X集团财务共享背景下的资金管理

王蓓

作者简介：王　蓓，四川九洲投资控股集团有限公司。

摘　要：为解决资金管理存在的缺乏顶层设计、资金集中度低、资金使用效率低、资金管理风险高等问题，X集团基于财务共享，采取组织重构、流程重构、业务重塑、人员整合、平台建设等措施强化资金管理，资金业务处理能力、资金周转效率、资金投放效益等显著提升，为类似企业集团解决资金管理问题提供了参考。

关键词：财务共享；资金管理；企业集团

中图分类号：F275；F270.7　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2023）17-0034-04

X集团是跨行业、多元化发展的大型高科技企业集团，涉足电子行业系统及设备、数字电视设备、电线电缆光缆、LED、物联网、电子商务等产业。随着集团规模的不断发展壮大，资金管理的重要性愈发突显。集团资金管理对内涉及生产、采购、销售、研发等各业务领域，对外涉及银行、融资租赁公司、信保公司等金融机构，对集团内产业公司涉及到银行担保额度、资金拆借、内部结算、票据额度等；对集团战略的实现涉及提供资金保障和决策依据。X集团基于财务共享变革资金管理模式，提高了资金管理成效。

一、共享前资金管理方式存在的问题

在建立财务共享中心前，X集团未针对全集团的资金（融资、账户、结算等）进行统一管控，无成型的流程管控及制度体系，资金管理主要靠各子公司单打独斗。这种分散的资金管理模式已不能满足集中化管理的需要，主要表现在：

一是资金管理缺乏顶层设计、系统规划。X集团组织体系庞杂，业务涉及的行业多，管理难度大，但集团层面缺乏统一的规划设计、规范的管理要求和共享的数据平台。各子公司资金管理自成体系，业务流、信息流分散，资金信息不能集中共享，管理效率极低。总部资金管控能力较差，难以延伸到三、四层级公司，资金管理风险较大。

二是银行账户冗杂，资金集中度较低。由于缺乏统一的管理设计和要求，X集团无法及时通过统一的信息平台快速获得账户信息，管理信息大多通过层层报送，手工统计，效率低下。缺乏跟踪管理手段，难以及时跟踪每一个银行账户所代表的银行资源，不能及时了解对账户异动、冷门账户、睡眠账户情况。X集团曾组织对全集团的账户情况进行了清查，全集团在70余家银行网点开户合作，开设650多个账户，账户过多加大了X集团监管分散资金的难度，资金难以统筹集中管理。

三是沉淀资金在各公司闲置，资金使用效率较低。X集团各公司月平均货币资金约为20亿元，月融资平均余额约为60亿元。由于缺乏合理的资金调剂手段和资源配置手段，制约了X集团规模优势发挥，使资源紧缺和资源闲置矛盾并存，造成资金极度浪费和成本的增加。各公司单独与外部银行逐一议价，合作条件差异化较大，不能体现集团整体议价优势。资金主动管理意识不足，部分公司存款以活期方式存放，收益率较低。

四是X集团为下属公司提供担保，但风险控制不足。X集团通过为下属公司担保提供增信，降低了下属公司的融资成本，但同时也承担了担保风险。由于对下属公司的资金监控力度不足，难以控制风险。如果被担保的下属公司经营不善出现还款风险，导致资金链断裂，就可能会倒逼X集团兜底。

五是信息不畅通，经营情况与资金资源投入难以有效匹配。集团快速发展，经营规模不断扩大，对资金结算效率、金融资源配置的管理要求日益提升，但由于缺乏资金管理信息系统全面规划和设计，资金管理系统与企业内外系统间的深层次融合较少，资金投入和需求难以精确匹配。

二、财务共享背景下资金管理变革措施

X集团结合自身特点，在推进集团财务共享中心建设时，通过资金管理系列变革措施，有效解决资金集中管理、统筹调配、降低成本、控制风险等问题。

（一）组织重构

X集团在财务共享中心下设资金组、核算组、管理组三个中心组，打破原来按业务、板块进行人员和业务编组的模式。三个中心组独立配置财务主管（财务经理）。同时，集团所有资金管理业务集中于资金组，包括账户管理、收支结算、印鉴管理、票据管理、融资业务等，子公司将不再有权处理任何集团资金管理业务。

（二）人员整合与培训

组织重构后X集团虽未要求已经上收的原子公司所有财务人员集中办公，也未要求出纳人员全部于集团共享中心下的资金组集中办公，但在劳动关系上，财务人员按集团人力资源管理程序，彻底与子公司脱钩，全部归属集团总部管理。在工作场所上，只要不存在地域限制，大多数财务人员全部集中于总部办公，少数子公司仍保留出纳人员、子公司财务总监、财务BP（会计中心管理）的办公场所，但原则上属于集团委派人员，执行双重管理。在人力成本负担方面，执行“名义工资制度”，子公司按调整前所负担的财务人员成本为基数，以财务服务费的名义向总部支付费用。总部对财务人员进行集中考核后（此处考核子公司是可以参与的），按总部的薪酬体系支付财务人员薪酬。

