时间:2023-06-13 作者:操礼庆 赵昕昱 程煜华 滕兰
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摘要:
基于ODR的A医院智慧财务与运营管理信息化建设
操礼庆 赵昕昱 程煜华 滕兰
作者简介:操礼庆,中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)总会计师,通讯作者;
赵昕昱,中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院);
程煜华、滕兰,望海康信(北京)科技股份公司。
摘 要:A医院以信息化、智能化、数字化为路径,将智慧财务实践与精细化运营管理相结合。通过深入调研、专家把脉,形成信息化建设的顶层设计,统筹全院对临床医学数据、财务数据和运营管理数据的治理、挖掘、分析和运用,采取财运一体、五链推进的措施促进医院运营管理模式创新,并以平台赋能推动决策分析一体化,有效推动了业财融合,助力医院数字化转型。
关键词:ODR(运营数据中心);智慧财务;运营管理;数据治理
中图分类号:R197.32 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)10-0031-03
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,对医院内部运营各环节开展的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称。作为大型综合性医院,A医院从2008年开始开发上线运营管理信息化系统,逐...
基于ODR的A医院智慧财务与运营管理信息化建设
操礼庆 赵昕昱 程煜华 滕兰
作者简介:操礼庆,中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)总会计师,通讯作者;
赵昕昱,中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院);
程煜华、滕兰,望海康信(北京)科技股份公司。
摘 要:A医院以信息化、智能化、数字化为路径,将智慧财务实践与精细化运营管理相结合。通过深入调研、专家把脉,形成信息化建设的顶层设计,统筹全院对临床医学数据、财务数据和运营管理数据的治理、挖掘、分析和运用,采取财运一体、五链推进的措施促进医院运营管理模式创新,并以平台赋能推动决策分析一体化,有效推动了业财融合,助力医院数字化转型。
关键词:ODR(运营数据中心);智慧财务;运营管理;数据治理
中图分类号:R197.32 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)10-0031-03
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,对医院内部运营各环节开展的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称。作为大型综合性医院,A医院从2008年开始开发上线运营管理信息化系统,逐渐实现了以HERP系统为核心的财务信息化框架。但仍存在以下不足:一是业务系统与财务系统相互独立;二是多维数据的及时提供与数据挖掘分析不到位。新形势下,利用信息化手段,结合医院战略管理、全面预算、绩效改革、内部控制等实践,拓宽管理应用的广度和深度,建立以精细化运营管理为核心,达成战略、业务、财务一体化的管理闭环体系,是推动A医院转型升级的有力抓手,也是落实现代医院管理制度的必要举措和重要路径。
A医院智慧财务与运营管理信息化项目建设,整体上以建立基于价值医疗的运营管理体系为战略目标,构建以全面预算管理和内控流程为核心、以绩效管理为执行手段的全面运营管理系统体系,实现对临床数据、财务数据和运营管理相关数据的治理、挖掘、分析和运用。
(一)深入调研、专家把脉,形成信息化建设的顶层设计
A医院进行了一期财务、二期运营的两轮现状调研,结合专家意见完成了智慧财务与运营管理信息化建设的顶层设计:即基于ODR(Operational Data Repository,运营数据中心),以预算、成本、绩效为“三驾马车”,以信息化、智能化、数字化为实现路径,打造以集团财务集中管控为核心的运营管理信息系统。
总体建设框架由业务层、数据中台层、核算层、管理层与决策层构成。如图1所示,其中,业务层包括医疗服务、医疗管理等业务系统,通过打通各系统的业务数据,将数据联通至数据中台层;数据中台层主要是指运营数据中心,可完成内部应用系统集成与外部应用系统对接,提供数据集成治理服务、主数据管理服务、服务集成服务、数据资产管理服务等;核算层主要包括智慧财务信息系统、会计核算系统、资金管理系统和税务管理系统,核算层数据的互联互通可为管理层的预算管理、成本管理与绩效管理系统提供有效支撑;决策层,数据分析结果通过医院决策分析一体化平台呈现,形成有力的管理决策支持。
图1 A医院智慧财务与运营管理信息化系统整体框架
2019年医院启动了基于ODR的医院智慧财务与运营管理信息化项目,一期以财务建设为核心,包括费用保障、资金核算、收支、资产、预算、报表、薪酬、电子档案等系统;二期则突破财务边界,涉及医院成本、物资、人力、绩效、采购、合同、科研、教学等方面。
(二)数据治理、互联互通,致力于数据治理的决策支撑
A医院的智慧财务与运营管理信息化建设是以运营数据中心为基础的、数据驱动的信息化建设,数据的整合、治理和利用是其区别于一般意义信息化建设的最大亮点,也是其建设的最大难点。
由于医院整体运营管理的复杂性,大型综合性医院内部组织职能较为丰富,医院现有的管理信息系统建设也多为各自独立建设,对跨系统的集成应用支持不足。
