时间:2023-04-07 作者:李卫国
[大]
[中]
[小]
摘要:
企业财务事项及其审批权限设置探讨
李卫国
财务事项的范围取决于对“财务”或“财务管理”概念的理解,对此,在美式财务与苏式财务基础上发展而来的中式财务与美式财务是不同的。美式财务的边界是“公司与资本市场之间的资金往来”,主要内容是投资、融资和股利分配等。30年前引入美式财务之前,中式财务的边界被设定为企业的“资金运动”,主要内容包括资金来源、资金运用、资金耗费、资金收回和资金分配等,也就是融资管理、投资管理、成本费用管理、收益及其分配管理等。中式财务与美式财务的差别主要集中在成本费用管理。实践中的财务与教科书上的财务也有差别。教科书上的财务是以投资为中心的财务、投资决定融资,实践中的财务是以资金(包括融资)为中心的财务、资金需求决定资金供给。实践中,被企业视为财务范畴并纳入财务管理范围的事项通常并不包括投资,投资通常被作为“业务”或“经营”范畴来对待和管理。财务事项与财务部门的事项也不能划上等号。财务事项是站在企业立场,财务部门的事项是站在部门立场,两个立场的事项范围有重大差别。通常,财务部门的事项包括直线职能事项与参谋职能事项,其中直线职能事...
企业财务事项及其审批权限设置探讨
李卫国
财务事项的范围取决于对“财务”或“财务管理”概念的理解,对此,在美式财务与苏式财务基础上发展而来的中式财务与美式财务是不同的。美式财务的边界是“公司与资本市场之间的资金往来”,主要内容是投资、融资和股利分配等。30年前引入美式财务之前,中式财务的边界被设定为企业的“资金运动”,主要内容包括资金来源、资金运用、资金耗费、资金收回和资金分配等,也就是融资管理、投资管理、成本费用管理、收益及其分配管理等。中式财务与美式财务的差别主要集中在成本费用管理。实践中的财务与教科书上的财务也有差别。教科书上的财务是以投资为中心的财务、投资决定融资,实践中的财务是以资金(包括融资)为中心的财务、资金需求决定资金供给。实践中,被企业视为财务范畴并纳入财务管理范围的事项通常并不包括投资,投资通常被作为“业务”或“经营”范畴来对待和管理。财务事项与财务部门的事项也不能划上等号。财务事项是站在企业立场,财务部门的事项是站在部门立场,两个立场的事项范围有重大差别。通常,财务部门的事项包括直线职能事项与参谋职能事项,其中直线职能事项就是本职工作或份内事,参谋职能事项是关联性工作或份外事,如项目论证与评审、可行性研究与论证、招标文件审查与评标等。实践中,企业通常把财务事项划分为费用报销、资金支付和财务专项三大类并纳入财务审批制度规范的范围。
1.费用报销。企业的费用项目繁多,按功能分有营业费用、财务费用和管理费用,按管理要求分有严控费用、常规费用和无弹性费用,按预算关系分有预算内费用、预算外费用和超预算费用,按费用习性分有固定费用与变动费用。
2.资金支付。企业付款的事项很多,按付款用途分有经营性资金支付、投资性资金支付、融资性资金支付和其他资金支付,按预算关系分有预算内资金支付、预算外资金支付和超预算资金支付,按合同关系分有合同的资金支付与无合同的资金支付,按发生频率分有经常性资金支付与偶发性资金支付,按金额大小分有大额度资金支付与非大额度资金支付(资金支付额度大小的划分标准因企业而异),等等。
3.财务专项。费用报销和资金支付是企业发生频率较高的常规性财务事项,此外还有财会机构和人员、财务体制、财务制度、财务预算及实际发生的涉及资金、资本、资产且纳入财务管理范围的事项。表1将企业常见的财务专项归纳为14类(未包括会计部分),以供参考。
表1 企业财务专项的范围与内容
财务审批权配置是财务审批的核心内容之一。企业财务审批权的配置有多种模式:
