时间:2024-01-06 作者:尔伟丽 任莎莎 刘苗苗
[大]
[中]
[小]
摘要:
G集团预算管理数字化建设实践
尔伟丽 任莎莎 刘苗苗
作者简介:尔伟丽、任莎莎,河北日报报业集团;
刘苗苗,长城新媒体集团有限公司。
摘 要:预算管理数字化是企业财务数字化转型的重要内容和实现高质量发展的关键手段。G集团针对传统预算管理存在的难点问题,在梳理现有数字系统和资源的基础上顶层设计预算数字化平台建设框架,通过划分责任中心进一步明确管控深度、建立内部市场及转移定价机制、规范预算编制流程、自动化预算控制等举措实现预算编制、执行控制、考核评价、分析全流程数字化,同时强化战略对预算的指导作用,从而优化资源配置,更好地平衡社会效益与经济效益。
关键词:新媒体企业;数字技术;战略预算管理
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)12-0018-04
G集团成立于2017年,以互联网为主要渠道发布新闻,还提供综合媒体平台运营维护、视频网络直播转播、活动组织、网媒技术服务、电商以及融媒中心建设等服务,目前处于高速成长期,规模扩张迅速,战略调整灵活。G集团前期依靠人工进行预算编制和执行控制,预算编制精细度和资源分配准确性较低。随着规模不断扩张和管理要求...
G集团预算管理数字化建设实践
尔伟丽 任莎莎 刘苗苗
作者简介:尔伟丽、任莎莎,河北日报报业集团;
刘苗苗,长城新媒体集团有限公司。
摘 要:预算管理数字化是企业财务数字化转型的重要内容和实现高质量发展的关键手段。G集团针对传统预算管理存在的难点问题,在梳理现有数字系统和资源的基础上顶层设计预算数字化平台建设框架,通过划分责任中心进一步明确管控深度、建立内部市场及转移定价机制、规范预算编制流程、自动化预算控制等举措实现预算编制、执行控制、考核评价、分析全流程数字化,同时强化战略对预算的指导作用,从而优化资源配置,更好地平衡社会效益与经济效益。
关键词:新媒体企业;数字技术;战略预算管理
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)12-0018-04
G集团成立于2017年,以互联网为主要渠道发布新闻,还提供综合媒体平台运营维护、视频网络直播转播、活动组织、网媒技术服务、电商以及融媒中心建设等服务,目前处于高速成长期,规模扩张迅速,战略调整灵活。G集团前期依靠人工进行预算编制和执行控制,预算编制精细度和资源分配准确性较低。随着规模不断扩张和管理要求提高,传统预算管理模式已不能满足集团发展的需要,G集团逐渐探索实施战略全面预算管理,并应用数字技术提高预算管理的规范性和有效性。
一是预算编制过程长、环节多,人工编制易出错。传统预算管理模式下,G集团预算控制至二级子公司,预算编制经过“两上两下”:首先由基层公司根据实际经营情况、市场情况等确定预算年度经营收入、营业利润目标,逐级上报汇总至集团决策层,决策层进行平衡决策后确定年度经营任务并按原路径下发。之后基层子公司根据目标任务编制详细预算,汇总上报董事会再次整体调整平衡后批复为正式预算执行。这一过程由财务部门牵头,各级子、分公司及总部经营部门参与编制,涉及人员多,汇总层级多,且使用普通办公软件编报表格,无法设置数据修改权限。合并数据出错后需逐级、逐个公司、逐项检查原因,耗时费力、效率低下。
二是预算编制颗粒度较粗,精细化程度无法满足多变的管理要求。人工编制时,受计算能力所限,预算仅以编制主体和收入支出分类两个维度进行编制,未明确划分成本中心、利润中心,也未从业务板块、项目等多角度进行分解编制,造成在预算执行控制、分析、业绩考核时,实际数据与预算数据缺乏可比性。
三是预算数据缺乏系统性和整体性,业务与财务数据割裂,战略与预算割裂。一方面人工预算采用统一的编制格式,以收入、成本、费用等会计科目形式呈现,业务部门难以理解,无法与业务情况挂钩,预算编制过程中因缺乏编制依据造成数据准确性下降;另一方面由于未按照业务板块、项目等分类编制,造成预算不能体现企业战略方向及对星级业务、支持板块倾向性的资源分配。
数字化建设不是简单将线下数据移至线上,而是追求真正的融合。数字化体系一旦建成,转换或修改成本很高,因此数字化框架的顶层设计格外重要。G集团进行了充分调研和准备,确保系统体系、工作流程以及组织建设均符合数字化建设规律。
