华润啤酒基于“3+3+3”战略的财务共享创新实践

赵伟　屠华　叶欢

作者简介：赵　伟，华润啤酒（控股）有限公司首席财务官；

屠　华，华润啤酒（控股）有限公司审计部总监；

叶　欢，华润啤酒（控股）有限公司财务共享中心运营总监。

摘　要：经过多年的发展，财务共享中心在我国大中型企业财务数字化建设和财务转型过程中发挥着越来越重要的作用。在华润集团的统一规划下，华润啤酒结合公司战略发展需求，规划和建设财务共享中心，有力支撑公司的业务发展和财务转型，并在建设推广、运营模式、组织转型、文化融合、新技术应用等方面积极创新，积累了较为成熟的经验。本文对华润啤酒财务共享和数字化转型的建设背景、发展历程、创新实践、价值成效等方面经验进行总结提炼，以期为相关行业或企业实践提供参考和借鉴。

关键词：财务共享；数字化建设；智慧运营；技术创新；数字赋能

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2023）23-0016-06

华润啤酒控股有限公司（以下简称华润啤酒）是一家生产、经营啤酒的大型企业。2015年以来，随着消费升级和移动互联网的发展，啤酒行业发展呈现品牌价值化、产能集中化、产品升级化、运营数字化等特点，传统财务管理模式已经不能满足公司的战略要求。华润啤酒管理层提出财务要向“服务战略、支持业务、监管风险和创造价值”方向转型，并提出“共享、服务、价值、风控、人才”十字要求，开始以财务共享建设为依托的财务转型。快速实现从0到1突破，完成全部机构全覆盖，公司成功融合喜力啤酒财务共享，实现“1+1＞2”的效果，最后推动IT交付中心、人力共享中心融合，从1到N快速发展，向全球卓越中心大步迈进。近年来，华润啤酒业务规模和利润大幅增长，业务转型和财务转型齐头并进，财务共享在其中发挥了重要的支撑作用，随着数字化转型的深入，将进一步发挥更多价值。

一、财务共享中心建设背景

（一）华润集团统一的高阶规划要求

自2015年起，华润集团为提升集团数据透明度、规范性和标准化水平，提升风险管控能力，加强对前端业务的支持并促成各业务单元财务转型，规划全面启动财务共享建设工作。华润集团通过评估集团整体财务职能，综合对各业务单元的调研结果，制定共享建设高阶规划。根据高阶规划，因业务成熟度高、业务稳定性强、财务人员集中，且有较强意愿，华润啤酒作为较早批次建设企业快速启动并完成全面建设。华润集团为业务单元提供指导，并提供报账平台、商旅平台等财务共享核心系统及优化改造支持。

（二）公司战略发展的客观要求

2017年，华润啤酒提出“3+3+3”战略，前3年（2017～2019年），去包袱、强基础、蓄能力；中3年（2020～2022年），补短板、提质量、增效益；后3年（2023～2025年），赢高端、双对标、做一流。围绕“3+3+3”战略，华润啤酒要求财务能够敏捷响应，提供数据分析和决策支撑，成为管理层的智囊和助手、业务单元的伙伴和公司级的数据中心。财务共享模式能够将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础。因此，筹建共享最初目标聚焦在交易处理，及时提供真实公允的财务报告，全面客观反映公司各主体的财务状况和经营成果。后期，随着数字化技术的广泛引入、数据治理和数据挖掘的不断深入，财务共享中心逐渐从交易中心向数据中心转变。

二、财务共享中心建设历程

华润啤酒2017年初步探索财务共享中心模式，建立财务共享团队，研究共享策略、运营模式、建设选址、平台建设、数据应用等关键因素，并对财务体系内部职责进行划分，确定共享范围。

（一）整体设计，试点上线

基于“整体设计、试点上线、分批实施、持续优化”的策略，华润啤酒财务共享中心以“522”模型整体设计组织结构：5个专业账务团队，覆盖总账报表、资金结算、费用报销、采购到付款、固定资产、销售应收等所有循环；2个专业支撑团队，为各业务循环提供运营支撑服务和数字化服务；2个专家团队，提供会计政策和税务政策等相关的专业指导。2018年5月，四川和贵州区域试点切换为共享模式，共享中心试运营。2019年，133家单体全部完成迁移。