鉴于此,A医院按照国家和行业已发布的相关建设标准,加强医院运营管理信息系统建设,具体工作包括:(1)数据集成。通过数据集成范围与接口规范方案的输出与确认,完成异构系统的数据采集,同时进行数据的基础校验、清洗后完成数据资产的沉淀,以支撑后期的统计、分析、评价和利用。(2)主数据治理。根据所涉各业务系统的具体情况,确定主数据治理建设的方案,完成主数据、字典标准化建设与自动分发,建立多系统的主数据映射关系,通过主数据平台进行统一管理,为医院系统打造一个共享平台,实现数据的一致性、增强数据的可用性。(3)梳理业务应用场景。从多个业务信息系统中完成数据的抽取和分析指标体系的打磨,确定数据应用范围、数据接口规范方案、数据指标体系与相应的数据流流程,支撑会计、成本、预算、科室分析等数据应用服务。(4)结合医院业务实际和具体需求,通过统计分析、建模分析和人工智能技术的应用,构建多维的分析应用建设方案,并在医院各科室的应用反馈中逐步进行迭代和完善。(5)在挖掘、利用数据的过程中,尤为强调数据的规范化使用,持续加强运营管理信息安全。
(三)财运一体、五链推进,促进医院运营管理模式创新
A医院通过财务信息化与智能化支撑,按照公立医院运营管理的整体要求,实现“预算—成本—绩效”管理会计三大工具与“医教研防”业务以及人财物资源配置管理紧密衔接,建立财务运营一体化的管理支撑体系。
基于财运一体的思维,以全面预算管理为起点,实现前台结算、采购付款、绩效奖金、成本控费与决策分析“五链”的数据贯通与闭环管理(见图2)。其中:(1)前台结算链主要包括病区自助结算、商保平台、资金管理、营收稽核等模块,医院基于此打通了HIS、财政、第三方支付、商保等多个业务系统,构建了线上线下一体化智能结算体系,实现了商保社保一键结算。(2)采购付款链以预算管理为起点,从原来的单点管理转变为关注包括招采管理、合同管理、智慧报账、会计核算、成本核算、电子档案等各环节背后业务经济活动的合理性,实现耗材、资产、药品的全流程打通。(3)绩效奖金链基于预算,重点关注绩效全方位评价,打通人力资源、薪酬发放、奖金分配与成本归集全流程。医院从数据手工收集导入转变为基于ODR的自动采集计算,还提供了各科室申诉通道。(4)成本控费链在成本与财务并行核算的基础上,从业务端直接采集数据,按照不同业务类型进行直接成本核算,并对间接成本按规则进行分摊,采用综合参数的方式进行分摊计算,形成了运营问题识别、临床主动管控的格局。(5)决策分析链以构建医院运营数据中心为基础,打造涵盖科室层面、管理层面与领导层面的三层分析体系。
图2 A医院以价值链闭环为导向的信息化建设
(四)数据驱动、平台赋能,推动决策分析一体化
A医院决策分析一体化平台以运营管理为主题进行多维度、全方位的监测与分析,实现对相同资源投放下的医疗效率与经济效益的综合效能分析,支撑形成科学化的资源配置体系。该平台既有面向院领导的实时运营管理看板大屏,面向财务运营部门的财务运营综合分析系统,也有面向临床科主任的科室运营分析平台,面向医工等职能部门的专项资源运营分析。(1)实时运营管理看板大屏能可视化地呈现医疗业务的高低峰动态变化,主要对接了HIS系统的门诊、住院业务工作量和收入数据,手麻系统的手术业务工作量数据,病案室的CMI、床位周转等数据,并将业务数据同步至ODR,完成实时输出。(2)财务运营综合分析系统面向管理层,重点对经济效率、服务效率及资源配置进行交叉分析,进一步发现解决问题的方法和路径,促进医院资源配置的优化。(3)科室运营分析平台。一是科室盈余预算执行分析,在收入执行和支出执行两个角度进行逐级分解,探索科室的成长空间和提升路径等;二是科损益分析,涵盖了收入结构与变动分析、成本结构与变动分析、综合分析等多维科室损益指标体系,对重点指标的本期数据、累计数据及预算执行数据进行监测和逐级下钻。(4)专项资源运营分析是对资产、设备、药品、人员等核心资源要素进行专题透视分析,以影像设备的三层分析为例,整体情况分析用以监测设备分布、工作量和收入等,某类设备分析侧重同类设备的比较分析,某台设备则关注其运营效率分析、临床阳性率分析等。
(五)组织管理机制
A医院是多院区、集团化的发展模式,且该项目建设周期较长,所涉系统众多,为此,医院牵头成立了联合管理组,构建了多方协同的组织保障体系。围绕医院人、财、物、信息、管理“五个统一”的战略部署,在具体的实现逻辑上首先落实完成财务与运营管理模式上的规范、标准、科学与统一,为医院全面、深入地推进信息化打了下坚实的基础。
通过智慧财务与运营管理信息化建设,医院实现了财务信息系统与OA、人事、科研、教育、物流、药品、合同等业务系统的打通,通过数据清洗、转换、建模、分析等一系列过程,有力支撑了决策分析,也逐步形成了大型综合医院数字化转型的可行模式。
A医院组织智慧财务与运营管理信息化工作,持续进行原系统的升级改造和模块、部门的拓展,尤其是通过2018年财务信息化建设规划、2020年运营管理咨询等,在重要的时间节点上结合医院不同阶段的实际情况,通过全面调研和专家论证确定了每一阶段的建设重点。基于科学的顶层设计,医院信息化建设所涉部门从最早的财运处拓展至人事、医工、招采、党政、审计、科研、教学、信息等各个职能科室,通过各功能模块的补齐及应用场景的探索,全面统筹起“价值五链”建设,真正做到了业财融合。统筹来看,下一步的建设重点,是以运营数据中心的全面建设为基础,实现资源全流程管理,一是持续拓展丰富病种结构优化、医技项目排程优化、财运业务流程风险预警等应用场景;二是持续深化运营管理决策支持,推进重点科室计划目标测算、门诊住院服务优化、投入产出效益优化、资源排布配置优化等优化路径在临床科室的应用。
责任编辑 姜雪
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