W矿业集团智能矿山目标成本管理创新实践

彭瑞清

课题组成员：彭瑞清，中国五矿集团有限公司，高级经济师。

摘　要：W矿业集团近年来以成本战略为导向，利用全面预算强化目标成本管理，建立成本要素评估体系，对矿山开发项目的投资决策、投资实施、生产运营三个主要阶段进行成本评估和流程控制，形成了总部层面的目标成本管控机制，并在此过程中推动矿山智能化建设，利用业务大数据动态预测目标成本完成情况，持续挖掘目标成本的优化空间，加强了总部对生产单位的管控力度。

关键词：目标成本管理；智能矿山；矿业企业

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2023）20-0030-04

W矿业集团是一家以金属矿产为核心主业的中央企业，在亚洲、大洋洲、南美洲和非洲等地区拥有矿山38座，经营的金属品种覆盖我国战略性矿种目录的70%以上。近年来，由于集团的部分矿山开采年限较长，地质品位开始逐年下降，成本压力逐年增大。为此，W矿业集团深挖影响生产效率、劳动效率、资本效率的制约因素，通过构建总部层面的目标成本管控机制、推动智能矿山建设，加强全方位成本管理，实现了集团效益、成本、可持续和安全的统一。

一、构建总部层面的目标成本管控机制

（一）利用全面预算支撑成本战略

W矿业集团总部自上而下构建“规划——计划——预算——考核——薪酬”的全面预算管控体系，重点围绕目标成本管理，建立“关键指标集——指标解析——责任分解——任务承接”为主要内容的管控抓手与量化管理工具，从而实现分环节、分性质降本（见图1）。其中，战略部门负责制定并跟踪管理战略规划、经营计划和投资计划，其指标体系的核心是目标建设成本和单位目标运营成本；运营部门负责监管各个矿山的全成本运营情况，组织召开定期经营分析会，执行业绩考核；财务部门负责基于目标成本编制财务预算，并根据业务实际和战略需要优化成本核算体系。同时，W矿业集团下属的各矿山企业自下而上配合集团总部完成相关成本管理任务，落实集团总部成本管理理念及举措，聚焦产供销业务流程与生产工序环节，挖掘影响产品各类成本要素的症结，并分析原因、落实责任，进而有针对性地作出改进。

（二）构建成本要素评估体系

为统一境内外矿山的成本管理口径，明确成本控制的责任主体，W矿业集团构建了成本要素评估体系（见图2）。其中，采矿成本包括凿岩、爆破、铲装与运输等作业中产生的成本，境外矿山通常由外包团队负责采矿工作；破碎成本包括提升、溜破、排水等作业中产生的成本；选矿成本包括球磨、浮选、脱水等作业中产生的成本。上述各个成本要素的目标成本由战略部门统筹协调，并经切块细分后由各个专业条线分级负责，从整体和单项两个层面分析研究，制定具有可行性的行动方案。在预算执行中，W矿业集团一般采用单位C3成本作为关键业绩指标，其计算公式为：

图1　W矿业集团全面预算管控体系

图2　W集团成本要素评估体系

（三）明确投、建、运三阶段成本管理重点

W矿业集团围绕关键成本要素评估体系，对矿山开发项目的投、建、运三个主要阶段进行深入的成本评估和流程控制。

1．投资决策阶段。W矿业集团在投资决策阶段制定详细的投资和运营成本计划和预算。在编制可行性研究报告（针对新建、改扩建固定资产投资项目）或尽职调查报告（针对并购项目）中，集团的投资团队基于各矿种的预测价格，建立项目全生命周期的盈利预测或估值模型，在确保内含报酬率、投资回收期、资本结构等指标符合基本要求的情况下，重点评估C1、C2和C3等三个层次成本预测基准的合理性和进步性。

首先，C1成本中的各成本要素主要与矿山资源禀赋、采矿和选矿工艺等技术因素有关。集团一般会在外部专家对采矿设计可行性方案进行常规性评审的基础上，进一步与全球类似矿山的C1成本进行对比，并组织公司内部矿山设计专家进行研究讨论，反复夯实技术方案、排产计划、矿石运输路线和设备选型等。比如，对于境外露天开采的矿山，采矿成本主要与采矿外包模式有关，集团需要在充分考虑安全生产要求、采矿设备租赁成本、设备购置成本、税收优惠、管理成本的情况下，在甲供设备采矿外包和整体采矿外包两种模式中作出合理选择，确保C1成本最优。