（二）搭建体系，高效运营

在完成试运营后，华润啤酒财务共享开始探索建立多维度的运营管理体系，以实现共享中心管理工具化、流程标准化和运营体系化。在集团的多维管理方法论指引下，结合啤酒业务特色，最终形成“流程优化、质量管理、绩效管理、运营分析”为主导的四轮驱动运营管理模式，促进内部高效运转。其中，流程制度是基石，正向建设让作业有据可依；质量管理是蓝军，逆向验证守住作业底线；绩效工具是指挥棒，牵引人员向组织的目标靠拢；运营分析是晴雨表，通过分析看到问题，并能持续与行业对标。

（三）融合喜力，中西合璧

2019年4月，华润啤酒收购喜力啤酒在华业务（以下简称喜力中国）正式完成交割。喜力中国于2015成立共享中心，4年时间已初具规模，其业务结合紧密，系统化程度高，账务处理效率高。面对“不同阶段、不同文化、不同模式、不同深度”的共享中心，华润啤酒财务共享中心以“先切换后优化，先学习后借鉴”为策略，在组织、人员、系统、制度、流程等方面进行融合。在组织与人员上，采用总部托管、双中心过渡、高层入位、维持稳定的方式，以确保业务稳定。在过渡期间，分层分级沟通，最大限度地保持骨干员工的稳定；过渡期后，为关键岗位提供岗位承诺等政策支持，减少人员波动对业务的影响。在系统上，以“切换和并行同步”为原则，在不影响业务的前提下优化喜力系统，同时“因地制宜”地进行喜力单体系统切换。在制度和流程上，以“控制风险”为前提，导入华润啤酒财务管理制度，完善内控、强化管理。

（四）持续优化，快速提升

为实现从交易处理中心到数据中心转型，华润啤酒财务共享中心持续推进数字化建设：（1）集成业务数据，打破系统间的信息壁垒，促进数据信息在分析建模、报表展示、监控预警等领域的价值创造。（2）尝试先进的智能技术建设，尝试将标准作业场景的会计核算工作交给机器完成，通过RPA（机器人流程自动化）会计机器人24小时不间断工作，提升作业质量和效率。（3）将OCR（光学字符识别）技术和机器学习应用在移动话费报销、发票识别、智能客服等领域，进一步提升用户的体验和共享中心的工作效率。（4）通过集成财务系统与业务系统，将财务的管控要求纳入业务系统进行系统控制，实现无感监控。

（五）拓展外延，构建“1+N”多中心

2021年，以华润啤酒财务共享中心为蓝本，继续打造IT交付中心、人力共享中心、订单交付中心和采购履行中心。各中心之间根据“战时为兵，闲时耕种”的原则，相互派驻BP（业务伙伴）。通过BP实现信息共享，并提供综合解决方案。BP对外代表各中心，对内可呼唤资源。各中心之间通过联席会议，讨论共性问题以实现管理规范统一。此外，针对重大事项，由关键相关人员组成项目组，通过项目组运转，确保重大事项目标完成。通过多中心的有机互联，实现“1+1＞2”的价值，构建支撑和服务业务的坚实底座。

三、财务共享中心创新实践

在财务共享中心建设与运营过程中，华润啤酒充分吸收业界先进经验，并大胆创新、积极尝试，逐渐摸索出适合华润啤酒的财务共享运营和数字化转型路径。

（一）吸收借鉴，取长补短

因公司并购喜力中国业务，华润啤酒第一次深度接触外资企业的财务共享中心。为更好地学习借鉴，华润啤酒财务共享中心派驻骨干团队入驻喜力中国财务共享中心现场观摩学习，在共享范围、共享深度、共享价值创造等领域受到启发，为华润啤酒财务共享中心注入新鲜的共享理念，也为后续啤酒财务共享中心不断升级定位和完善职能提供了经验借鉴。借鉴喜力的理念，在共享范围上，华润啤酒财务共享中心的销售和采购等循环逐步从后台走向前台，直面业务，并面向业务流程集成；在共享深度上，不断拓展共享的深度，主导或协同业务财务对非标业务标准化和流程化，推动成本、包装物等更多复杂度较高的业务纳入共享；在共享价值创造上，由基础的账务服务向增值服务扩展和延伸，更大化发挥财务共享价值。