1.按审批权配置主体划分有集体审批与个人审批。集体审批的财务事项通常是企业重要财务事项,尤其是国有企业。企业内设机构较多,有固定机构与临时机构,有决策机构、执行机构和监督机构,董事会是企业内部主要的、法定的集体决策机构。因此,纳入董事会决策范围的财务事项应当可以归属于“重要财务事项”范畴。实践中被纳入董事会决策范围的“重要财务事项”包括两大类:一是强制性纳入董事会决策的财务事项。也就是国家相关法律法规规定属于董事会职权范围的财务事项,如《公司法》规定的年度财务预算和决算方案、利润分配方案或弥补亏损方案、注册资本变更方案、证券融资方案等事项;又如国有企业“三重一大”决策制度范围内的中长期金融机构贷款等融资事项、大额资金使用事项、大额资产处置和资产损失核销事项等,都是强制性集体决定事项。二是自愿性纳入董事会决策的财务事项。指相关法律法规未作要求,企业根据管理需要自主纳入董事会决策事项清单,如银行授信、流动资金贷款等。
属于个人审批的财务事项,企业应当建立财务授权制度,在公司董事长、总经理、分管领导和部门负责人等职务层级配置财务审批权,有“一支笔”审批与分级授权审批两种模式,其中分级授权又有两级授权(董事长——总经理)、三级授权(董事长——总经理——分管领导)和四级授权(董事长——总经理——分管领导——部门负责人)。从职务关系看,董事长与总经理都是企业的“一把手”,但从权力配置看属于两个层级。不同审批模式各有各的优点和适用范围,从协调控制与效率的关系的角度看,授权模式明显优于“一支笔”模式,但也不是授权层级越多越好。
2.按审批权限设置方式分有分项审批标准、分类审批标准、单一审批标准和混合审批标准。以费用报销的审批为例,分项审批标准就是根据费用项目的性质、功能、管理要求等因素,分项设置审批的金额标准,其优点是针对性强,缺点是审批人难以掌握,很少有企业采用。
分类审批标准是在对费用进行合理分类的基础上,分类设置报销审批的金额标准。费用有多种分类方式,如按管理要求分为严控费用、常规费用和无弹性费用三类。其中:严控费用包括出国(境)费、公务招待费、违约金、滞纳金、罚款支出等;无弹性费用包括工资薪金、职工福利费、金融机构利息和手续费、解缴税费、缴纳五险一金、水电费等;常规费用包括办公费用、差旅费、车辆费用、设备维修费、房屋修缮费、物业管理费、绿化费用、中介机构费、宣传费、党团活动费、培训费、会议费、咨询费、业务费、劳保费用、董事会费等。这三类费用的审批权限设置不同。
单一审批标准是对企业各项费用的报销设置统一的审批金额标准,优缺点与分项审批标准相反。
混合审批标准是在设置统一的审批金额标准基础上,针对少数几个特殊的费用项目单独设置审批金额标准,如招待费、会议费、出国(境)经费、罚款支出等。实践中该审批标准被很多企业青睐和应用。
财务审批权配置的核心问题是解决审批权的归属,包括审批权配置模式的选择与金额标准的确定。影响企业财务审批权配置的因素很多,除国家相关法律法规的规定外,还有企业类型和规模大小、主要领导的管理偏好、领导班子的综合素质、集团内部管理模式、治理结构与内部控制体系、财务管理要求、金额大小等。
1.企业类型。不同类型企业的财务审批权设置不同,但考虑到财务的性质(资金流)和地位(资金是企业的血液),几乎所有企业都会“高位”安排财务审批权。私营企业的“高位”安排通常是由老板或其信得过的授权人掌握财务审批权,国有企业执行“三重一大”集体决策制度,对重要财务事项的审批权“高位”配置给董事会,个人层面的财务审批权(特别是资金支付和财务专项)“高位”授予“一把手”或其授权人(财务负责人等)。就审批方式而言,国有企业纳入集体决定的财务事项的范围通常要大于私营企业。
2.主要领导的管理偏好。企业通常由领导班子成员中的主要领导或“一把手”决定财务审批权配置。主要领导偏好强制、命令、服从等领导风格进行财务管理,其财务审批权的配置就会呈现大权距、集权等特征。财务审批权集中到企业的高层,甚至集中到主要领导一个人手中,这就是所谓的“一支笔”审批。“一支笔”审批会损害效率,并且事实上也未必有利于控制风险和成本。内部控制理论并非片面追求控制,控制与效率的平衡历来是内控体系建设要解决的核心问题,而这个问题的解决需要适当合理的授权审批才能实现,这应该就是众多企业采用分级授权审批的主要原因。
