时间:2024-01-06 作者:谢力 吕秋磊 于思宇
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摘要:
研发预算的四级管控机制设计
谢力 吕秋磊 于思宇
作者简介:谢力、吕秋磊、于思宇,大华会计师事务所(特殊普通合伙)。
摘 要:研发项目经费的预算管控目标在于提高研发投入的效率和效益。本文设计了一套研发预算的四级管控机制,将研发预算的控制从项目类别层面、项目层面、费用类别层面和费用项目层面逐渐细化,即:从项目类别层面考虑总体的控制策略,再在项目层面区分跨年项目与短期项目采取不同管控模式;研发项目预算中涉及薪酬成本费用、折旧摊销费用、对公报销类费用、对私报销类费用、材料费用等众多费用项目,明确每类研发费用的预算控制原则后,再梳理和设计具体费用项目的控制逻辑。
关键词:研发预算;预算控制;项目类别;费用类别
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)12-0032-03
全面实行股票发行注册制后,越来越多的企业有望在资本市场崭露头角。在企业上市审核中,申报企业研发经费的管控水平以及研发支出的真实性、准确性等不仅是衡量企业科技含量的重要指标,也是评估企业研发治理水平的重要基础。从国资管理看,从2020年的“两利三率”到2023年的“一利五率”,国企经营考核指标...
研发预算的四级管控机制设计
谢力 吕秋磊 于思宇
作者简介:谢力、吕秋磊、于思宇,大华会计师事务所(特殊普通合伙)。
摘 要:研发项目经费的预算管控目标在于提高研发投入的效率和效益。本文设计了一套研发预算的四级管控机制,将研发预算的控制从项目类别层面、项目层面、费用类别层面和费用项目层面逐渐细化,即:从项目类别层面考虑总体的控制策略,再在项目层面区分跨年项目与短期项目采取不同管控模式;研发项目预算中涉及薪酬成本费用、折旧摊销费用、对公报销类费用、对私报销类费用、材料费用等众多费用项目,明确每类研发费用的预算控制原则后,再梳理和设计具体费用项目的控制逻辑。
关键词:研发预算;预算控制;项目类别;费用类别
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)12-0032-03
全面实行股票发行注册制后,越来越多的企业有望在资本市场崭露头角。在企业上市审核中,申报企业研发经费的管控水平以及研发支出的真实性、准确性等不仅是衡量企业科技含量的重要指标,也是评估企业研发治理水平的重要基础。从国资管理看,从2020年的“两利三率”到2023年的“一利五率”,国企经营考核指标体系中都强调了研发经费投入强度指标。研发经费投入强度指标反映了高质量发展的内在要求,近几年在鼓励科技创新、推动技术转化、促进新型产业发展方面发挥了积极作用,也是解决企业创新能力不足的重要抓手。除此之外,企业在高新认定、所得税税前加计扣除以及科技经费管理等工作中都涉及研发费用管理问题。因此,研发项目的预算控制受到越来越多企业的重视。
结合众多的项目经验,笔者总结出一套研发预算的四级管控机制,将研发预算的控制从四个层面逐渐细化:项目类别层面、项目层面、费用类别层面和费用项目层面。
企业内部的研发项目按照性质可以进行不同分类,比如基础理论研究、技术研究、产品研究、生产工艺研究等。不同类别的研发项目业务特点和重要性不同,可以从项目类别层面考虑总体的控制策略。
在项目类别层面,还需要考虑研发投入的结构控制,即不同类别的研发项目占企业总体研发投入的比例是否合理。因为不同类别的研发项目对企业产生经济效益的时间和方式不同,可以基于对企业整体战略、产品战略(产品上市和退市节奏)、市值管理和现金流管理策略的考虑制定结构指标,确保稳定持续的研发投入。
(一)跨年项目的控制
对于周期较长的项目,如医药新药研究、汽车整车研发等,可以采用一次性立项、按阶段分解、分阶段授予的项目费用管控模式。
如医药新药研究需要经历药物发现→临床前→临床试验审批(IND)→临床→新药上市审批(NDA)→上市后研发(临床Ⅳ期)等,其中每个周期可就跨度2~3年。项目立项审批时可以以项目全生命周期为单位,编制整体预算并分解到各阶段。项目立项审批通过后,根据研制进度授予特定阶段的预算,比如对于处于药物发现阶段的项目仅授予药物发现阶段预算,当项目出现某个预定的里程碑事件后,才解锁临床前阶段的项目预算。
