中国农业银行财会数字化转型实践及经验

刘世栋

一、中国农业银行财会数字化转型实践

（一）推动“业务、技术、数据”融合联动，实现业财融合一体化建设

1．以交易与核算分离为原则，推动业务与会计在系统架构上实现新的无缝融合。为解决交易与核算相结合模式下，产品创新受制于会计核算，核算规则变化波及前台交易系统等两者相互制约的突出问题，中国农业银行启动建设交易与核算相分离的系统架构，研发上线核算与报告系统，将会计核算报告职能从交易系统释放，实现了业务交易与会计核算的分层处理，从而改变了传统的业务和会计、前台和后台的结合逻辑，有效减轻了交易系统和柜员的负担，大幅提升了交易系统和柜员服务客户的能力，全面适应前台系统从“以账务为中心”向“以客户为中心”的转变，同时通过对传统核算与报告功能的全面创新，提升了对会计准则变化的适应能力和信息披露质量。

2．以财会综合管理平台建设为抓手，推动各类数据在系统层次上实现新的高度整合。为适应精细化管理要求，提高财会信息使用效率，以灵活、全方位、立体化的财会信息更好地支持管理决策，中国农业银行启动建设财会综合管理平台。该平台是以支撑现代财会体系运行为目标，以财务会计为基础，以管理会计为工具，集公共应用系统、数据集市系统、会计核算系统、财务管控系统、管理会计系统、固定资产系统、财务审查系统、预算管理系统、绩效考评系统、税务管理系统、监测分析系统、会计估值系统于一体的财会管理业务应用信息系统，致力于推进财会管理的一体化、数据化和流程化。

在一体化方面，通过全面梳理、整合财会管理流程，基于业务流程合理设计平台整体功能架构，实现了平台内部结构模块化，确保了各系统模块间业务边界明确、业务流程相连、业务处理联动、业务流转顺畅，强化了系统功能的整体协调性和综合控制力。

在数据化方面，按照“数据就是价值”的数字化思维，充分利用海量数据积累，通过提升“业财集成度”，汇集全行经营管理数据，推进实现财会系统由“孤岛型”向“平台型”转变，建立数据化的财会管理全景视图，提升数据转化为管理信息的能力，全面支撑财会管理和财务决策，有力支持了战略管理和经营决策。

在流程化方面，贯彻全过程管理理念，着力打造覆盖事前、事中及事后的全流程线上管理闭环，形成覆盖财会管理全生命周期的信息系统，实现系统模块间的紧密衔接、充分共享和约束控制，全面提升财会风险防控水平和管理效能。

财会综合管理平台的建设标志着财会信息化实现了从核算支持向管理支持的根本转变，借此具备了从传统的数据分析走向基于大数据的高级分析条件。

3．以“估值+减值”自主会计计量为突破口，推动财会数据与业务数据在系统逻辑上实现新的深度糅合。为适应会计准则有关公允价值计量的要求，中国农业银行研发了会计估值系统。该系统秉承全方位产品覆盖、精准化模型体系、独立性引擎设计、个性化系统管理等先进理念设计，独立于前台部门开展会计估值。系统按照金融工具的风险和收益特征，构建了以现金流折现、二叉树、Black-Scholes/BAW（标准欧式期权价格显式解）、蒙特卡洛模拟四大模型为基础的百余个会计估值模型，较好地兼顾了计算效率和精确度，逐日反映金融工具公允价值，及时预警风险变化。同时，中国农业银行研发了信用类资产减值系统。该系统全面覆盖表内外信贷资产、债券投资、同业业务等承担信用风险的各类业务，嵌入现金流折现模型、风险参数模型等减值计量模型，提升了减值计量的信息化、规范化和精细化水平。估值和减值系统的上线，使得财会数据与业务数据在深层次上实现了高度糅合，从财会视角量化了业务管理的过程数据。

（二）通过大数据分析和数据洞察，构建多场景应用实践

1．以客户业绩信息支持“精准营销”。一是支持客户细分营销管理，业务部门可利用财会系统的客户维度信息划分客户属性、分析客户行为、挖掘客户需求、了解客户偏好，制定针对性的营销策略；二是支持客户未来价值评估，分账户、分产品价值贡献信息为合理预测客户贡献奠定了基础，业务部门可对未来贡献度不足的客户采取提质增效措施；三是支持整合供应链客户资源，通过业财系统的对接，业务部门可从客户上下游入手，拓宽客户来源。

