时间:2023-12-15 作者:
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摘要:
大型施工企业司库体系的框架构建与运行设计
图/中铁十二局集团有限公司
【编者按】
2022年1月,国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》,要求中央企业加快司库管理体系建设及落地实施,强化资金管理,实现安全高效。加快司库体系建设是推进中央企业数字化转型和高质量发展的重要举措,是提升中央企业资金管理精益化、集约化和智能化水平,增强抗风险能力的内在需要,也是加快培育世界一流企业的必然选择。中铁十二局集团有限公司自2020年开始以资金管理为中心、以资金管理中心为平台,试点企业集团大司库管理,取得了积极成效:通过司库体系的前中后台构架、流程与数据的双轮驱动、业财协同运行、风险收益权衡、资源流程信息等的整合及风险控制,有效实现了业财融合、产融结合、资源整合,集团初步形成以财务管理为中心、以司库体系为支撑的企业运行构架;集团资金管理中心通过内部银行运作实现整合机制、创效机制、信用机制和背书机制,提高了集团总部对成员单位资金状况及使用的控制能力,保障了...
大型施工企业司库体系的框架构建与运行设计
图/中铁十二局集团有限公司
【编者按】
2022年1月,国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》,要求中央企业加快司库管理体系建设及落地实施,强化资金管理,实现安全高效。加快司库体系建设是推进中央企业数字化转型和高质量发展的重要举措,是提升中央企业资金管理精益化、集约化和智能化水平,增强抗风险能力的内在需要,也是加快培育世界一流企业的必然选择。中铁十二局集团有限公司自2020年开始以资金管理为中心、以资金管理中心为平台,试点企业集团大司库管理,取得了积极成效:通过司库体系的前中后台构架、流程与数据的双轮驱动、业财协同运行、风险收益权衡、资源流程信息等的整合及风险控制,有效实现了业财融合、产融结合、资源整合,集团初步形成以财务管理为中心、以司库体系为支撑的企业运行构架;集团资金管理中心通过内部银行运作实现整合机制、创效机制、信用机制和背书机制,提高了集团总部对成员单位资金状况及使用的控制能力,保障了集团战略的有效实施;在融资过程中通过建立“风险红线”和“成本底线”,合理规划融资规模、精心选择和配置融资工具、缜密设计融资结构,走出了一条具有行业特色的融资策略规划和实施之路;利用核心企业的信用优势,积极采用反向保理模式,有效解决中小企业因资质差导致的融资难问题;集团资金管理中心将国内信用证融资与集团业务发展相结合,合理发挥国内信用证融资的优势,扩大融资额度的同时降低了融资成本,从资金管理的角度为集团价值创造作出了贡献。从中铁十二局的实践看,将司库体系建设作为财务管理数字化转型升级的切入点和突破口是一种积极的探索。
蒋盛煌
作者简介:蒋盛煌,中铁十二局集团有限公司副总经理、总会计师。
摘 要:司库是大型企业未来一段时间重点建设的管控平台,而司库体系如何在企业构建和实施,缺乏理论探讨与实践支持。将资金作为企业核心资源的大型施工企业,其司库体系构建和运行具有典型性和代表性。本文结合已有理论及实践,提出大型施工企业司库体系的构建思路,重点探讨大型施工企业司库体系的结构设计与功能边界,包括运行环境、组织构架、运行制度与流程、功能界定,并对大型施工企业司库体系在运行时需要破解的问题及障碍提供解决思路。
关键词:施工企业;司库;理论框架;运行策略
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)11-0016-05