考虑到项目周期较长,立项审批阶段可能无法过于明细,可以采用“近细远粗”的方式,待阶段性授予时再编制更细化的用于控制的预算版本(目标成本)。
如果企业的管理精细化程度还没有那么高,也可以分阶段立项并履行内部立项审批流程。但其弊端就是无法对项目全生命周期的预计投入进行综合评估,容易引发超预期的投入,降低项目的投资回报率。采用分阶段立项审批方式的,需要采用项目群管理方式,即有一个贯穿于所有子项目的母项目,以便于汇总分析项目的整体投入情况和投资回报率。
此外,研发业务管理过程中,通常会在阶段性里程碑达成后,对项目进行阶段性评估。在此过程中,除了进行技术评审,还可以纳入财务评审和预算评审的内容,如根据项目执行情况,对项目总成本进行评估并结合新的工作分解结构(WBS)分解项目预算至各执行周期;项目方案变更时评估对项目预算成本的影响,并更新项目预算;项目终止时冻结后续项目预算等。这可以理解为是一种项目层面的滚动预测和弹性资源授予机制。
(二)短期项目的预算控制
对于周期较短的项目,比如迭代型产品开发、工艺研发等,项目周期可能只有1~2个月,在年度预算时可能无法明细到具体项目。对于此类项目,在年度预算时可以只按项目类别编制一个总额,在执行中具体立项时再细分项目预算(占用总年度预算总额),并按费用类别和费用项目的逻辑进行项目预算控制。
(一)薪酬成本费用控制
薪酬成本控制的源头在于人力资源管理流程中,通过人员规划、招聘、职级变动等环节的审核审批以及绩效考核挂钩薪酬兑现的机制,通过人员总数、人员结构和浮动薪酬等的业务管理来实现对薪酬预算成本目标的管控。至于项目层面的薪酬成本控制,通常可以通过工时管理机制进行工时的记录和薪酬成本的受益分摊。项目负责人通过工时预分配和填报审批的方式对项目的薪酬成本进行管控。
(二)折旧摊销费用控制
折旧摊销费用的成本控制在资产采购计划和采购执行环节。在费用模块中折旧摊销通常作为固定费用看待,只是纯粹的财务核算分配动作。对于研发项目等项目制管理的业务中涉及的折旧摊销费用,通常也会考虑通过设备使用台账等方式记录各项目的设备使用情况,作为分摊项目成本的依据。
(三)对公报销类费用控制
对公报销类费用可以选择在采购申请、合同审批和付款申请三个环节进行预算控制。企业可以根据不同费用的性质选择合适的控制环节。原则上不建议企业将预算控制环节放在付款申请环节,因为付款环节的预算控制过于滞后,如果审批不通过可能产生合同违约等合规性风险。考虑到合同的形态,又可以细分为开口合同、闭口合同和无合同支付三种情况。
开口合同的场景:由于采购结算单价或采购数量不确定,无法确定合同金额。对于开口合同的场景,有两种预算控制方式:一是对外签订开口合同,但在内部SRM(供应商关系管理)等业务系统中预估一个合同总价,作为合同内部评审的依据,并占用预算额度;二是开口合同执行时,基于框架协议签订PO(采购订单),以PO的金额占用预算。
无合同支付的场景:水电煤等公共事业费用、银行手续费等。实务中,还有一类无合同支付场景是因为内部管理不严格造成的合同缺失,对此需要通过加强业务管理的方式进行管理提升。对于无合同支付的场景,可以通过在业务系统中虚拟采购PO的方式进行处理,确保无合同不支付的管控原则得到有效落实。
由于合同存在跨预算年度执行的问题,特别是在项目制管理的业务场景中很难规避这个现象,因此,在设计预算控制的逻辑时要考虑是否以项目预算而不是年度预算来校验和控制合同金额。在此类场景下,年度预算更多用来校验和控制资金预算。
(四)对私报销类费用控制
与对公报销类费用相比,有三个比较显著的特点:一是没有采购合同/协议;二是票据的种类和范围比较杂;三是费用发生即支付,没有账期、不挂往来(实务中,也有企业从资金计划管理的角度将个人报销先挂往来科目),原则上没有预提/摊销(如果有类似情况,往往是管理不规范造成的,将本应通过对公报销方式支付的费用通过对私方式进行了处理)、跨预算年度执行和结算支付等问题。
对私报销类费用通常在付款申请流程进行预算控制。有些企业对于特定业务事项(比如出差申请、商务宴请申请等)会建立事前申请制度,相应的预算控制也放在事前申请流程中。当员工同时参与多个研发项目时,在填报费用报销申请时,需明确费用归属的研发项目;如无法明确归属的,可以根据员工在多个研发项目中的工时比例等方式,将费用报销金额进行分摊。
