时间:2023-06-13 作者:王艳
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摘要:
DKZB公司基于SAP系统加强业财融合管理的做法
王艳
DKZB集团有限公司(以下简称DKZB公司)是一家主流智能制造系统解决方案供应商。近年来,公司基于SAP系统建设,打造横向联通战略到执行的价值业务链、纵向贯通集团总部到成员单位的全级次经营管理平台,将财务向业务端延伸,助力业务流、资金流、信息流“三流”合一、信息及时共享,促进了集团整体信息互通、资源协同共享、管理高效规范。
DKZB公司的业财融合信息化体系建设基于对业务流程的全面梳理。首先,从企业市场部接单为起点,以销定产,基于企业合同管理系统签订销售合同并集成至SAP系统生成销售订单。其次,根据销售订单,项目部门制定项目里程牌、项目节点及项目计划并编制项目预算;技术部门编制物料清单(BOM)、工艺技术文档;计划部门分解工作任务,平衡各项目产能,编制具体投产目录计划,传递至制造执行系统(MES)进行排产及派工;采购部门编制采购计划、采购订单并集成到合同管理系统进行合同编制,集成供应商关系管理(SRM)系统进行物资采购和收货;物资部门进行入库检验,并负责批次号、保质期、出入库管理,传递至仓储物流管理系统(WMS)。最后,车间...
DKZB公司基于SAP系统加强业财融合管理的做法
王艳
DKZB集团有限公司(以下简称DKZB公司)是一家主流智能制造系统解决方案供应商。近年来,公司基于SAP系统建设,打造横向联通战略到执行的价值业务链、纵向贯通集团总部到成员单位的全级次经营管理平台,将财务向业务端延伸,助力业务流、资金流、信息流“三流”合一、信息及时共享,促进了集团整体信息互通、资源协同共享、管理高效规范。
DKZB公司的业财融合信息化体系建设基于对业务流程的全面梳理。首先,从企业市场部接单为起点,以销定产,基于企业合同管理系统签订销售合同并集成至SAP系统生成销售订单。其次,根据销售订单,项目部门制定项目里程牌、项目节点及项目计划并编制项目预算;技术部门编制物料清单(BOM)、工艺技术文档;计划部门分解工作任务,平衡各项目产能,编制具体投产目录计划,传递至制造执行系统(MES)进行排产及派工;采购部门编制采购计划、采购订单并集成到合同管理系统进行合同编制,集成供应商关系管理(SRM)系统进行物资采购和收货;物资部门进行入库检验,并负责批次号、保质期、出入库管理,传递至仓储物流管理系统(WMS)。最后,车间领料后组织生产、完工入库,市场部门组织发货,财务部门根据发生的业务进行财务核算和税务处理。
目前公司各业务部门的大部分基础数据由部门独立维护,只进行了局部流程的信息化,尚未进行整合、集成、共享。各部门基础数据重复录入、数据错漏与数据冲突时有发生;公司的物料、产能、供货商等基础数据没有企业级的编码体系,未进行统一管控;部门之间的基础数据未进行信息共享,沟通效率低。要实现业财融合过程中的信息共享,须进一步细化和优化企业的数据颗粒度,制定统一的信息和数据统计标准。为此,公司从主数据管理(MDM)系统和业务部门新增数据两个角度进行数据标准的统一。首先,公司所有关键数据(供货商、客户等)需全部通过MDM系统进行赋值,统一按照一定的编码规则进行无重复编码,以保证后续OA系统、MES系统、WMS系统、SRM系统数据的准确性,以及后续信息化系统的正常运转。其次,MDM系统期初数导入后,若后期需要业务部门新增物料、往来单位等数据,则由业务部门相关人员在OA系统的客户端进行新增操作,业务部门领导和主管领导通过OA系统审批后,新增数据会传至MDM系统及SAP系统。此时相关业务人员才可在OA系统的流程端以该主数据发起申购或往来单位付款请求等。在此过程中,业务部门新增数据必须与主数据管理系统中的数据进行有效匹配。公司为实现数据标准的统一,制定了相关制度并开展SAP系统培训,以监督和规范业务人员的数据收集与统计行为,确保所有端口的数据执行统一标准,为后期数据共享提供保证。
业务部门在开展具体业务活动过程中,关键节点可通过多维度数据定位来明晰具体业务。以生产环节多维度数据为例,可分为“项目+工艺路线+生产版本”和“指定工厂+物料编码+批次”两种方式。