随着数字信息技术快速演进、金融支付手段更新迭代,以及企业转型升级和创新发展加快,企业传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。为此,国务院国资委于2022年1月发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》(以下简称《意见》)。2022年3月,国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,再次强调司库体系建设的重要性,要求强化资金管理,实现安全高效,加快推进司库管理体系落地实施。
国外司库管理于20世纪70年代成形,90年代成熟。目前全球司库管理已进入3.0时代,正向4.0迈进。司库1.0体系的特征是手工处理一些零散简单的资金业务,尚未形成体系;2.0体系由计算机代替手工,通过信息系统集中处理资金业务;3.0体系借助互联网、云计算、数字技术等,强调产融结合、业财融合、资源整合和运营平台化、集中化、自动化;4.0体系目标是去中心化、智能化、可追溯化和全球化,实现“业务——财务——资金——信息——内控——风险管理”的一体化。
我国司库体系建设也经历了三个阶段:第一阶段是20世纪90年代到21世纪初的资金集中管理阶段,更多关注账户、现金管理和收付业务。第二阶段是21世纪初到20年代初,依托信息系统、互联网技术和银行提供的各种金融产品、中间服务,利用财务公司、资金管理中心等平台企业司库功能得到拓展,由单纯现金、账户、收付管理向涵盖现金流管理、融资管理、投资管理、风险管理、金融工具管理、利率汇率管理的大司库转变。第三阶段是以国务院国资委提出的《意见》为标志,利用大数据、人工智能、云计算、移动互联、区块链、物联网等技术,以企业数字化转型为基础,以企业价值管理为目标,建设基于业财融合、产融结合、资源整合、前中后台结合,集战略业务交易管理、资源配置和战略决策支持功能为一体的大司库体系。
根据国内外实践,司库体系的组织构架主要有财务部模式、虚拟“司库模式”、司库委员会模式、司库长(司库总监)模式;从依托的平台来看,有资金管理中心模式、财务共享中心模式、财务公司模式;从使用的工具来看,包括虚拟内部账户、资金池、票据池、信用工具(如保函)、支付工具(如商业汇票、信用证)、供应链融资工具(如保理与反向保理)、债务融资工具(如长短期借款、长短期票据、债券)、结构化融资工具(如ABS)、风险管理工具(如VAR分析)、利率汇率风险管理工具(如套期)等;从运行的功能来看,包括账户管理、资金集中管理、融资管理、投资管理、内部存贷管理、资金结算管理、票据管理、信用管理、供应链金融管理、衍生品管理、利率汇率管理、流动性管理、风险管理、资金内部控制、银行关系管理、资本结构管理、理财管理、境外资金管理、融资租赁管理、战略决策支持等方面。
目前,司库体系在企业的落地实施缺乏成熟的理论指导与实践参考,以资金作为企业核心资源的大型施工企业的司库体系建设更是没有成熟的先例可供借鉴,如何建设高效、集约、数字化的司库体系需要企业在财务管理实践中探索和创新。本文以国有大型施工企业为对象,探究司库体系的构架体系及运行策略,并提出可资借鉴的实施方案与对策。
图1 大型施工企业司库总体构架
(一)大型施工企业司库体系的总体构架
大型施工企业构建司库体系面临以下问题需要研究解决:一是政府主导还是市场主导。西方司库的发展是基于市场竞争、集约经营、价值增值和风险控制而产生和发展的,我国大型施工企业(特别是铁路施工企业)呈现比较典型的政府主导色彩,政府主导下产生的运行效率、个性化、效果呈现等问题需要研究解决。二是独立模式还是融合模式。目前大部分跨国企业集团采取独立模式,即依托独立的财务公司开展司库管理。我国的财务公司相对独立,更多承担着内部银行的角色,甚至替代了外部银行的大部分功能,组织、人员、权限、信息等的隔离使财务公司更多在账户、票据、资金结算等业务交易层面开展司库管理,集团的投融资、资金预算管理、资源配置、战略决策支持等功能无法与企业集团深度融合,因此在设计时需要解决司库与企业管理的融合问题。三是大司库还是小司库。我国企业主要以资金集中管理为起点,逐渐发展成为财务公司,并基于财务公司进行司库化职能的扩展,其司库功能主要作用于资金管理,企业集团的参与部门也仅限于财务公司、资金管理中心、财务部等机构,而作为集资金管理、风险管理、资源配置、战略支持为一体的大司库来看,需要研究司库的功能如何进一步拓展,并与集团其他部门实现深度融合。