(一)梳理集团现有数字化系统及资源,规划预算平台搭建框架
为尽量避免信息孤岛,实现有限资源最大化利用,G集团在系统上线前对拥有的数字化系统及资源进行了认真梳理,包括人力资源系统、资产管理系统、资金管理系统、合同管理系统、经营平台系统,对应的资源分别为人力资源、固定资产和无形资产(包括录制场所)、资金以及业务数据四类,以实现各系统与预算平台贯通互联、数据共享。
(二)划分责任中心,明确管控深度
G集团根据各部门和子、分公司承担的主要业务性质以及为集团创造价值的方式将其划分为成本中心和利润中心,并将成本中心细分为职能类和内容生产类,利润中心细分为平台运营中心、经营中心和记者站管理中心。因集团成立较晚,集团内部层级不多,因此责任中心仅深入到第三层:集团层面为战略控制,管控重点是资源分配、战略投资等;一级责任中心为各成本中心和利润中心,侧重板块业务控制;二级责任中心为相关部门或子、分公司,其中经营类管控重点是经营目标完成情况、项目进度、应收款等,非经营类管控重点是成本费用;三级责任中心为二级子公司,管控重点是经营目标完成情况及成本。鉴于子、分公司经营的相对独立性,集团级预算管控至三级责任中心,再下级的目标细分由子、分公司自行掌握。另外对职能类成本中心管控至公司或部门,管控重点是成本费用且实行刚性控制。
(三)建立内部市场,确定内部转移价格
G集团存在两类内部服务提供者,一类仅对内提供服务,不直接面对外部市场,如视频录制制作部门,为采编部门、活动部门或子、分公司提供产品;另一类既可向内部提供产品,也可向外部提供产品。在原预算管理模式下,由于对这两类部门缺乏考核和激励,造成大量可内部完成的工作对外分包的情况。因此G集团结合预算数字化升级引入内部模拟市场以及转移定价机制。
(四)预算编制规范化,预算控制自动化
G集团对预算编制格式、业务预算内容、预算涉及部门及人员等进行了规范。同时,为实现业务与财务预算数据的统一,提高业务部门对预算的理解度和参与度,G集团在设计业务预算内容及格式时充分听取了业务部门意见,使用业务语言进行编制,再将业务预算转化为财务预算。
经过前期研究规划,G集团形成了以战略为引领、全员参与、刚柔并济的全面预算管理体系,包括投资预算、业务预算及财务预算等(见图1)。同时确定了以预算平台和财务管理平台为支撑,多系统互联互通的一体化数字管理架构(见图2),其中预算控制主要通过财务管理平台中的网上报销和核算系统完成。
图1 预算管理体系框架图
图2 一体化数字管理架构
(一)预算编制系统
G集团预算编制数字化的过程也是集团内部管理优化的过程,具体表现在以下几个方面:
1.预算编制流程。G集团在原来“两上两下”预算编制流程的基础上,将其调整为“三下两上”,增加了集团层面根据集团战略、长期规划、年度计划确定年度预算、投资安排,并通过预算系统分配下发给相关基层预算责任中心的过程,提高了预算与战略的关联性,降低责任中心预算编制的盲目性。
2.预算编制的参与范围。通过预算平台编制系统可实现整个集团共同参与预算编制、业务预算与财务预算数据自动计算对接,同时从财务管理平台自动获取上期对比数据、预算逐级汇总合并等,减少了低端人力成本的投入,同时可避免计算错误。
3.预算编制的维度。G集团的预算编制除时间、组织等维度外,还包括项目、合同等业务维度,并且不同维度的数据之间相互关联,对应关系明确。以融媒体中心建设业务为例,其工作内容类似于建筑装修工程,业务预算按照整个项目建设周期(往往超过1年)以工程预算口径编制,在转换为财务预算时,通过提前预置在系统内的工程预算数据与财务预算数据的对应关系,综合考虑编制期限、口径的协调对应,即可实现业务维度到财务数据的自动过渡。再以活动组织服务为例,其业务预算主要包括人工成本、设备租赁费用(或使用自有设备),视频拍摄制作、场地租赁以及其他活动物料拍摄制作费用等,这些皆可通过内置对应关系转化为财务预算中对应的成本科目。如此提高了业务人员对预算数据的理解程度,帮助其在预算执行过程中更好地把控各项支出。
