ZB公司工位制节拍化精益成本管理实践

徐亮

作者简介：徐亮，南宁中车轨道交通装备有限公司财务总监。

摘　要：2022年国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，要求实现精益科学的成本管控。本文围绕精益成本管理推进，结合工位制节拍化生产，分析构建工位制节拍化成本管理体系、打造工位制节拍化成本管理模式的思路与实践，以供同类型制造企业参考。

关键词：工位制；节拍化；精益管理；制造成本

中图分类号：F275.3　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2023）24-0026-04

ZB公司是中国中车旗下核心子公司，总资产超过300亿元，在国内外设立近30家分子公司，近年来年营业收入规模超过200亿元。公司财务管理对标世界一流，不断优化完善，已经建立了符合当下发展需要的财务管理体系。资金管理是财务管理的主线，成本管理是财务管理的核心。

ZB公司秉承精细化管理、标准化建设、信息化支撑的理念，以深挖内部潜力、全面提升成本精细化管理水平为思路，理顺成本管理关键项点，设置核算指标，以成本评价、过程监督、绩效挂钩为保障，完善适用于轨道装备制造企业的精益成本管控体系，推动由项目制成本管控向工位制节拍化精益成本管控体系转变。

一、工位制节拍化精益成本管控思路

（一）以标准化为主线，搭建成本核算模型

改变原有项目制车间成本管控方式，将成本管控细化至工位。工位制节拍化生产模式下，计算产品成本的最小单位是工位。通过科学精准划分生产工艺布局，厘清工位成本构成，围绕工位成本标准化作业，以“固定+变动”为区分、标准工时为变量，搭建工位成本核算模型。

（二）以信息化为抓手，提升成本核算效率

推进工位成本管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。完善工位成本核算信息系统，为完善各种耗费和产出数据的记录和计量提供技术支撑，将工位节拍上所有耗费、产出尽可能在信息系统中按工位归集，减少公共费用和产出数量分摊现象。

（三）以精益化为牵引，落实成本优化指标

深化工位成本应用，强化工位制节拍化标准成本对生产过程成本的管控牵引作用，建立以产能达成率、单位标杆产品用电、设备完好率等为主的指标体系，推进精益生产向精益管理转变。明确工位成本管控职责，建立车间成本管控与组织绩效联动考评体系。建立横向到边、纵向到底的全员工位成本成果评价与激励机制，全面推行工位成本管理，梳理工位降成本关键项点，编制工位降成本手册。

二、具体做法

以工位为作业组织单元，依据实际生产工艺布局，科学精准划分工位，实行节拍化均衡生产方式，以流水线作业组织生产，拉动生产计划、工艺准备、物资采购、物料配送、质量检验、劳动力平衡。从精细化成本管理要素入手，对成本管理体系流程存在的问题进行系统性梳理，通过精细化核算、持续分析与改善，形成了一套完整的基于工位制节拍化的精益成本管理体系，推动成本管理水平提升。

（一）建立工位成本管理体系流程机制

1．建立健全工位成本管理制度。制定《工位成本管理实施办法》《工位绩效评价与管理办法》等制度，从工位划分、标准值设定、成本归集、成本管控、成本分析、成本考核等方面做出明确规定，指导工位成本管理有效推进。

2．搭建基于工位标准化的成本核算模型。工位制节拍化生产模式下，计算产品成本的最小单位不再是工段或班组，而是工位。以工位标准化为主线，厘清工位成本构成，以标准工时为变量，搭建工位成本核算模型，建立成熟批量车型的理论工位标准成本，及时比较实际成本与理论标准成本的差距，做到将生产成本管理目视化。一旦偏离标准，及时记录产生的差异并分析原因。

表1　明细费用归集情况表

3．完善工位成本核算信息系统。为便于工位成本统计分析，运用VBA语言编程实现工位成本核算过程数字化，实现工位成本数据在诸如工装、工具、辅料等环节上自动对比历史数据，输出相应的图表，查找成本控制项点，提高工位成本控制准确性。