四是资金管理导向还是价值创新导向。以资金管理中心为平台开展的司库并不致力于价值创造,而是以服务集团业务、满足集团资金需求、调剂集团资金余缺、合理使用融资工具、降低集团融资成本为导向,没有价值创造与价值发展的能力。以财务公司为平台开展的司库更多基于财务公司自身的价值最大化,而非集团价值最大化。司库不仅是资金管理者、资金成本的降低者,还应当是资金风险的管理者、企业集团价值的管理者和发现者。如何促进企业合理配置资源、强化集团战略决策支持、促进风险可控基础上集团价值最大化,并以此为导向实现资金的优化配置是构建科学的司库系统所必须解决的问题。五是如何通过司库实现业财融合,乃至业财资信控融合,也是司库建设需要解决的问题。目前大多数企业集团由于业务分离、条块分割,行政边界、信息孤岛、信息滞后等大量存在,成为司库建设的较大障碍,需要在实践中研究解决。
基于以上思路,大型施工企业要结合自身行业特点、业务实际、管理实践,搭建本集团司库体系的结构并设计其具体功能。大型施工企业司库的总体构架见图1。
(二)大型施工企业司库体系的运行结构
1.司库体系的环境体系。司库体系设计与实施要考虑企业集团的硬件与软件环境。根据目前国内大型施工企业的特点,一般已经建立了资金管理平台(资金管理中心或财务公司)和财务共享平台,可以依托这两大平台开展司库体系建设。财务共享平台主要承担信息采集、确认、审核、记账、支付及报表的职能,资金管理平台承担资金支付、结算、票据、融资等功能,这两个平台运行在企业整体的信息化系统之上,同时这两个平台之间实现互联互通,进行信息、业务资金和流程交互,共同构成司库体系运行的软硬件环境(见图2)。
2.司库体系的组织构架。在组织构架上,大型施工企业可以建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的司库组织构架(见图3)。
图2 大型施工企业司库体系的环境体系
图3 大型施工企业司库体系的组织构架
大型施工企业司库体系以总会计师(财务总监)为总负责人在公司总部层面进行统筹,公司财务部门负责牵头,由资金管理部门作为具体平台实施司库体系,并由各基层单位具体执行。战略决策层成立公司董事长任主任、总经理任副主任、副总经理任委员的司库委员会,下设司库委员会办公室,由总会计师(财务总监)兼任主任。执行层采用“一体多翼”的组织构架,由资金管理部门作为具体功能实施平台,财务部进行政策制定与指导,财务共享平台、公司经营管理部门、投资管理部门、法律合规(内控内审)部门作为辅助性实施机构,由各基层单位具体实施。在司库管理模式上,实施“统一管理、分级授权”,形成“分工明确、边界清晰、协同融合”的运行架构。企业司库体系由企业司库委员会统一领导,在总部层面进行统筹和协调;财务部门负责制定司库管理的战略和政策,协助总会计师统筹协调司库管理工作并开展评价、考核和监督;企业资金管理平台发挥账户管理、资金归集、资金预算、资金结算、债务融资、票据管理、资金监控和金融服务等作用;财务共享平台、企业经营管理部门、投资管理部门和法律合规(内控内审)部门协助资金管理中心发挥信息处理、信息提供、计划制定及执行、考核监督管理、投资评价及投资风险管理、内部控制与风险管理作用。大型施工企业一般下设具体的工程(子、分)公司,同时采用项目部组织形式开展施工管理,所以司库体系的运用层既包括工程公司,也包括(国内或国外)项目部,国有大型施工企业还有一些学校、医院、职工活动中心等事业性单位,物资、设计、地产开发、投资管理等非主业子公司,以及其他独立核算的单位,都是司库体系的运用层。
(三)制度及流程体系
为了充分保障大型施工企业司库功能的实现,需要设计基于合规遵循、风险控制及集约高效的制度与流程体系。一是要建立全面有效的资金内部控制制度,加强内部与风控规则硬约束,扎实扎牢制度的笼子,健全完善风险管理的制度,以规则的确定性应对风险的不确定性。二是要优化资金业务流程,将流程作为实现制度落地及风控到边到底的工具,同时实现资金内控的标准化、流程化、信息化、数字化与智能化。三是要进行关键风险点的控制,通过流程信息化和数字化、实时反馈和监控、大数据挖掘、机器人值守、风险监测与预警等方式实现对关键风险点的硬性、实时和动态控制。
