时间:2023-10-16 作者:刘广生 吴晓坤
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摘要:
数字化转型中Q公司的财务战略定位及实施
刘广生 吴晓坤
作者简介:刘广生、吴晓坤,中国石油大学(华东)经济管理学院。
摘 要:数字化背景下,加快数字化转型是中小企业主动应对挑战、抢抓机遇的必然选择,而财务战略作为财务管理的核心,应服务于企业总体战略,并顺应总体战略的要求推进数字化转型这一战略重塑过程。Q公司依据“3+3”原则调整战略定位,通过推进平台业务开发、开展物流生态服务、实行四维一体化成本管理等举措推进数字化转型,推动了管理体系变革、价值创造能力提升,加快了企业的数字化转型进程。
关键词:中小企业;数字化转型;财务战略
中图分类号:F715.5 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)16-0023-04
Q公司是青岛的一家民营中小企业,创立于2001年,主要承接多厂家集装箱运输业务。公司积极响应国家“互联网+物流”的发展方向,依托当地商贸和物流集散中心的区位优势,于2020年打造出智慧化的赋能型网络货运平台。在进行数字化转型过程中,Q公司致力于财务战略的定位与实施,初步形成了以财务战略为指导,结合业务拓展、风险管控促进数字化转型的新模式,更好地服务企业总体战略,助力企业长远...
数字化转型中Q公司的财务战略定位及实施
刘广生 吴晓坤
作者简介:刘广生、吴晓坤,中国石油大学(华东)经济管理学院。
摘 要:数字化背景下,加快数字化转型是中小企业主动应对挑战、抢抓机遇的必然选择,而财务战略作为财务管理的核心,应服务于企业总体战略,并顺应总体战略的要求推进数字化转型这一战略重塑过程。Q公司依据“3+3”原则调整战略定位,通过推进平台业务开发、开展物流生态服务、实行四维一体化成本管理等举措推进数字化转型,推动了管理体系变革、价值创造能力提升,加快了企业的数字化转型进程。
关键词:中小企业;数字化转型;财务战略
中图分类号:F715.5 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)16-0023-04
Q公司是青岛的一家民营中小企业,创立于2001年,主要承接多厂家集装箱运输业务。公司积极响应国家“互联网+物流”的发展方向,依托当地商贸和物流集散中心的区位优势,于2020年打造出智慧化的赋能型网络货运平台。在进行数字化转型过程中,Q公司致力于财务战略的定位与实施,初步形成了以财务战略为指导,结合业务拓展、风险管控促进数字化转型的新模式,更好地服务企业总体战略,助力企业长远发展。
(一)财务战略定位的原则
数字化转型作为一种战略调整,影响着企业战略目标定位,进而影响着财务战略定位;财务战略通过合理配置财务资源帮助企业总体战略的实现,引领数字化转型。Q公司根据数字化转型战略确立了财务战略定位的“三确定”“三调整”即“3+3”原则:
1.“三确定”原则。具体包括:(1)确定公司的经营目标。对于公司数字化转型中的经营目标提出阶段式分割方法,分割成月度、季度、年度等区间,实行由总到分的划分方法,即制定好年度目标后,在每一个月度和季度紧跟市场行情,制定适合的经营目标,避免制定目标大而空、实行难度大等问题的发生。(2)确定公司各部门的成本费用支出责任。除技术研发部负责代码、程序的编制及接口对接、动态监测等长期专项费用外,其他部门成本费用根据业务开展情况如实上报,由部门负责人承担主要监管责任。(3)确定市场化运作模式。公司充分利用多年物流从业经验,抢占市场先机;践行业务的进展以市场为基准的原则,改变市场部“朝九晚五”拿基本工资的模式,建立“客户零距离”发展体系,将财务资源向市场开拓倾斜。
2.“三调整”原则。具体包括:(1)调整技术资源投入。大力挖掘技术方面具备相关经验的优质人才,培养有责任心、进取能力强的后备力量;实行技术开发模块化管理,保障科技模块资金投入,同时注重降低开发成本支出。(2)调整组织架构。确定数字化转型的战略方向后,公司进行了从前端销售、后端运营、技术开发到财务、法务等各部门的调整,组织架构调整为扁平化管理模式,减少中间管理层级上传下达效率低下等问题。(3)调整市场投入力度。优先解决技术实施过程中的外部影响,完善市场开拓的执行方案,通过新媒体、广告等方式提升企业知名度,对于制定完成的举措做到早安排、早实施、早见效。
