动生成月度预算执行报告，实现标准成本法对单项预算实际成本与标准成本的自动核算。项目负责人可通过查收核算后的成本差异结果，及时核查导致成本差异的原因，洞察预算执行偏差风险。此外，D公司建立了季度通报及考核机制，要求各预算责任主体于每季度结束后15日内对预算执行情况进行整理统计，并计算分析成本差异，形成预算执行汇总报告，报送本级财务部门和绩效考核委员会。绩效考核委员会再依据预算完成情况进行季度考核，并将考核情况反馈给部门负责人，最后由各级财务部门会同业务部门召开季度预算分析会议，开展预算执行问题分析，通报公司整体及各部门预算执行情况。所有执行差异率超过5%的预算项目或部门，以及季度绩效考核排名后10%的部门需提交详细的执行分析报告说明偏差原因及改进措施，用以督促其及时纠偏整改，加强预算执行管控。

2．建立预算动态调整机制。D公司原本实行原则上一年仅一次的年中预算调整制度，调整时间固定在9月份，与年初预算编报时间间隔较短，较为强调预算刚性，在发生重大预算偏差事项时无法合理调配预算资源、及时响应预算调整需求。为此，D公司完善项目储备库，在项目入库时增强项目可研评审和关联性论证，按照轻重缓急进行滚动排序，将当年预算下达后发生的需要进行调整的项目提前履行入库备案程序并实行项目储备动态管理。年中调整时，直接从项目储备库中按照优先时序选择需要纳入年中调整方案的项目，相当于拓展了年中预算调整的时间窗口，与实际业务需求贴合更为紧密。对于未纳入当年年中预算调整方案但已列入储备库的项目，纳入下一年年初预算编制草案，由此建立更灵活的预算动态调整机制，使财务计划和预算安排既符合业务开展需求又符合预算整体规划，有力保障了预算可行和预算平衡。

（三）完善预算考核评价体系，形成良性管控闭环

1．优化预算考核与评价方式。

一是建立“四核三维”定量考核体系。首先，D公司按照所属单位和部门所承担的经济职责，将其划入投资、成本、收入、利润四个责任中心，并分别设置不同的关键考核指标，明确各责任中心的经济目标、责任范围和分配权限，以责任结果导向保证考核指标科学体现预算执行成效。其中：投资中心为省级公司，拥有投资决策权并对项目投资效益负责，关键考核指标包括投资收益率、EVA、净资产收益率（ROE）等；成本中心包括人力资源、物资、生产、财务等部门，负责产生和控制成本，关键考核指标包括可控费用、可控费用预算完成率等；收入中心主要为营销部门，主要负责销售量和销售质量，关键考核指标包括销售收入、电费款项回收平均天数等；利润中心包括各地市公司，拥有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，对成本费用和收入负责，关键考核指标包括利润总额、成本费用收入比等。

其次，针对投资中心和利润中心涉及的独立经营主体，拓展多维度考核评价指标。一方面，沿用原有考核评价指标体系中的经济效益指标，保证预算评价能够贴合电力公司运营的总体方向，并且充分体现注重投资经营效益、保障电网运行安全的核心原则。另一方面，牢牢把握电力企业定位，将其公益性质、盈利性质相关表现全部纳入考核指标范畴，引入除电力企业之外的用户、政府、社会等其他利益相关方，完善考核指标的覆盖面，以提升预算考评结果对未来投资决策的参考意义，保证预算执行遵循公司战略方向。在具体指标设置上，一级指标分为技术、经济、社会三大类。其中：技术类下设可靠性、先进性两类二级指标，前者用于衡量电网项目的技术标准是否符合坚强电网的要求，后者用于反映电网规划的前瞻性与动态性，促进决策项目在未来一段期间内技术上可更新、可拓展；经济类下设项目经济性、国民经济性两类二级指标，前者即投资项目本身的投入产出分析，重点关注项目投产运营后的运行效率及其带来的企业价值增长，体现投资活动的经济性效益；后者即项目投资产生的社会红利，反映电网在促发展、惠民生方面的投入产出效益；社会类下设环保效益性、社会效益性两类二级指标，前者衡量电网项目对自然生态环境的影响程度，反映项目规划的合理性以及绿色能源发展的建设情况，后者反映社会各方对项目的满意度和支持度等，体现公司在履行社会责任方面的工作成效。同时，为使指标更具逻辑性和合理性，D公司采纳投资组合理论，在计算项目指标时考虑电网投资实际，并运用0-1规划方法将项目间关系分为互斥、依赖、互补三类，运用数学运算式对实际情况进行模拟。