4．形成工位成本分析机制。每月开展工位成本费用分析会，通过统计、对标、分析，客观反映车间成本管控状况，挖掘车间可改善项点，引导车间有针对性地进行改善。各工位将每月成本分析中异常的成本单元作为重点，由工艺员和现场操作人员开展专项分析，有针对性地查找原因。定期开展工位成本模型评估，评审工位成本模型的准确性及不足，不断完善优化。

5．设置工位成本实时控制程序。工位成本分解为材料、人工、工具、工装、劳保用品、设备厂房折旧、其他制造费用、动能费、共耗专用费、项目专用费等十大模块。加强工艺环节控制，注重工艺技术培训，制定严格的工艺控制措施。加强生产组织环节控制，优化生产组织方式，提高应对外界变化的快速反应能力。加强现场操作环节控制，按照工位标准，加强定额管理，杜绝浪费。现场设置目视化成本展示模块，实现成本可视化。

（二）基于成本动因优化工位成本管控

1．分析成本费用构成。从各待分配费用占比情况看，直接工资及附加占比约40%左右。制造费用中占比较大的分别是管理及辅助人员工资及附加、固定资产折旧费、中小修理费、低值易耗工具费、生产用工卡模具、运输费、差旅费、物业管理费（见表1）。

2．制定成本动因优化方案。ZB公司产品品种多样，成本结构比较复杂，成本动因分析尤为重要。对于某些成本费用占比较低的作业，花费大量时间和精力来获取复杂的动因，其收益与花费的成本并不匹配，应关注重要且占比较大的费用项目。由此，将重要且前端业务具备可实施条件的费用进行动因分析及探索是优化重点。

人工工时数据是资源和作业分配的重要成本动因。根据各项费用的实际用途分配到成本中心，“五位一体”成本模块对工时设计及获取做了优化，为成本分配基础数据夯实了基础，同时推动前端业务细化。

表2　成本动因分配方案

成本动因分配方案为：直接材料、直接人工、专用工装、工具直接分配到班组和产品；动力费设置动力系数，按产品耗用工时系数分配到产品；将折旧费用从制造费用中单列，直接分配到班组，按设备功率做相关数据分配；其他制造费用按工时分配。具体分配方案见表2。

3．实施车间成本独立核算与评价。以工位成本管控为基础，搭建车间成本独立核算与评价机制。通过成本指标下达落实至车间，实现公司经营指标三级管控。通过指标核算，以财务数据方式体现车间管理水平。通过搭建车间成本独立核算与评价体系，传递成本管控压力，提升车间成本管理的主动性，实现全员参与成本管控。

在车间产生的成本费用包括低值易耗生产工具、机物料消耗、劳保费用、工装费用等30余项，最终通过梳理和验证确定以下12项成本指标为评价指标：

（1）单位标杆产品用电：用于评价车间每月单位标杆产品用电水平。单位标杆产品用电=当月车间用电/标杆产品完工数量，当月车间用电量为车间当月各种设备、设施实际用电总量。

（2）单位标杆产品用风：用于评价车间每月单位标杆产品用风水平。单位标杆产品用风=当月车间用风/标杆产品完工数量，当月车间用风量为车间当月各种设备实际用风总量。

（3）单位标杆产品用气：用于评价车间每月单位标杆产品用气水平。单位标杆产品用气=当月车间用气/标杆产品完工数量，当月车间用气成本为车间当月管道气和瓶装气实际使用总和。

（4）车间产能达成率：用于评价车间产能达成情况。车间产能达成率=标杆产品完工数量/理论标杆产品生产数量，理论标杆产品生产数量为当前人员配置及生产条件下，车间理论生产标杆产品数量。