此外，因华润啤酒对财务风险控制的要求更严格，对于融合的业务，华润啤酒财务共享中心在风险识别和控制、风险监控自动化，流程制度统一和规范，知识管理和经验总结上也做了进一步的强化。以八项规定违规风险的管控为例，通过完善费用报销制度，统一并细化业务和场景标准，强化风险控制的制度依据，通过系统内置53项控制点，实现系统弹窗提示禁止报销范围，系统强控敏感词，并对连号发票提示预警，要求增加业务真实性证明材料等，以降低违规违纪风险。

（二）智慧运营，模式创新

财务共享中心自成立以来，采用派单制作业模式。随着共享范围的扩大，派单制模式下的业务周期性问题显著，带来效率瓶颈和人员成长瓶颈。2022年，华润啤酒财务共享中心上线智慧运营模式（见图1），由“派单”变成“抢单”，鼓励员工自主营业，从“要我做”变成“我要做”。智慧运营的表象是作业模式变化，打破作业组的物理边界，实现不同组别不同角色之间跨组及跨角色作业。而在表象之下，是管理协同和技术保障，尤其是数字化工具大量应用。在技术上，采用曲面拟合、机器学习建模等实现工作量写实和单据峰值预测，并通过IT技术传递调度指令，数据“秒集”，全程可视，自动调度，自动计算结果，自动发布业绩结果，让运营更柔性而敏捷。

图1　华润啤酒智慧运营方案

（三）系统集成，数据共享

通过新建系统，搭建财务信息化平台，并将财务报账系统、财务核算系统、智能税务系统、月结关账系统、关联交易系统等多个主流系统集成，构建了一个完整的财务信息化平台，实现全面数据共享和流程优化。财务共享服务中“共享”的内涵延伸到了数据共享。

1．智能核算。在智能核算上基于“主干清晰，末端灵活”的策略，华润啤酒财务共享中心将众多的业务系统对接到报账平台，构成核算业务处理的主干道和统一平台。同时，在报账平台内置风险控制点，对经办人和审批人进行风险自动提示和预警，并对报销关键审核点进行自动控制，减少会计人工检查。

2．智能税务。在智能税务上，为解决计税和报税的标准化问题、减少手工操作、降低税务规则错误解读的风险，财务共享中心2022年上线智税系统（见图2），将啤酒全国业务涉及的300多条计税规则内置系统，实现计税规则“端到端”无偏差执行，全国计税作业“千人一面”。目前，已实现全税种自动计税、一键自动申报、关键税务指标、税务风险和关注点可视化。同时，基于智税系统建设推广，财务共享中心思考并探讨未来税务共享规划要点，并以“税务共享”为阶段目标，推动系统不断优化与完善。

3．智能结账。在智能结账上，为提升月结效率，财务共享中心全面梳理包括账务处理、数据稽核、风险监控在内的结账任务大类共计500余项，全量植入关账系统，并通过结账调度模型，实现6万条子任务从线下到线上运行；设计业务逻辑梳理模型，规范结账动作，提前对差异化业务进行规范和标准化；完善关账内控标准，实现事前部署角色、任务、时间、启动日等关账要素，事中通过系统控制逻辑实现风险预警和报警，事后自动产生结账分析报告的闭环管控。通过关账一体化平台，已实现95%以上的关账作业自动化，结账进度实时可视，风险实时监控，共享财务与业务财务、专业财务实时沟通，实现从计划、执行、监控到分析的全链条管理，月均节省人工耗时超900小时（见图3）。

图2　华润啤酒智能税务方案

图3　华润啤酒智能结账方案

4．关联交易平台。在关联交易领域自研关联交易平台（见图4），打通并集成包括订单协同管理系统、报账系统、企业资源管理系统、财务结算系统、供应商协同平台、发票管理系统在内的6个外围系统，打通多个接口，形成关联交易业务发生、执行、跟踪、核对线上可视化；关联调拨产成品、包装物、其他物资等价格，分发至各个业务系统；关联价格自动计算；业务数据核对线上化；财务核对、发票开具、尾差调整等财务核算处理自动化。该平台可支持95%以上的标准订单自动处理，月均1 200次的手工开票升级为系统自动开票，月均1 000次的手工匹配入账升级为自动入账，月均600笔尾差调整由手工提单升级为系统自动调整。此外，通过关联交易平台，也推动了业务系统功能升级及主数据规则统一。