(二)财务战略定位的内容
公司根据财务战略定位的原则制定了具体的财务战略内容。如表1所示,Q公司数字化转型前财务战略制定较为简单,主要通过内部资金积累实现规模扩张。为适应数字化转型战略调整并推进企业数字化转型进程,公司对财务战略的定位进行了积极调整,如在投资的领域和方向上重点作出改变,由原先的专业化投资转变为扩张型、多元化与专业化投资并重;为满足投资发展的需要,筹资战略也相应作出改变;通过成本控制战略节约企业资金,更好地保证总体战略目标的实现。具体如下:
1.投资战略。数字化转型前,Q公司作为一家传统物流货运企业,通过在集装箱业务板块专业化投资、承接更多业务来逐渐扩大企业规模、增强企业实力。数字化转型过程中,Q公司积极调整财务战略定位,在与公司业务相关的科技领域实行专业化投资战略;自身业务板块采取多元化的投资策略,在发展原有业务板块的基础上,积极开展物流生态服务,将资金投资于不同的业务板块;在营销环节采取扩张型投资战略,通过提升企业营销人员的素质,促成更多商业合作。
2.筹资战略。Q公司数字化转型前,企业传统货运业务量较大,留存收益可满足企业生存发展的需要,经营活动所需资金主要来源于内源融资。数字化转型过程中,Q公司资金需求较大,需要积极拓宽筹资渠道,通过供应链金融、合作伙伴直接融资、获取政府政策支持等方式,满足数字化转型所需资金。
表1 Q公司数字化转型前及转型中的财务战略对比
3.成本控制战略。Q公司数字化转型前主要依靠财务部门进行成本控制,成本划分不够清晰,预算编制水平很大程度上取决于财务人员的专业水平,具有较强的主观性。数字化转型过程中,Q公司对成本进行精细化管理,通过网络平台明确企业资金流向,将数字化技术与成本管理控制工作相融合,为预算编制提供数据支撑的同时助力财务决策;充分利用大数据技术的数据价值挖掘能力,完善企业预算管理体系;以财务部门为主导,各部门之间联动配合。
Q公司根据自身的财务战略定位,结合多年的业务经验及市场行情变化,在保证基本业务正常运行的同时,按照公司目标严格落实财务战略,以推进数字化转型。
(一)推进平台业务开发
平台业务是Q公司数字化转型后的主要业务,也是其主要经济效益来源,公司坚持以市场为导向的原则,大力推进平台业务开发。Q公司通过引入大数据、人工智能等软硬件技术,建立自身技术开发与经济效益评价模型等来搭建公司网络货运平台,为数字化转型市场运营的长久发展奠定良好基础。平台业务开发具有跨行业、风险高、收益高等特性,Q公司为了提高市场化开发的效果,积极推行不同区域分别开发、协同进步的策略,同时重点发展物流大省、大市,以本部沿海为依托向内地城市纵深式开发。
(二)开展物流生态服务
在大力推进平台业务开发的同时,Q公司积极开展物流生态服务,倡导“货源——服务——整合——运力”的生态共赢理念,提供全面服务保障的同时为经营赋能。Q公司将资金由集中在传统的货运业务板块向网络货运、多式联运、智慧云仓、信息处理等不同业务板块分散,提升价值创造能力的同时推动企业数字化转型。
(三)积极拓宽融资渠道
Q公司通过搭建网络平台,结合平台积累的司机运力数据、货主业务数据、平台信用数据,打通供应链诚信链条,与银行等金融机构开展供应链金融业务,基本解决了公司融资问题。公司还与合作伙伴等资金所有者沟通协商,获取资金支持。同时主动关注政府相关政策的变化,积极与政府部门协商洽谈,获取税收优惠与相关政策支持,在一定程度上为企业数字化转型积累资金。
图1 Q公司商业模式
(四)改革成本管理机制
Q公司于转型开始后实施四维一体化成本管理模式。一是投资成本管理维度:建立事前“一开发一上会”制度、网络平台开发过程中的协调机制、事后分析评定机制,实现投资成本精细化管理;二是运营成本管理维度:以市场业务开拓绩效为基础,扎实推进目标客户群体管理维护制度,同时优化公司运营服务流程,及时解决发现的问题,减少非必要费用支出;三是预算编制管理维度:以平台财务结算中心为基础,各部门协同配合,结合公司订单数据对比分析,做好公司及部门月度、季度、年度预算;四是考核成本管理维度:各部门绩效考核以“专部门专标准”考核制度为基础,建立各自考核标准,突出价值引领和效益化考核。
(五)建立风险管控机制