(四)功能构架
大型施工企业的司库体系以资金集中和信息集中为重点,以资金效率、资金成本、资金风险为管理目标,服务企业的整体战略、支撑企业施工业务开展,最终服务于发现和创造价值,充分发挥司库体系“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防范风险”的功能。基于以上考虑,大型施工企业在司库体系的功能设计上既要考虑其核心功能,也要纳入拓展和深化功能。集团司库体系的功能分为三个层面:业务交易层面、资源配置层面和战略决策层面。业务交易层面的功能属于司库体系的核心功能,其功能具体设计为以下11类:(1)银行账户管理;(2)资金集中管理;(3)资金预算管理;(4)债务融资管理;(5)资金结算管理;(6)票据管理;(7)集团向外借款与对外担保管理;(8)境外资金管理;(9)供应链金融管理;(10)应收清欠管理;(11)内部与流程管理。资源配置层面和战略决策层面的功能属于司库体系的拓展深化功能,从资源配置来看,功能包括投资管理、资产结构管理、流动性管理、负债结构管理、资本结构管理等方面;从战略决策来看,包括融资战略、投资战略、资本运作、风险管理、资源战略配置、资源协同性决策、战略性价值创新决策等。
战略决策支持统筹资源配置和业务交易管理(见图4),后二者的功能运行要服从和服务于战略决策支持功能,业务交易管理功能是基础和核心,是资源配置功能开展的基础和平台支撑,资源配置功能的实现要依托于业务交易管理功能的发挥。
图4 大型施工企业司库体系的功能构架
(一)运行导向设计
大型施工企业进行司库体系的运行设计时,可以融入三个导向:一是市场化导向,要尊重资本和货币市场规律,引入市场与同业标杆,在资金成本、资本结构、资本运作、效率评价、效果评估等方面遵循市场标准,让市场检验和约束企业的司库管理水平。二是价值创造导向,在资金成本管控、投融资管理、资本结构管理、资本运作、风险管理等方面贯彻价值创造导向,一方面主动创造价值,另一方面从企业总体价值角度进行决策。三是风险权衡导向,大型施工企业司库体系运行中要侧重于全面防范资金舞弊风险、合规性风险、流动性风险和金融市场风险。
(二)运行边界设计
大型施工企业司库体系运行中既要立足于资金、投融资、核算、内控,实现企业内部融资、投资、内控、风控、合规与管理考核的协同,也要把司库融入业务场景、深入业务前端,统筹“财务视角”与“集团大局”,通过司库体系,实现企业集团内部业财融合、产融协同。
司库体系通过融资支持,为业务提供资金,发挥内部银行作用,业务通过经营回收资金,在司库层面进行资金集中。业务活动中产生的信息通过业务人员收集、录入和提供,通过财务共享平台在司库层面进行信息集中,再通过财务共享系统把信息反馈到业务部门。司库系统通过资金集中和信息集中,实现对业务的过程管控、决策支持、信用管理、风险与合规控制,为业务活动提供内部融资支持(如内部信贷)、信用工具(如保函)、票据工具(如商业承兑汇票)、供应链工具(如反向保理工具),同时为业务开展提供决策支持。业务与财务实现高度融合,业务信息、自有增量资金、司库价值创造来源于业务,通过资金集中和信息集中,司库体系实现对业务活动的实时、穿透性信息识别、管理评价和过程控制,业务活动的开展同时也依托于司库体系的资金、信息和决策支持。
(三)运行模式设计