（四）技术应用，贴近场景

为解决数据孤岛和日常业务数据手工获取和传递问题，财务共享中心通过小工具将简单重复的信息处理自动化，缓解财务人员低价值重复性任务的负担，以提升共享整体效率，释放更多高价值人力。当前对新技术应用最多的是RPA、OCR和机器学习。RPA的应用领域最广，资金、资产、往来业务、数据管理、智能审单等各种场景均已深度应用。OCR主要应用在发票核验和验真领域。基于用户提供的发票，通过OCR技术可识别并提取出发票关键要素，并将关键要素推送至发票进项系统及国税底库进行核验和验真，以检查发票的真实性和合规性。机器学习主要用在智能客服领域。通过在客服平台布置咨询机器人，可实现7×24小时服务于用户。而机器人主要采用NLP（自然语言处理技术）深度学习进行自然语言技术处理，可对用户意图进行识别，提取关键信息后调用知识库进行方案推送，并能根据用户反馈，持续自主学习、完善知识库。

（五）数据治用，正本清源

华润啤酒财务共享中心夯实数据的采、存、治、用。集成数据、清洁数据并促进数据信息在分析建模、报表展示、监控预警等领域的价值创造，将财务共享中心打造成为透明化、集中化的数据分析中心。

1．数据治理。使用华润集团数据管理平台，实现信息采集、规则监控、问题告警、问题处理、质量报告、知识沉淀及任务调度等，从而对业务系统、财务系统和合同系统的数据进行稽核，并推动数据责任人进行数据修改，最终实现数据的清洁。

2．数据分析。已建设财务数据中台、主数据管理平台和财报分析平台，并构建完善的管理报告、财务报告分析体系。因标准报告体系已内置系统，无法快速适应请求并支持业务主管及时决策，华润啤酒财务共享中心不断提升自助分析能力，采用帆软、Tableau（一款数据分析工具）、低代码报表平台等各类技术，从海量数据中识别异常、发现问题，辅助业务决策，打通分析的“最后一公里”。

图4　华润啤酒关联交易平台

注：OCMS——订单协同管理系统；EMS——财务报账系统；ERP——企业资源管理系统；SRM——供应商协同平台；MDM——主数据管理平台；FMS——财务核算系统

四、价值成效

自试点上线以来，财务共享中心已经成为华润啤酒战略落地和业务转型的核心支撑平台之一，并随着财务共享和数字化深化发展，对华润啤酒中长期发展和财务职能转型提供基础保障作用。

（一）结果可靠，提质增效

基于“整体设计、试点上线、分批实施、持续优化”原则，华润啤酒财务共享中心仅用1年多时间实现从无到有的突破，并快速覆盖133家单体。共享上线后，退单率从上线前超过20%，快速下降并稳定在4%的水平；已实现2天关账，3天出具100多份单体财务报表，4天出具合并报表，关账及时率100%；费用报销周期从共享前平均25天缩短至4天；共享服务的满意度调查从上线初期的基本及格提升至85%以上。

（二）数字赋能，财务转型

华润啤酒财务共享中心从体系搭建、系统集成、智能建设三个维度出发，构建财务数据中心，并通过“数据+算力+算法+场景”叠加的模式，推动了71个具体的数字化应用场景落地。在华润啤酒三年战略指引下，公司开展组织二次转型，共享中心充分发挥集中与集约优势，在未增加人力的基础上，应接尽接所有核算相关工作，财务人员进一步从核算中释放出来，一部分专注于公司利润和价值最大化，成为规则的制定者、投资决策的参与者、会计政策的适配者和风险的控制者，另一部分跨越财务边界，贴近业务，助力业务决策。财务共享中心的数字化建设实现从业务数据到财务数据的翻译、转换和汇聚，整合成数据仓库，为战略财务和业务财务的分析提供原材料和数据支撑，让“业务伙伴”和“经营顾问”成为可能。