调整人员工作关系后，X集团进行了人员的能力培训。通过集中培训、考核上岗、轮岗培训等使所有人员都掌握集团的资金管理制度、了解各个业务板块的特色和差异、熟悉各个银行的结算系统操作、熟悉集团各个业务板块主要负责人员等人事关系、了解各个业务板块的收结算特点等。

（三）流程重构

X集团在进行流程重构时分成两个层面：第一个层面是集团整个资金管理的主流程重构。财务共享背景下集团资金管理基本运行逻辑发生了根本性转变，从分散管理变成了集中管理，从服务职能转型成业务职能（有增值拓展）。X集团在共享背景下实现了资金管理业务体系的“建、管、用”分立。体系的建设、调整和优化由集团财务共享服务中心研究推进，如引入的管理工具、建设的系统，设计的流程、配置的审批权限；体系建好后，运行管理则由共享服务中心下设的资金中心负责，其收集使用过程中的问题，接收被服务单位（管理层、外部供应商、客户、员工、子公司等）的反馈，向集团财务共享服务中心提出优化建议。资金管理流程的使用既包括被服务单位，也包括资金中心的出纳人员。这样分立的好处在于：有助于实现专业化分工，使用人员不必考虑体系的建设问题；有助于体系保持动态先进性，建设、管理单位分别以独立视角评价体系运行，便于引入新的管理工具和体系调整。第二个层面是资金管理具体业务操作流程，如银行账户开、变、销；票据收、背、兑；资金收、付等。X集团在进行业务流程重构时以“高效精简、稳定安全”为原则，稳定安全主要考虑流程面向全集团多个子公司，需要一定的稳定性，同时要考虑“一对多”带来的内控风险问题。

（四）制度整编

X集团制度整编总体目标是：通过整编使集团的资金管理制度管理思想上更加统一、体系上更加完整、内容上更加合规、操作参考上更加便利。具体做法是：把集团的所有资金管理制度融汇贯通后，废除集团及各子公司原有的各类有关资金管理制度73份，然后分门别类、分章分节，编撰一本集团统一的《资金管理手册》。内容涵盖资金管理的统一要求，在具体业务上体现子公司的特色需要。完成《资金管理手册》整编后，组织集中宣贯和培训，确保相关单位理解制度内涵。每一年度内如遇制度修改、调整，通过制度修改单的形式对具体条款完成修改并通知执行。每一年度终了后由资金中心汇编修改内容，按年进行集团《资金管理手册》换版。如此，兼顾了制度的刚性与灵活性，考虑了制度的集中统一、延续迭代。

图/国家电网

（五）业务重塑

X集团基于财务共享服务模式带来的改变，对集团资金管理业务进行了彻底重塑，首先体现在流程重构上，其次体现在业务管理的思维、理念上，最后体现在业务执行运用的管理工具和具体标准上，如业务要件、表单规范。

1．银行账户管理。X集团财务共享中心建立后为实现资金集约化管理的优势，首先，开展信息集中与资金集中。信息集中就是开展了账户清理，把原来各公司分散到几十家银行的合作，统一选择了六家大型国有银行作为资金池平台银行，并签署直联协议。凡不属于六大银行的账户原则上要销户，对于特殊情况下的非六大银行外的账户规定时点强制归集资金至资金池内账户，集团层面尽可能实时获取准确资金信息。其次，从集团层面与六家银行签署集团资金池管理协议，资金池内账户由总部财务部进行统一管理。最后，财务共享中心资金组对各家公司银行账户的开、销、变进行管控，并将业务处理后的资料档案集中归档。同时资金组定期收集各公司“人行银行账户开户清单”，与资金系统账户逐一核对，验证账户直联状态，并规定非直联账户不得对外付款，网银上收至财务共享中心。

2．票据管理。在财务共享模式下X集团拓展了票据池业务。票据池业务是指利用各家公司所收到的银行承兑汇票和央企商业承兑汇票进入票据池，通过银行增信开出银行承兑汇票。一方面解决了大票兑换小票的问题，另一方面也解决了央企大额商业承兑汇票无法使用的问题。票据池的额度循环使用，只需要确保质押票据池的额度大于各家公司之间累计开具的额度即可。各家公司以自身票据质押开票的，总部财务部不收取任何费用；使用资金池公司额度的，向总部财务部申请使用，同时需要支付一定额度担保费。将票据资金的收支纳入集中管理的范围，还能有效防止利用票据“坐支”，真正实现对集团内公司全资金的收支管理。

当公司收到电子票据时，资金系统会收到银行发送的指令，相关业务人员进行签收后，资金系统会向核算系统发送指令并匹配对应业务合同进行入账。

当公司决定通过池内开票支付相关费用时，报账系统会向资金系统发送出票指令，资金系统收到后进行业务处理，通过银行接口将指令发送至银行，银行操作完毕后回传信息；支付结果信息传送至核算系统。此时，相应金额扣减池内额度。