3.管理难度与要求。不同财务事项的管理要求不同。以费用报销为例,严控费用、无弹性费用和常规费用的管理要求与审批权配置有差异。严控费用控制要求高、难度大,控制效果与审批人的职务层级、权威性和控制强度相关,应当实行“高位”审批,主要由董事长和总经理两级掌握严控费用的审批权;无弹性费用与审批人的职位层级、控制强度的关联度不大,可以实行“低位”审批,将审批权“低位”配置给后两个职务层级(分管领导——部门负责人);常规费用的控制难度介于严控费用与无弹性费用之间,适宜“中位”或“中高位”配置审批权。
4.前置条件。包括业务审批或事权安排、财务预算、业务合同等,这些条件的设置及应用情况直接影响财务审批权的配置。
一是业务审批。业务与财务是同一事物的两个方面,从逻辑上说,业务审批先于财务审批;从控制角度看,人们常说控制点前移,表现在财务审批权限设置上,就是要联系业务审批或事权安排,并把业务审批权限上移至较高的职级,而把财务审批权限授予相对低一些的职级,以会议费为例,参加会议(业务)的审批置于费用报销之前且审批人的职务层级可以更高。
二是财务预算。财务预算是重要的财务专项,对财务预算的审批权应“高位”配置,通常由董事会决定、董事长签批。所以,对于财务预算科学合理的企业,预算内的资金支付和费用报销的审批权完全可以“低位”配置,预算外或超预算的部分仍实行“高位”配置。即预算内项目授权审批,超预算或预算外严格审批。
三是业务合同。合同是有效的控制工具。企业对外签订合同或协议的权力通常应“高位”配置,也就是由企业法定代表人(通常是董事长)或其被授权人掌控。一般情况下,重要的合同或协议由法定代表人(董事长)亲自签订,相对次要的合同或协议才授权给业务分管领导或业务主管。对董事长来说,自己签合同就意味着合同约定的价款金额及支付方式是自己同意的,之后按合同约定的金额和方式付款就未必再由董事长签字审批,付款审批权可以授予下级。对合同内付款的授权程度较大,至于未按合同付款的情形,原则上禁止发生,如有发生则应“高位”审批。
与董事长签订合同的付款审批权“低位”配置不同,分管领导的付款审批权应当是“错位”配置。“分管领导”是个含义模糊的概念,实践中有业务分管领导和财务分管领导之分,这两种分管领导角色是何关系、如何处理值得思考。以采购为例,实践中经常可以看到:采购分管领导既在采购业务环节(包括采购申请和采购合同签订)签批又在采购付款环节签批,而且付款环节采购分管领导又先于财务分管领导签批。采购分管领导有必要在付款环节签批吗?付款是财务的份内事,为谨慎起见,财务在按采购合同付款之前有必要由业务人员确认合同履行情况,从这个意义上说,付款环节需要业务相关人员签字确认。既然是签字确认合同履行情况,则处于一线的业务员和采购部门负责人确认就可以,无需采购分管领导签批。采购分管领导根据授权批准采购业务开展并签订采购合同属于“事权”范畴,财务分管领导审批合同付款审批属于“财权”范畴,财权与事权所代表的实际上就是“钱”与“物”,属于“不相容”概念,原则上应当分开并通过“错位”配置形成制衡。财权与事权分离是内部制衡机制的重要组成部分。
5.金额大小。设定金额标准是判断审批权大小和设置审批权限的常见方法。实践中,很多企业领导凭经验决定审批的金额标准。实际上,确定财务审批金额标准时可以尝试运用一些科学的方法如ABC分类法、黄金分割法、二八法则等,总的原则是主要领导控制的应当是“关键的少数”,授权的应当是“次要的多数”。
(作者单位:中国石化集团南京化学工业有限公司)
责任编辑 刘霁
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号