2．以“量本价险利”信息支持科学定价管理。一是支持内部资金定价管理，通过为资产负债管理部门提供收益率曲线基础数据以及战略客户与核心产品的个性化情况，助力其优化FTP动态调整机制；二是支持外部客户定价管理，通过向前台营销部门和资产负摘管理部门提供分客户、分产品、分账户的“量本价险利”信息，服务于利率浮动、保证金比例、中收减免等决策，支持精细化的客户定价。

3．以利益分配机制支持精细化的绩效管理。业财融合下的内部利益分配机制（收入分成和成本分摊）精细化至账户级，为构建更加全面、科学的绩效考评机制夯实了基础：一是实现了对产品业绩的评价，通过展示各产品价值贡献，支持营销人员找准产品营销的着力点；二是促进部门条线的精细考核，通过将分账户、分产品的价值贡献归属到部门条线，全面反映出部门条线的经营管理成效；三是完善了客户经理的考评，通过将分客户、分产品、分账户的价值贡献信息纳入客户经理业绩评价，强化了对客户经理的激励约束。

4．以多维价值分析支持动态化的资源配置机制。业财融合下的多维价值分析使资源配置由单纯的“层层下达”模式，向面向客户、产品、区域等的动态资源配置体系转变。一是完善了客户层面的资源配置，使营销资源向价值贡献更高的战略客户倾斜，改变过去片面追求客户地位与规模、忽视价值贡献的局面；二是优化了区域、行业等层面的资源配置，如根据分区域、分行业、分项目的贷款业绩评价信息，加大贷款资源配置与价值贡献的挂钩力度，提升资源配置效率。

5．以多维风险信息支持精细化的风险管控。业财融合下的区域、行业、产品、客户等多维度数据分析，支持不同维度的风险揭示，促进强化风险管控：一是揭示持续风险水平较高的区域，支持对这些区域的业务授权和差异化政策调整；二是揭示产能严重过剩行业，支持对该行业风险暴露和信贷规模的调整；三是揭示产品风险成本，支持管理部门将风险成本反映到产品定价并做出产品压缩和退出决策；四是揭示客户风险水平，整合客户相关拨备成本和经济资本占用，支持客户准入退出决策，规避高风险客户或交易对手。

二、财会数字化转型的主要经验

（一）标准共建

中国农业银行财会部门、科技部门、业务管理与经营部门、支持保障部门协同配合、统筹推进，建立了全行统一的数据标准，强化了财会数据与业务数据间的内在联系。通过搭建企业级大数据平台，统一数据的来源、粒度和口径等，提高了财会与业务跨系统数据整合和数据交换的效率。

在全行层面完成了机构、客户、产品等标准的制定与落地实施，每一种数据均从标准编号、信息项中文名称、业务定义、命名规则、编码规则、信息来源、属性等方面进行规范。持续提升标准化数据的使用频次，形成“数据标准——数据采集——数据应用”的良性互动。银行内部在信息系统建设和数据价值实现中应严格执行数据标准，以确保数据产生、交换、加工、使用等各环节的一致性和准确性，并基于实践应用持续完善数据标准，确保数据标准同源、一口出。

（二）数据共用

财会平台作为全行大数据平台的重要数据源，与其他源系统数据按照“同源同质、集中加工、统一发布”的要求，共同致力于数据共用，并通过在业务系统与核算系统建立数据接口，自动传输交易级信息数据，实现了业财数据的互联互通。一方面，财会系统在数据源上整合了来自银行核心系统（运营管理部门）、内部资金计价系统（资产负债管理部门）、拨备计提系统（风险管理部门）、客户关系管理系统（业务经营与管理部门）等十余个系统的数据，形成了大数据信息集合。另一方面，财会系统在完成数据的整合、加工后，经由业财数据接口，将数据反馈给业务部门，供其决策使用。

（三）利益共享

基于标准共建和数据共用，财会和业务实现了管理上的利益共享。一方面，得益于业务系统数据，财会系统可集成包括盈利、业务量、资产质量、资本占用等在内的多元信息，构建全行的价值管理平台，综合评估各维度责任主体的价值贡献，开展全方位、多层次的业务经营分析，为战略决策提供更为详实的基础依据。另一方面，得益于财会系统加工整合数据，业务部门可综合业务和财务信息，进行数据的深度再加工，从而更加全面、客观地评估自身经营管理成效和价值回报水平，有利于其抓住问题关键、精准施策，提升自身经营管理水平和风险防控能力，更好地贯彻价值核心理念。

（作者单位：中国农业银行财务会计部）

责任编辑　穆雍韬