(五)材料费用控制
材料费用的控制源头通常在采购环节。在费用模块里,一般通过领料或费用分摊的方式计入各预算主体和/或项目成本中。对于项目中的材料费用控制,通常是通过项目领料申请审批的流程来对材料数量进行控制。有些企业存在高价值的公共耗材,比如某些特殊的实验/检测试剂,企业也会通过使用台账的方式进行精细化成本管控,并通过台账数据来分摊至受益的项目成本中。
(一)二八法则的应用
企业的研发费用预算和核算科目少则几十个,多则上百个,考虑到管理成本的问题,往往无法也无需对所有费用项目都作同一精细度的管控。
因此,可以对企业费用的历史数据进行统计和排序,按照二八法则,将占费用科目数量20%(具体比例视企业情况而定)、但费用发生额占比超80%的费用项目作为重点管控的项目,按照下述科目、维度和金额的视角设计控制策略;对于剩下的80%的科目、20%的费用则采用简单的年度总额/月度总额控制策略。
(二)费用预算科目控制
一是明确科目核算范围。明确各核算科目核算的具体内容和范围,以及预算科目和核算科目的映射关系。原则上,预算科目和核算科目可以不一致,但预算科目一定要“粗于”核算科目,并且特定的核算科目一定只能关联至一个预算科目。明确了各核算科目的核算内容后,还需要明确各项研发费用报账时需要提供的原始业务单据和票据,进一步规范费用支出手续,减少企业内部管理风险和合规性风险。这部分工作对于有科技经费使用的单位来说尤其重要,通常可以结合企业的财务标准化和/或财务共享中心建设工作同步开展。
二是制定费用支出标准。为了控制费用成本以及减少合规风险,企业对于培训费、会务费、专家劳务费等部分费用通常会根据职级、级别等维度制定支出标准。有些精细化管理的企业对于检验检测费等专业费用也建立了成本数据库,按项目类别和项目维护单价标准,并按各检验检测次数和标准单价进行预算控制。此类财务和业务的支出标准都可以内置在费用控制系统中,以强控(限额实报实销)或弱控(审批预警提示)的方式进行更精细化的预算控制。
(三)费用预算维度控制
研发费用预算最基础的控制维度主要是部门(成本中心)和项目两个维度。在此基础之上,可能会增加产品、境内外等其他维度作更精益的费用预算管控。如果企业的研发项目会使用科研经费,就要考虑增加科研经费的管理维度。
(四)费用预算金额控制
费用预算最简单的控制方式是按科目和按预设的维度进行月度或年度总额控制。按年度总额控制的负面影响就是业务和财务脱节,会提高预算管理工作的成本(如频繁地预算调整),甚至影响业务的开展。金额控制规则的核心是引入预算弹性授予机制,提高资源配置效率,减少管理成本。
1.规划预算、结转预算和超预算幅度。规划预算是指项目年度预算或滚动预算分解到各月度的研发费用预算金额;结转预算是指以前月度没有用完的预算可以结转至下个月度使用;超预算幅度是指申请研发费用金额不超过预算金额的一定范围时可以审批通过,超过这个幅度后,则需要先进行预算调整再执行预算。规划预算、结转预算和超预算幅度的概念引入,都是为了提高预算执行的灵活度,避免经常性地申请预算调整,方便研发部门工作的开展。
在预算占用的逻辑设计上,通常是先占用结转预算,再占用规划预算,最后占用超预算幅度;在预算释放时,则反向而行,先释放超预算幅度,再释放规划预算,最后释放结转预算。
2.费用调剂权。费用调剂权通常有两类。一是跨科目调剂权,即授权研发项目的负责人可以在所负责项目费用总额不超预算的前提下,对所有费用科目或部分费用科目的金额进行调整,而不需要履行复杂的预算申请流程。二是跨项目调剂权,即当某个管理人员负责多个项目时,可以在所管理的所有项目费用总额不超预算的前提下,对所有费用科目或部分费用科目的金额进行调整,而不需要履行复杂的预算申请流程。
3.弹性预算授予。弹性预算授予就是根据业务的实际达成情况来弹性授予费用预算,根据在项目层面预算控制机制中提到的分阶段预算授予以及项目阶段性评估预算调整等,对项目的费用预算进行动态调整。
责任编辑 刘霁
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2023年11月