4.预算编制的数据来源。预算编制主要有三方面数据来源:一是外部数字化系统,其中财务预算上年实际数据来自于财务管理平台中的财务报表系统,业务预算上年实际数据来自于经营平台系统,当年预算的工资总额等数据来自于人力资源系统(需经过调整);二是基层预算责任中心人工录入,主要是当年的成本预算数据;三是集团层面预算管理人员人工录入,主要关于集团层面战略决策细分的内容,如任务指标、投资预算等。
(二)预算执行控制系统
预算执行控制主要通过财务管理平台中的网上报销系统和财务核算系统实现,这种设计的初衷是为避免重复建设,降低系统建设成本。
1.网上报销系统对预算支出总额的实时控制。每一个基层责任中心提前将其当年预算支出总额录入系统,业务发生时系统将对比预算数据并实施预警、提示及限制报销。
2.财务核算系统对预算全维度的事后控制。包括对收入、成本以及利润的整体对比管控。其中成本按照费用类别严格控制,由于内部转移价格无法体现在财务数据口径中,因此对收入利润进行提示性控制。
3.各级联动的预算预警。成本预警包括预算内事项接近最高限额(达到最高限额的80%、90%、95%时分别预警)、超预算事项、预算外事项以及反常事项四方面预警,各预算中心可收到分级预警,预警信息可提示项目、人员等,以便相关责任人作出决策。每季度、半年以及第10个月、第11个月分别对收入、利润指标完成金额、比例等情况进行提示,对未达到预计完成比例的进行预警。
4.财务管理平台与预算平台数据互通。两个平台之间的数据流动主要包括:预算平台将预算及预算调整数据推送给财务管理平台;财务管理平台将预警详细信息推送给预算平台,由预算平台对相关责任人推送提示,同时推送各类数据的实际发生额,为之后的预算分析做准备。
5.数据查询权限设置。为保证数据安全,财务系统和预算执行系统实行数据查询分级管理,基层责任中心仅能查询各自数据,不同管理层查询数据的权限不同,层级越高查询权限越大。
(三)预算考核系统
预算考核系统是预算控制执行系统的延伸,也是G集团战略预算价值实现的主要保障。
1.内部任务竞争性分配。G集团通过经营平台系统将内部服务的供需联系起来,并充分模拟外部市场,当多个科组申请同一工作或同一科组获得多项可选工作任务时采用竞价模式,内部报价高于市场或内部市场无人接单的情况下,服务需求部门可从外部采购。为避免内部服务部门缺乏约束而不按时保量交工的情况,鼓励内部各方签订合同进行规范。集团层面强制分配任务的情况下,如难以获取市场价格则采用成本加成方式定价,加成率在10%~20%范围内确定。
2.充分体现内部转移价格。内部转移价格是内部资源再分配的手段,无法体现在外部财务数据中,为保证考核的客观公允,考核用管理报表的数据应当在财务数据的基础上通过取数和计算方式的差异进行调整(见图3)。G集团考核用管理报表数据计算汇总过程如图4所示。
图3 内部转移价格在管理报表中的体现
图4 管理报表数据计算汇总过程
3.推动实现业财融合。通过数字化技术将经营数据与财务数据对应规则、逐级汇总流程预置进系统,避免经营考核数据与财务数据脱节,同时推动内部市场有序运行,激发员工内部创业的积极性。
(四)预算分析系统
预算分析系统是财务分析系统的补充,主要包括三方面内容:一是对比分析,包括数据同比、环比,预算与实际执行完成率对比等;二是结构及差异分析,包括收入结构、成本结构以及费用结构分析、类别内实际执行数与预算差异分析等;三是排名分析,主要为各责任中心任务指标完成情况排名、实际执行数据排名等。另外系统可通过上级预算向下钻取至对应的责任中心、项目、科组或个人,并支持“科组/个人+项目”“公司+科组”“公司+项目”等多维查询。
责任编辑 陈利花 刘田
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号
投约稿系统升级改造公告
各位用户:
为带给您更好使用体验,近期我们将对投约稿系统进行整体升级改造,在此期间投约稿系统暂停访问,您可直接投至编辑部如下邮箱。
中国财政:csf187@263.net,联系电话:010-88227058
财务与会计:cwykj187@126.com,联系电话:010-88227071
财务研究:cwyj187@126.com,联系电话:010-88227072
技术服务电话:010-88227120
给您造成的不便敬请谅解。
中国财政杂志社
2023年11月