“项目+工艺路线+生产版本”方式主要针对以订单式管理为主的项目型业务。该业务类型按项目进行组织,接单后按客户要求进行生产,产品批量小、周期长、成熟度低。其中存在两个问题:一是项目型业务的产品为装备类产品,属于半导体、光伏及新型平板产业,对产品的装配与实验均有较高要求,生产过程中需要将所交付的产品按照具体的产品结构层层分解,分解难度系数高,且需要考虑产品配套的具体顺序,业务复杂度高。二是项目型业务的产品大多为根据客户需求定制的新产品,其采购计划、生产计划、进度、成本、周转速度、报价和交期回复等没有可对比分析的相同或同类产品,在产品技术方案、产能需求、采购周期、生产周期都不明确的情况下,只能边设计、边采购及边制造。为解决上述难题,公司采用“项目+工艺路线+生产版本”设计模式,主要表现为:先将企业中有明确目标、相互关联且需要在特定时间、有限预算和资源内完成的活动确定为项目,并通过名称、编码、分类等属性在SAP系统中加以描述;然后在系统中确定项目型业务的工艺路线,即确定企业产品的加工顺序及各工序的标准工时定额;最后将BOM和工艺路线结合作为生产版本,每一种物料可能有多个生产版本,可在下达生产计划时决定使用哪一个生产版本。日常由生产部门对工艺路线进行报工,完成工费成本的收集。系统自动通过抓取该项产品的工艺路线和生产版本进行成本滚算,得出产品的标准成本并与实际成本对比分析。
图/中铁大桥局
“指定工厂+物料编码+批次”方式主要针对以光伏产品为主的批量生产型业务。由于该产品市场竞争激烈,其价格及交期压力均较大,成本管控要求严格。为提高产品生产效率,发挥批量化生产的规模效应,加强对产品物料的管控,公司对物料管控采取了“指定工厂+物料编码+批次”设计模式。主要表现为:基于指定工厂确定生产地点及库存地点,并对采购订单、生产需求、生产计划、生产订单中涉及的物料,均以“物料名称+规格型号+品牌+图号”的形式进行编码,同时用批次区分不同属性的同一物料,实现物料的分批计价、有效期管理、投入跟踪和质量追溯。
以销售业务为例,企业信息系统中客户管理模块遵循集团统一要求,由各公司的主数据管理员填报,增加企业性质、行业分类等数据,客户销售视图得到扩充,客户分析更为全面。价格管理模块重新规范价格维护流程,减少了订单的人工干预,出错率降低;将价格主数据管理纳入产品价格、嵌入式软件价格等不同类型的价格条件;实现事前制定价格政策、事中按价格政策执行、事后价格查询分析的价格政策全过程跟踪。在信用管理模块中完善企业信用管理体系,制定客户所处行业的信用额度范围及条款,增加客户信用等级管理,对客户进行风险管控及类别划分,实现了基于额度和账期的双重管控,满足了公司对不同客户不同信贷管理,降低了企业风险。销售业务管理模块中常规销售业务和特殊销售业务均通过领料平台发出,并采用免费发出、调拨等方式管理,实现了库存的实时管控。
在业财融合过程中,对于重要的业务节点,要根据具体业务情况对业务场景进行细分。以销售业务为例,可将其业务场景细分为项目型销售、产品型销售、服务型销售、免费型销售、特殊业务、样品试用。其中:项目型销售按项目进行长期、定制化的销售业务,对应项目销售订单,适用范围包括设备、系统、服务。产品型销售针对单纯的产品销售业务,不存在项目阶段,不区分履约义务时点,对应产品销售订单、备件销售订单、物资销售订单,适用范围包括电池、组件、碳基材料、陶瓷基板、机加零件、传感器、系统、备品备件、废旧物资、抵扣物资。服务型销售属于项目保修期之外的服务销售业务,对应服务销售订单,适用范围包括需要收费的现场维修、设备改造、搬迁移机、年保业务、技术服务销售以及服务带料的销售业务。免费型销售即产品客户在使用中若发现质量问题可做相应补发,对应免费销售订单,适用范围包括电池、组件、碳基材料、陶瓷基板、机加零件、备品备件、传感器。特殊业务包括销售退货(项目退货订单处理和标准退货订单处理)、调整应收(按借贷项订单处理),前者对应项目退货订单和产品退货订单,后者对应借项订单和贷项订单,适用所有产品。样品试用即调拨库存从产品库到客户样机库,无订单,适用所有产品。
(作者单位:山西省财政税务专科学校会计学院)
责任编辑 李卓
[1]王亚星,李心合.重构“业财融合”的概念框架[J].会计研究,2020,(7):15-22.
[2]汤谷良,夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究,2018,(2):3-9.
[3]谢志华,杨超,许诺.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究,2020,(7):3-14.
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