（三）服务战略，发挥价值

2019年，公司并购喜力中国，财务共享中心融合喜力财务共享，及时准确出具满足上市公司和外部监管机构要求的合并报表，助力喜力中国业务平稳过渡。随着公司白酒战略的推进，财务共享中心作为“啤白双赋能”先行军，立足于酒业有限多元化发展契机，调研梳理白酒业务，设计白酒纳入共享的整体方案，完成系统评估与切换，支持公司成为白酒行业的学习者。

五、经验启示

华润啤酒财务共享中心实践证明，共享中心不仅能提升效率与质量，也能充分发挥平台化组织优势，支持公司战略落地和决策支持。

（一）既要仰望星空，也要脚踏实地

自共享模式在中国推行以来，很多企业建设了共享中心，但共享的理念、阶段和深度却有很大区别。实践证明，共享中心能发挥的价值远远不止“交易处理”和“成本节约”。共享中心要看到“更高的星空”，即要从传统的交易处理中心向能够释放数据价值的企业级数据中心升级转型，充分挖掘数据资产价值，强化数据分析与预测能力，防范风险并为业务提供事前预测与商业洞察，支撑业务增长，促进战略落地。要成为企业级的数据中心，并不是简单地上系统和建中台，而是需要了解宏观战略、中观业务和微观管理需求，脚踏实地贴近用户，贴近需求，构建一个个应用场景，让“数据+场景+用户”构成数据价值体现的最小单元。只有面向对象、面向场景的数据服务，才是有意义的。

图／华润啤酒（控股）有限公司

（二）推动业务模式与技术创新，持续驱动量变到质变

随着新兴技术的不断成熟和学习门槛的不断降低，共享中心要瞄准技术和系统的前沿，主动了解新技术及应用场景，并形成“新技术+共享实践”的解决方案，提高共享中心运营效率，加快数据模型创新。此外，在技术不变的情况下，也可通过推动业务模式创新，为公司创造价值。华润啤酒财务共享中心通过推动商旅集中结算、差补自动化等模式变化，一年可减少数十万张发票的交易处理，极大地体现了财务共享的优势，这股创新力量也使得共享中心更具影响力。

（三）培养多元复合型人才，支撑财务共享深化发展

随着共享中心的定位从交易处理中心升级为数据中心，适配共享中心模式的人员能力也从专业深度向“一专多能”的专业广度演进。尤其是当前，财务共享中心的运行需要强大的远程网络系统和统一的企业信息系统作为技术平台支撑。华润啤酒财务共享中心在人员选拔时，广罗专业宽、业务广、有不同行业工作经验的人士，坚持培养懂业务、懂财务和懂数字化应用的综合人才。除了财务专业类课程培训外，为员工定制战略、文化、数字化实践等特色课程，提升数字化应用能力。经过努力，目前已有25%的共享财务人员具备低代码开发能力，进一步推动华润啤酒财务共享的数字化纵深推进。

（四）明确共享中心定位，建设符合企业战略要求的财务共享

在国务院国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的要求下，财务共享中心建设快速增长，但共享的定位、深度、广度、职能等差异很大。通过横向比较，可以找到差异和进步的空间。但更重要的是，企业内部要明确共享中心的定位、要求和价值所在。共享中心的建设要跟上企业的战略要求。华润啤酒财务共享中心始终以华润啤酒的战略为指引：因华润啤酒的“3+3+3”战略而生，因并购喜力中国融合喜力财务共享，因华润啤酒的二次组织转型扩大共享范围和深度，也因华润啤酒的白酒战略探索白酒共享方案。期间，华润啤酒财务共享并未因喜力财务共享的经验丰富和阶段性领先全部照搬，而是基于公司定位和战略目标取长补短，以确保财务共享中心坚持初心、按蓝图前行。

（五）沉淀核心运营能力，推进多职能共享中心建设

财务共享领域的成功实践，推动了人力、IT、交付、采购等各个领域的共享探索，华润啤酒以财务共享中心为蓝本，实现了多个中心的有机互联，正在用新的方式服务于“卖啤酒的人”和“做啤酒的人”。“1+N”的多中心模式，是对单职能共享中心的一种颠覆，是企业战略所需，能最大化实现“1+1＞2”的价值，有很大可能成为共享新的趋势。

责任编辑　李斐然

主要参考文献

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［3］袁振兴，姚林洁，傅子宇，等．T企业财务共享中心构建：目标、挑战与应对[J]．财务与会计，2019，（3）：34-37．