其次，C2成本在C1成本的基础上考虑各类长期资产的折旧和摊销。一般情况下，投资成本（包括并购资产评估增值）的折旧和摊销金额在矿产品的C3成本中占比约为10%～20%。因此，集团基于历史项目数据、行业对标情况和最新宏观经济数据，分矿种、国别、新建/改扩建、露天开采/地下开采、伴生矿种等维度，持续更新各类金属矿种的经验投资强度参考值，若项目总投资金额、建设投资金额、不含土地使用权或矿权的建设投资金额等与年金属产量的比值大于平均投资强度，或处于较高区间，则说明项目的初始投资成本偏高，提示可能存在优化投资方案以提升内含报酬率和C2成本竞争力的空间。同时，集团的矿山工程专家需要评审方案的总图布局、公辅设施和土建工程的造价规范，最大程度地优化工程预算、减小预备费等调节空间，节约投资成本。

再次，C3成本在C2成本的基础上进一步考虑各类间接成本。该类成本的特点是短期内相对刚性，通常较难以投资项目为单位开展成本优化方案的研究。因此，W矿业集团通常以基于历史价格的成本情景分析模型作为整体评估工具。该模型首先基于境内外期货市场上某品种金属合约的历史价格，在计入升贴水后，计算出目标产品特定期间的平均价格、低谷均价（即对所有低于特定期间平均价格的时点价格取算术平均数）、最低价。然后分别在上述三种价格假设下，计算经营性现金流量盈亏平衡（不亏现）、自由现金流量盈亏平衡（可持续）和净利润盈亏平衡（不亏损）三种盈亏平衡情景下的C3成本金额。一般情况下，能够在低谷均价下依然不亏现或可持续的项目全成本竞争力较强。

最后，通过反复讨论和评估项目方案财务预测模型，在集团内部对各类重点成本要素的金额达成共识，并作为投资实施阶段和生产运营阶段全面预算的考核基准。

2．投资实施阶段。固定资产投资项目在正式进入生产运营阶段前一般还需要1～3年的建设期。考虑到矿山开发项目建设期长、涉及专业多、管理难度大的特点，W矿业集团总部自建了投资实施监控系统，以投资决策阶段研究确定的单项或单位工程的投资预算为标准，全面监控各矿山在投资实施阶段的生产项目、总图运输、储运工程、辅助生产工程、公用工程、服务工程和生活福利设施工程的形象进度、工期及合同外签证情况。这种数字化监控方式大幅提升了投资预算的精细化管控力度，同时也帮助企业能够前瞻性地预测预警投资超支风险和延期投产风险，为生产运营阶段的C2成本控制打下坚实基础。

3．生产运营阶段。一是目标成本再评估。随着矿山的逐步开采，地质条件、保有储量和市场环境的变化会导致投资决策阶段设定的目标成本不再合理。为此，W矿业集团需要周期性地组织专家重新评估矿山的目标成本，按照最新的生产条件和储量品位，参照投资决策阶段的工作思路和标准，重新梳理理论最优的开采方案和生产规模，利用因素分析法识别单位C3成本中有关总成本和产量的偏差原因。在确保效益的前提下，研究成本优化专项工作、技术更新改造或改扩建投资方案。二是实际成本控制。首先，由于各个矿山的矿种结构、品位、开采条件、选冶工艺、适用的国家法律、会计制度等有较大差异，所以不同矿山之间的成本核算方法较难统一。集团在SAP BI模块中梳理并规范了不同核算方法下成本科目的映射规则，便于按照成本要素评估体系中的分类按月监控。其次，为了在月末结账和成本分配前就能预测预警本月目标成本是否偏离，集团利用智能矿山的建设基础，基于单位C3成本与各类业务指标之间的换算关系，动态收集各智能矿山的矿石产量、地质品位、贫化率、回收率等，当各指标的累计偏差与预算目标的偏差超过一定阈值时，及时向该矿山投入更多的管理资源，确保本月实际成本控制在目标成本内。

图／张毅

二、推动矿山层面的智能化建设

智能矿山是当前矿山企业提升核心竞争力的重要手段之一，也是矿山企业减员、降本的重要工具和技术保障。其主要建设目标包括矿山三维设计透明化、中长期排产科学化、生产工艺自动化、物流运输自动化、固定设施无人化、生产管理全面信息化、预测预警智能化、运营决策智能化等。