大型施工企业在司库体系的运行中,要结合企业实际,采用以下运行模式:(1)前中后台模式,要改变原金字塔式的运行模式为扁平化(管理层面)的前中后台模式,司库介入集团前中后台的全层次,前台主要介入业务端,包括招投标、施工、建设、开发,提供实时决策信息、风控策略以及资金支持;中台主要提供专业的财务支持,包括会计报表、纳税、融资工具、预算、计划、内控、风控等;后台主要是通过财务共享平台和资金管理平台提供基础性核算和资金管理服务。(2)流程与数据驱动并行模式,通过管理赋能与技术赋能,运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网等技术,实现管理层级扁平化(技术层面)、信息颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化、财务场景业务化。(3)价值单元运行模式。价值单元是企业中能够独立完成价值创造活动、价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位,不同的价值单元有不同的价值创造形式与管理方式,企业的价值创造活动是由这些基本的价值单元通过组织运行秩序进行的。价值单元承载着基本的价值形式——责、权、利,通过价值单元形式,企业各层级各单位的价值目标更加清晰,让司库的价值管理目标更容易实现。
大型施工企业要依托资金管理平台,在公司战略的引领下,实现财务部门、企业管理部门、投资部门、内控合规部门的融合与协同,形成业务财务融合的司库组织构架,在功能上构成“业务交易层面——资源配置层面——战略决策支持层面”相互协同的拓展功能体系,以较好地支持企业的业务财务融合。同时在运行中要明确运行导向、厘清运行边界、引入运行机制,使企业司库体系运行顺畅、保障有力、效果突出。当然,在司库体系的构建与运行中要解决比较常见的一些问题或障碍,并提供必要的运行条件保障。
(一)问题障碍及对策
大型施工企业司库体系设计与运行中常见的问题包括但不限于组织冲突、信息孤岛、业财资分离等问题。根据大型施工企业司库建设的经验,主要有以下三种解决对策:一是总部统一协调,建立由总会计师(财务总监)负责的大司库组织构架,以解决组织冲突问题。二是要开展信息化建设和数字化改造,打通各平台的接口和数据交换,实现信息在集团内互联互通,以消除信息孤岛。三是通过组织融合、扁平化管理构架设计、业务交易财务信息同时取得、财务控制前伸及实时化等方式实现业财资融合。
(二)条件保障
大型施工企业司库体系在设计及运行中需要有四个方面的条件保障:(1)组织保障,是司库体系运行的基础性保障,组织冲突无法自然解决时,需要在总部层面进行组织优化与流程重整,优化的依据是业财融合,发挥财务智慧大脑与控制器的作用。(2)司库高效运行的关键性保障是集团的数字化改造,要为司库体系提供诸如资金管理平台、财务共享平台、ERP体系、供应链平台、大数据挖掘平台、内部控制数字化系统、商业智能(BI)分析平台等数字化工具支撑。(3)司库体系发挥作用的核心性保障是信息互通与穿透,部分企业虽有数字化平台和发达的信息体系,但各系统独立运行,互相间数据交换困难或者滞后,因此需要进行信息互通与穿透的数字建设。(4)机制带入和功能手段的变革是司库体系的动力性保障,一个体系要自动、高效、自我纠偏地运行,需要融入一定的机制,以激发系统的活动,实践中大型施工企业前中后台协同运行机制、流程与数据并行驱动机制及价值单元运行机制就是一种较好的机制嵌入。通过这些条件保障,使司库体系能够发挥支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的功能。
由于资金管理在企业管理中的重要地位和作用,大型施工企业司库体系的构建和运行具有一定的代表性、典型性和重要的推广价值。其他行业企业在构建司库时,需要注意以下问题:一是公司的软硬件支撑问题,如有财务公司或资金管理中心的公司,就具有比较好的运行基础,可以直接进行司库化改造。二是实施模式问题,本文重点探讨了以内部资金管理中心为依托的司库建设与运行模式,除此之外还有财务公司模式、财务部模式等,需要企业结合具体实践设计与实施。三是数字化改造与平台建设问题,这是一个系统工程,有数字化和信息化基础的可以直接改造利用,若没有则需要进行系统性数字化转型设计,形成“一个构架、一个信息通道、一个底层数据库、其他功能嫁接外挂”的企业数字化体系设计。四是在建设时参考国务院国资委有关指引及成熟案例,变管理为服务,变节约为价值创造,建设适合企业经营状况和管理实际的高效司库。
责任编辑 李斐然
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