A医院全面预算管理存在的问题与改进

苏梅英

一、A医院全面预算管理存在的问题

（一）组织机构运行低效

A医院设置了全面预算管理委员会，下挂执行办公室，实际则由财务部设预算成本组负责全部全面预算管理业务。全面预算涉及医院的各个层级部门、业务类型和管理流程，财务部统包统管不科学、不全面，不利于预算编制、执行、考核等流程的实施。

（二）预算编制水平有待提高

1．预算编制内容不全面。一是收入预算编制内容比较粗放，只包含门诊与住院收入总预算，未细化到各科室的门诊与出院业务量、次均费用等信息，导致不能落实具体指标对相应的部门进行预算规划和业务控制指导。二是缺失财务预算中的现金流预算，导致与未来年度医院的现金流量、财务状况存在较大偏差，影响医院财务管理规划及供应商的付款方式、贷款还款计划。

2．预算编制方法不科学。A医院在编制医疗收入预算时采用增量预算法，即在上一年度的医疗收入基础上乘以相应的增长比例（根据预算委员会确定，每年约为3%～8%），但2017年至2019年每年业务支出增长比例约为11%～27%，与预算目标存在巨大差距。

（三）预算执行与控制存在脱节

1．预算执行控制监督不合理。在预算执行申请环节，执行部门对预算管理意识弱，导致经费申请不合理，项目资金安排不合理，预算资金落实产生偏差。投资建设项目在立项后，不能有效跟踪管理监控，特别是未能收集、汇总成本费用支出项目数据，无法实时监控和掌握项目情况，导致预算失控。

2．预算执行时间管控不佳。从全年的预算执行时间来看，A医院每季度、半年都会对预算执行情况进行汇总，但在具体落实过程中有些报表数据浮于表面，没有执行落实到位，存在在第四季度做年度总账时赶时间落实完成任务的情况，无法分析动态分布规律，不利于医院制定长期规划和稳定发展。

3．预算执行信息反馈不及时。A医院各预算责任部门之间不能进行有效的沟通及实时反馈，维持医院正常运营的医疗设备、医疗物质、医疗耗材采购，各种项目建设的院内论证、招投标、合同签订、采购入库、验收支付等关键环节都无法顺畅进行，造成各部门工作效率低下。财务部门无法掌握预算的执行情况和具体完成情况，预算调整工作无法结合实际情况有效开展。院部及预算管理委员会无法得到真实有效的预算信息，影响后续预算执行和行政措施落实。

（四）预算管理考评激励不足

1．预算考核指标不科学。A医院全面预算考核指标单一，仅使用预算执行率评价各预算责任主体预算管理情况，造成预算管理考核结果有失公平。医院一些大型不动产基建项目从招标采购到验收入库再到投入使用往往需要多年时间，导致相关科室年度预算执行率过低。A医院预算考核文件也有待完善，仅注重考核执行预算情况，而未能评价预算管理。例如，各预算部门是否落实专人负责预算管理，是否及时完整编制预算，科室成员是否知晓，是否严格按预算来落实，调整预算是否按照正常流程操作。此外，当前主要是根据扎口部门进行预算考核，未能落实到具体科室及员工。

2．缺乏配套激励制度。A医院一般情况会在职代会及院周会等全院型会议上对季度或者年度的预算执行情况进行通报，而未纳入医院的绩效考核。绩效考核和预算的编制以及执行情况未达成统一，全院职工、医院各部门的部门考核也未与预算执行质量关联，影响全面预算管理的权威性、执行力以及员工的工作积极性。

（五）预算管理缺乏信息系统支持

A医院目前已经运用医院资源规划（HRP）系统，财务部使用该系统对设备、固定资产、高低值耗材进行全面管理。但医院医疗信息系统未与HRP系统对接，临床消耗的资源不能实时传输至HRP系统，数据衔接不及时，不能对预算数据实时支撑。医院未建成全院的全面预算管理系统，主要由财务部通过OA发文，各扎口部门邮件发送预算汇总表至预算审核委员会以及职代会进行审核。财务部预算管理人员负责下载收集表格信息，再重新编制预算汇总表，不仅消耗了大量时间、精力，且无法避免汇总或填报差错、失误。

图1　全面预算信息化系统

二、改进措施

（一）优化全面预算组织体系

1．定好扎口部门，与预算管理委员会配合开展预算编制及后续执行工作。人力资源部管理项目为：医院编内人员经费常规性支出无需申报，人社系统自动采集申报，编内系统数据更新及编外人员经费测算申报；后勤保障部管理项目为：医院医疗设备、试剂及耗材、后勤物资、设备设施维修维保、外包服务费、水电气运行经费等；信息部管理项目为：医院信息化项目建设及信息维修维保；其他部门：10万元以上项目按照项目化要求申报，涉及培训业务讲座写明计划时间场次，预算金额及资金来源渠道，提交分管领导审阅后无异议发财务部。设备购置单价500万元（含）以上财政全额保障；单价100～500万元（不含）专科医院财政补助80%，100万元以下医院自筹资金购买。上述除人员经费外相关项目申报需同步填报项目绩效评价表。在预算编制阶段，各扎口部门对预算上报部门的支出项目把关审批和管理，有效防止重复申报或遗漏申报。

2．明确预算管理层级。由预算责任中心设立相应的预算指标明确到临床科室、医辅科室、行政职能部门、后勤保障部门等，确保预算编制的上报真实准确，预算目标的执行严格落实。由预算监督委员会对医院全面预算的管理机制、执行过程进行监督，作为预算编制到执行全流程的保障。

3．提升基层责任主体参与度。医院内所有参与和涉及资金收支的部门都要作为全面预算管理对象，承担预算管理的职责，匹配相应义务和权利，对预算管理完成情况负责。A医院全面预算管理落到归口部门和责任科室，各部门预算主体通过部门内部预算管理员进一步将职责落实到人。同时加强对全面预算工作的培训，包括医院管理人员、临床科室负责人、后勤管理人员、财务部人员等要接受培训，提高各部门预算编制及上报的规范性及预算的合理性，强化各部门人员预算控制、成本控制意识。

（二）实施严格的全面预算执行管理制度

1．预算外行为执行申请制度。建立《公立精神专科医院预算外行为执行申请制度》，对医院的预算执行过程分为预算内行为和预算外行为分别进行控制。预算外行为是指预算执行科室的行为在授权范围之外，或不在当年预算编制表的一级条例之内的行为。对于预算外行为，设立预算申请快速通道，注明预算支出时间、原因、预算支出金额以及具体审核人、审批人信息。

2．建立预算经济责任制度。主要包括界定医院科室预算的预算责任人，由责任人全权负责该科室的预算编制与执行，医院根据所设计的指标进行客观评价，当预算执行在预算目标范围内时，对预算责任人和整个科室进行奖励，根据具体预算执行结果占预算目标百分比制定阶梯型奖励措施，反之实行阶梯型的惩罚措施。

（三）升级医院全面预算管理相关信息系统

A医院应积极推进信息化建设，建立全面预算信息化系统（见图1），对各子系统之间实现数据实时共享，可以及时、准确、全面、有效地共享患者的医疗信息，提高医疗质量，减少医疗护理失误，降低医疗成本，实现医疗服务效率和经济效益的双提升。构建医院数据可视化分析模型，提高全面预算管理的透明度，对各种指标进行量化，有效提升预算管理内容的精细化程度。

（作者单位：苏州市广济医院）

责任编辑　刘霁

主要参考文献

［1］白妍妮．基于全面预算管理的公立医院成本控制体系构建的几点思考[J]．财务与会计，2019，（3）：76-77．