为确保财务战略取得良好成效,加速公司数字化转型进程,需建立风险管控机制。Q公司以业务流程规范、管理落实有效、信息交流及时为原则,以业务符合政府要求为底线,严格落实各部门的风险管控政策,具体措施有:对企业员工展开风险培训,强化风险管控意识;建立工作情况日报、周总结、月会议制度,强化各级各部门之间的联动审核,对违规现象予以从重处罚;各部门建立《部门管理办法》《部门培训办法》《部门考核办法》(以下简称“三办法”),以上级部门的监管为导向,以各部门自身“三办法”为基础,各基层员工推动办法的落地生效,扎实推进风险管控工作落到实处。
(六)引进高层次人才
推进数字化转型进程,需要构建有实力、有经验的技术团队。Q公司通过新人培养、市场招聘等渠道,对技术团队进行周密而有序的培训,为满足后续市场需求打下坚实的基础。同时引进具有丰富经验的营销骨干人员,并通过加强对营销人员的培训来提升企业营销团队的业务开拓能力。
正是因为财务战略的准确定位,Q公司将资本投入的核心放在平台的开发和完善中,才打造出了使用便捷、功能齐全、流程规范的平台系统。平台又借助自身优势,集聚大量客户,满足了公司的资金需求,加速了Q公司由传统的物流实体企业向科技型企业转型的进程。
(一)推进管理体系改革
在财务战略指导下,Q公司形成了新的商业管理模式(见图1):通过与多家上市企业、大规模车队等形成长期合作关系,稳定公司业务;与金融机构打通业务、资金数据链,拓展公司的融资渠道、增加融资数量的同时为货主、司机提供便捷优惠的供应链运费垫资服务,提升公司信誉;通过获取油气/ETC进项税以及财税扶持政策来降低税负成本,并在线赋能入驻企业,通过一站式税务优化服务,为物流企业降税节支;通过发展网络货运生态衍生业务,提供保险代理、车后市场等服务,在获取衍生服务利润的同时,打造大型生态共赢的网络货运企业。
公司财务与业务紧密结合,网络货运平台为财务分析提供数据支撑的同时,财务分析数据又为公司业务发展提供指引,实现企业不同环节的经营活动相互协调配合。另外,公司的组织结构不断优化,基于网络货运系统,搭建以财务部门为中心的各部门协调配合的管理体系,融会贯通地把业务资源、能力纳入系统化、规范化的统一运作体系中。此外,数字化转型中的财务战略为其他业务部门提供了参与财务管理的机会,助力企业处理好项目运转过程中资源利用、问题追踪等关系,使各岗位人员明确自己在组织中的职责,保证组织活动高效开展。
(二)提升价值创造能力
通过财务战略设计对公司资金进行分配并进行相应的成本控制,Q公司的价值创造能力得到显著提升。科技领域专业化、业务板块分散化及营销环节积极的投资战略促使Q公司不断扩大业务量、提高市场份额,最终增加了企业利润。数字化转型中的Q公司在财务战略指导下获取的利润如表2所示:2020年,企业开始数字化转型,资金投入较大,但通过财务战略设计对资金进行合理配置,2021年开始企业利润增加幅度大,且公司预计2023年利润仍能保持增长,公司发展呈现稳中向好态势。
Q公司通过网络平台实行账务集中处理,不仅实现了企业财务管理规范化、数字化,也提升了成本管理水平。在明确资金流向、控制运营成本、提高工作效率的同时,提升了决策能力。Q公司通过数据分析在年GMV(成交总额)标准下优化及节约成本如表3所示,在财务战略指导下公司的成本控制取得了良好成效,提升了价值创造能力,加快了数字化转型步伐。
基于青岛Q公司的做法,本文提出以下建议:一是企业需要根据数字化转型战略目标的调整、既往经验、面临的市场环境等确立符合自身实际的定位原则,并根据定位原则制定具体的财务战略,引领数字化转型。二是在投资战略方面,企业需要科学配置资金,在向数字化产业为主、其他产业为辅的企业转型中,应将更多的资金投入到技术开发、专业技术人员聘请、营销环节设计上,为自身搭建相应的信息化平台,并通过及时关注政策变化,估算未来预计投入、预计拓展市场规模等,提前规划好资金配置流转方案。三是在筹资战略方面,企业需要积极拓宽融资渠道,为推进数字化转型提供充足的资金支持,可以通过打通银行等金融机构诚信链条、向合作伙伴直接融资、获取政策支持等方式来解决资金问题。四是在成本控制方面,结合企业发展实际划分成本,实行多维一体化精细化管理,降低非必要费用支出,间接为数字化转型提供资金支持。同时充分利用数字化技术手段提升成本管理水平,为自身财务战略嵌入更多数字化因素。五是在风险管控方面,数字化转型机遇与危机并存,企业需要提前建立风险管控机制,提高风险防范能力。
责任编辑 李斐然 穆雍韬
表2 财务战略指导下Q公司的利润
数据来源:根据企业年报整理
表3 财务战略指导下Q公司优化及节约成本
数据来源:根据企业年报整理
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