（5）厂房单位面积产量：用于评价车间厂房利用情况。厂房单位面积产量=标杆产品完工数量/厂房面积，厂房面积为当月车间用于生产和库存的场地面积总和。

（6）设备完好率：用于评价车间设备完好情况，促进车间进行设备保养及维护。设备完好率=实际设备完好小时/设备总数量×208小时，实际设备完好天数为每月在生产现场且状态完好（可使用状态）的生产设备累计时间，设备总数包括现场使用和封存的生产设备。

（7）单位标杆产品用工量：用于评价车间直接生产人员使用效率。标杆产品用工效率=车间直接生产人员数/当月车间标杆产品完工量，车间直接生产人员数为当月车间直接生产人员数量。

（8）单位标杆产品工具成本：用于评价车间工具使用及管理水平。标杆产品工具成本=当月领用工具金额/标杆产品完工数量，当月领用工具金额为各车间实际领用工具数量乘以工具采购单价。

（9）单位标杆产品机物料成本：用于评价车间机物料管理水平。标杆产品机物料成本=当月领用机物料金额/标杆产品完工数量，当月领用机物料金额为各车间每月实际机物料领料出库金额。

（10）单位标杆产品辅料成本：用于评价车间辅料（焊丝等）利用情况。标杆产品辅料成本=实际使用辅料金额/标杆产品完工数量，实际使用辅料金额为实际领料出库辅料数量乘以辅料单价。

（11）单位标杆产品质量损失成本：用于评价车间质量管理水平。标杆产品质量成本=内部质量损失成本/标杆产品完工数量，内部质量损失成本为因内部原因造成的报废、返工等质量损失金额。

（12）人均完工工时：用于评价车间人均工作量。人均完工工时=当月完工工时/直接生产人员数，当月完工工时为当月车间完工产品数量乘以车型标准工时总和。

同时，模拟“利润中心”，根据工位成本核算成果，建立车间标准材料成本和标准费率，设置“制造单元各车间价值贡献量分析表”，计算模拟利润。车间成本独立核算，发生的各项成本与产量、工时相关联。人均标杆产品完工量、实际委外率、设备利用率等指标采用车间横向对比方式评价；对下工序责任回修件数、节车机物料费用、节车工具费用、厂房产出比等指标进行环比分析。车间各项成本管理指标作为车间组织绩效的评价维度，实现车间成本管理水平与绩效挂钩。

图／张毅

三、实施成效

ZB公司通过开展工位制节拍化精益成本管理实践，成本管理从粗线条的经验管理向高效集约的精益化管理转型，从事后监督向全过程控制转型，从手工台账操作向智能化操作转型，为企业高质量发展夯实了基础。

一是“业财融合”“成本优先”理念深入人心，员工成本管理的积极性被充分调动起来，达到了“全员参与、全员改善、全员提升”的效果。财务人员也从以往注重成本核算和报表的事后控制，过渡到从企业整体价值创造角度来进行成本预先管控和全过程动态管控。工位节拍由5小时一节拍优化为30分钟一节拍，生产周期由节车10小时降低至节车8小时，真正实现了生产制造过程中的精益成本管理。

二是工位制节拍化成本管理标准化体系搭建后，持续推进和改善优化，每月成本结算时间由原有的32小时缩短到8小时以内，无论是成本核算的速度还是精度均得到改善。通过开展统一规范的成本基础提升工作，财务预决算信息得以实时对接分析，财务预算实时动态管控，财务决算报告数据更加准确，为预测和决策提供了可靠的数据支撑。

三是借助信息化手段，在统一标准下搭建信息大数据平台，从项目成本、制造成本、质量成本、设计成本、三包成本等数据到整车成本、部件成本、零件成本、原材料成本、间接费用成本数据全部集成。通过一系列标准模型构建，进一步深化了成本数据的挖掘分析能力，建立起以价值管理为核心的支持系统。

责任编辑　穆雍韬

主要参考文献

［1］张力强．精益成本核算管理标准化体系构建[J]．中国总会计师，2016，（8）：20-23．

［2］魏薇，张蕾．工位制节拍化模式下的成本管理研究——以轨道交通装备行业为例[J]．商业会计，2017，（19）：35-38．