最后，采用横纵向对比相结合的方式综合计算考核结果。横向以本年预算目标和考核指标为基础，各指标按照熵权法确定对应分值。其中，按责任中心划分的关键考核指标得分占比30%，其他考核指标得分占比70%。指标按预算完成情况计分，完成预算目标的赋全部分值，未完成预算目标的则按照完成比例计分。对明显高于预算目标的指标分析原因，如果由于预算目标设定明显偏低造成，按照偏离度适度调减分值。未对应预算目标的指标则单独设立计分规则。纵向对比各主体本年预算考核结果与历年数据，对考核得分优秀或得分持续稳定的主体给予额外加分奖励，并关注预算考评结果波动较大的主体，分析其波动原因。最终各主体考核结果实行百分制评定，并将结果分为优秀（占10%）、良好（占30%）、合格（占50%）、不合格（占10%）四个等级。

二是对年度预算编制质量和预算执行过程情况进行定性评价。年度预算编制质量评价内容包括预算编制准确性、预算编制及时性和规范性以及预算工作组织周密性等；预算执行过程评价包括对各单位、部门的预算目标完成率、预算偏差进行决算审核，以及对预算执行报告质量和及时性的评价。评价结果根据指标完成情况分为达成年度指标且效果良好（80～100分）、部分达成年度指标且具有一定效果（60～80分）、未达成年度指标且效果较差（0～60分）三个等级。

2．建立预算考评结果运用机制。D公司建立预算目标与绩效考评结果关联机制，将各单位及部门的预算管理绩效考评结果作为其下一年度的预算编制参考，依照考评等级核减相关单位及部门下一年度预算限额或按照相应比例扣减年初预算控制数，以此达到激励及约束目的，同时形成全面预算管理有效闭环。此外，公司正在规划针对预算结余的激励措施，考虑适当放开预算结余索取权，出现预算结余时可对贡献合理预算结余的部门员工酌情给予奖励。

二、应用成效

（一）强化预算管控，减少成本流失

D公司优化预算编制方法，建立预算编制模型，系统性地对各单位当期的项目计划和生产情况进行合理估算，使得预算编制符合当期情况，同时充分考虑各地区特殊因素差异对单位整体预算的影响，避免了预算“一刀切”现象，有利于公司内部做好资金安排，提高各单位预算资金使用效率。同时，通过建立精准预算编制体系，加强了对成本费用的必要性、合规性、经济性的有效评估，提升了预算管理的效率和准确性，有效防范了成本费用支出风险，减少了非必要的成本流失，从预算源头提升了公司的经济效益与资源配置能力，增强了公司的市场竞争力。2021年，D公司累计优化成本费用业务事项预算6 900余项，累计优化调整成本3.8亿元。

（二）深化业财融合，支撑经营策略

D公司通过细化预算目标和考核指标提高了预算目标与业务事项的融合度，提高了业务人员在预算编制工作中的参与度，增强了财务人员对业务事项和业务成本的理解，明确了各单位及部门在实现公司战略目标中的职责和义务；将微应用嵌入财务系统和各业务系统中，使业务部门与财务部门能够实时沟通，各经营主体负责人和项目负责人能够便捷、实时、清晰地把握工作进度和工作重点，及时督办预算执行进度。D公司将财务部门与业务部门的配合融入预算管控各环节，实现了预算管理纵向高度集成和横向紧密耦合，更满足了监管体系的要求。2022年，D公司经预算编制剔除的不合理成本费用占输电成本的1.3%，充分发挥了预算管理对公司经营策略的支撑作用。

（三）完善管理链条，提高管理质效

D公司重新整合了编制、审批、发布、执行、调整、考核等各环节的业务流程，构建了预算管理有效闭环。在设计开发微应用时，D公司坚持遵循不增负原则，以业务需求为导向，针对业务需求填报、财务预算审批等分别建立个性化应用场景，各业务部门人员无需学习新系统操作，便能在业务系统中直接参与预算管控工作。2021年，D公司整体预算完成质量考评结果较前五年平均考评结果上升3.8%，预算绩效管理提质效果显著。

责任编辑　李卓

主要参考文献

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［2］管蕾．基于业财融合视角的企业全面预算管理探析[J]．中国总会计师，2023，（1）：115-117．

［3］李慧．推进全面预算闭环管理增强预算管控能力[J]．中国商论，2018，（26）：91-92．