W矿业集团采用的智能矿山建设标准融合了大数据、人工智能、云计算和物联网技术，其整体实施框架为五层结构（见图3）。最顶层为决策管理层，包括云服务、智慧决策和人工智能应用，其支持系统为运营管理层的矿山一体化运营平台。过程监控层即生产控制与信息管理统一平台，各类生产相关的控制系统均建立在本层的矿山全流程数字平台上。具体包括：生产自动化系统，主要负责数据采集、数据通信、设备通讯、设备接口驱动、设备状态检测等；生产监控系统，主要负责生产过程的监视与控制、报警与报警管理、趋势分析、生产报表与打印、生产档案管理等；生产执行系统包含地质资源管理系统、生产计划编制系统、露天矿生产系统、选矿优化系统、尾矿输送及尾矿库监测系统等，负责提供生产线各装置工艺参数以及设备开关量、计量泵、流量计的流量值、液位值等数据；经营管理和决策支持系统，主要负责采购与库存、质检化验、物流管理、结算管理、销售管理、远程故障诊断等；智能安防与视频监控系统，具备语音通讯、视频监控、门禁一卡通、火灾报警等功能以及指挥调度平台和大屏幕显示系统等，主要覆盖采矿、选矿、尾矿区及配套公辅设施；虚拟现实展示系统等。现场控制层主要包括矿山数字融合控制系统。最底层是物理设备层的各类硬件等。

图3　智能矿山整体实施框架

W矿业集团的智能矿山建设可作为基层生产单位降低人工成本的主要工具之一，也是集团总部实现高效采集成本数据、科学制定目标成本的重要基础保障。一方面，为做到随时预测本月实际成本，及时开展成本纠偏工作，需要智能矿山具备一定的业务大数据的获取、存储和传输能力，以逐步淘汰传统矿山按月滞后上报业务指标的管理机制。另一方面，在采选过程中积累的地质、生产等大数据资产，不仅有助于迭代优化投资决策阶段的各类成本评估模型，提高后续矿山投资开发时目标成本制定的科学性，还有助于在生产经营阶段开展目标成本再评估工作，以便内外部专家研究分析矿山的成本改善空间和行动方案。

当然，对于智能矿山建设，也要注意应合理把握智能矿山的建设节奏。由于矿山资源禀赋不同，智能化建设难度差异较大，智能矿山建设领域的复合型人才也相对稀缺，其建设标准尚未形成公认的最佳实践，典型的应用场景也主要是针对露天开采的矿山。因此，企业应当循序渐进，合理规划矿山的智能化标准，在基层生产单位智能化程度不足时应避免自上而下强推智能化财务成本管理体系，否则可能会因后续技术进步导致重复建设，或使智能化成本管理流于形式。

三、实践成效

W矿业集团通过构建总部层面的目标成本管控机制、推动智能矿山建设，加强了企业全方位成本管理。主要成效体现在：一是有效落实成本领先战略，增强了企业的核心竞争力。集团在投资决策阶段严格控制建设成本，平均压缩各类新建、改扩建项目约10%的投资预算。在生产运营阶段严格执行可行性研究方案中的成本预算标准，坚持“说到做到”。通过周期性开展成本再评估，有效遏制了成本上升趋势，提升了各在产矿山重点成本要素的行业竞争力。二是生产部门和职能部门通力合作，建立了降本长效机制。在内外部技术专家和管理人员的协同努力下，集团对各矿山制定了详细的降本行动计划，落实到生产和管理条线的各类工作人员，从技术上提高了生产效率，从激励上提高了劳动效率，从管理上提高了资本效率，营造了良好的降本文化。三是推动矿山智能化转型，加强了集团总部对生产单位的管控力度。为加强矿山建设和运营中成本预算纠偏的及时性，集团基于各矿山智能化的建设基础，梳理了矿山运营中的重点成本管理要素和运行特征，在成本超支的趋势出现之前提前采取应对措施，大幅提高了成本预算的控制效果。

责任编辑　李卓

主要参考文献

［1］李忠涛，孙瀚．中国核电数字化转型下的成本管理优化与创新[J]．财务与会计，2022，（1）：43-46．

［2］吴建军．S公司目标成本管理实践与创新[J]．财务与会计，2021，（11）：33-36．