3．资金结算管理。建设和实施财务共享服务后，财务共享服务中心需要进行大量的集中支付，X集团强制所有公司将资金系统作为支付渠道，通过实施银企直联完成资金收付结算，之后资金系统将相关资金业务处理信息提交到核算系统，由其完成相关凭证的过账，保证了每笔资金支付申请精确匹配会计凭证。同时财务共享作为集团风险、内控制度、要求落地的最佳平台与有利抓手，X集团有效结合巡视、过往审计频发问题，梳理排查相关流程管控情况，通过系统控制，落地相关管控要求。如结合OCR（光学字符识别）技术，建立敏感词汇，标准内嵌，提交账单时系统自动进行控制，以减少违规支付的风险。

4．资金计划及头寸管理。在实施财务共享之前，资金计划以及资金头寸由各家公司财务部进行准备和提供并执行资金计划。实施财务共享后，各家公司财务部提供月度资金计划信息，财务共享中心资金组负责审核资金计划与年度预算是否匹配，存在较大差异需要各家公司作出说明。资金管理审核通过后，汇总所有公司月度资金计划，并作为开展日后资金支付的依据和制定资金内部调拨计划。资金计划包括银行到期贷款资金需求、业务资金需求、固定资产投入需求以及收款计划。同时资金组结合资金盈余情况安排资金工作，如存在缺口，确定下月融资安排；如存在盈余，根据授权进行理财管理，如银行理财、供应链融资服务、票据贴现业务等。

5．融资管理。融资管理包括两个方面的管理工作：一是通过集中融资，提升银行授信。X集团与银行的合作模式调整为集团整体授信、各公司分别使用，这样有利于集团控制风险和提升与银行的议价能力。二是在整体授信的基础上实施内部信贷。实施内部信贷的公司必须资金集中于总部，在存在临时资金缺口时，可向总部申请内部短期借贷。

（六）平台建设

财务共享背景下的资金管理必须重视数据的管理，无论是体系设计还是业务流程再造，都需具备数据思维。X集团在开发共享服务管理系统时，特别考虑资金管理模块的开发。软件的设计开发参考了企业集团资金管理的所有业务功能，并在数据接口方面充分考虑了与现有系统的集成和数据交互。

X集团在财务共享前已建立了核算系统、合并报表系统、预算管理系统、费用报销系统、资金系统和业务管理系统，财务共享服务中心应用信息技术集成手段将上述系统都集合在共享平台中，实现资金与业务的协同。

（七）考核跟进

一方面，针对不同层级主体设计科学资金管理绩效考核指标。例如对于各公司来讲，资金集中度、资金计划准确度等作为其考核指标；对于共享中心资金组来讲，人均服务量、付款准确度等资金流动性、安全性和收益性等评价指标作为其考核指标。另一方面，建立资金管理绩效考核长效机制。除年终考核外，集团财务部要对相关部门定期（如每月）通报考核指标情况，同时利用财务共享服务中心能够汇聚资金管理相关数据的优势，比较不同时期情况，发现问题及时分析并采取措施整改，以保证资金管理模式的落实。

三、效果分析

一是资金业务处理效率显著提高。原需要层层报送的数据可通过财务共享快速获取；原需要审核的资金需求可通过财务共享查阅相关数据；原需要闭环管理的资金流向通过财务共享可获得印证。经统计调查，资金从提出需求到业务处理完毕的时间周期比原来缩短了40%，极大地提升了资金管理效率。此外由于规模效应，服务相同数量公司的资金人员减少了50%，平均支付天数为1.5日，提升70%。

二是资金周转效率显著提高。资金管理平台将各成员公司的资金归集后，进行资金筹集、调度和拆借，通过开展活期存款、定期存款和内部贷款业务，调剂资金供给和需求，内部解决了各公司部分低成本的融资需求。同时，沉淀资金的汇集形成了集团资金的蓄水池，为集团提供了强有力的资金后盾，增强了集团抗风险能力，减少了集团融资备用的规模。

三是资金投放效益显著提升。X集团通过整合成员公司的资金资源，资金管理规模大幅增加，同银行的议价能力得到有效的提高，各成员公司在平台搭建后，逐步置换了原先高昂的银行贷款，各成员公司银行贷款成本平均降幅在10%以上。通过归集成员公司闲置资金，积极开展银行理财，由于资金量大，各家银行都可一对一定制高收益的产品，获得外部的资金收益。通过资金集中管理，有效解决短期急需资金需求，避免某个成员公司由于时点高需求导致峰值过后资金出现闲置的问题。

四是降低资金管理风险，创造资金管理价值。由于财务共享中心的建立，通过共享服务模式调剂出来的剩余人力资源，转为从事管理会计工作。单纯从事会计核算工作的财务人员仅30%～40%，原为80%左右。剩余岗位主要为管理会计和财务主管，全部精力用于开展管理会计业务，如归集资金清偿欠款上亿元；将75%资金调期为3年期资金，化解集团短期内流动性风险；直接为子公司提供订单融资服务，为子公司提供新的订单启动资金2 000万元，撬动产值规模2亿元；直接为子公司提供各类票据转贴、票据互换、票据重组、付款代理等业务超过1亿元。

责任编辑　曹媛媛