时间:2023-04-07 作者:刘庭军
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摘要:
以“多维立体”“双链衔接”“两流同源”作业管理为依托的预算管理体系构建
刘庭军
作者简介:刘庭军,国网宁夏电力有限公司。
摘 要:国网宁夏电力有限公司以作业标准成本体系为基础,以“多维立体”“双链衔接”“两流同源”作业管理对象为依托,通过建立业务事项与预算科目对应关系,构建多维预算编报模型,实现预算管理八大核心职能转变,切实提升预算管理数智化、精益化管理水平。
关键词:作业标准成本;作业管理对象;预算管理;精益化管理
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)06-0058-05
(一)发展环境更加复杂
受能耗“双控”、燃煤发电上网电价市场化改革及输配电价持续降低等因素影响,国网宁夏电力有限公司(以下简称国网宁夏电力)内供外送市场均面临更加激烈的市场竞争,盈利空间持续收窄。同时国家严控资产负债率,新型电力系统建设等方面的投资刚性增长与能力受限矛盾更加突出,要求不断强化精益管理、精细作业,确保稳健经营。
(二)电价监管更加严格
新一轮电力体制改革进入“深水区”,政府监管核价以促进电网企业高质量发展为原则,对电网...
以“多维立体”“双链衔接”“两流同源”作业管理为依托的预算管理体系构建
刘庭军
作者简介:刘庭军,国网宁夏电力有限公司。
摘 要:国网宁夏电力有限公司以作业标准成本体系为基础,以“多维立体”“双链衔接”“两流同源”作业管理对象为依托,通过建立业务事项与预算科目对应关系,构建多维预算编报模型,实现预算管理八大核心职能转变,切实提升预算管理数智化、精益化管理水平。
关键词:作业标准成本;作业管理对象;预算管理;精益化管理
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2023)06-0058-05
(一)发展环境更加复杂
受能耗“双控”、燃煤发电上网电价市场化改革及输配电价持续降低等因素影响,国网宁夏电力有限公司(以下简称国网宁夏电力)内供外送市场均面临更加激烈的市场竞争,盈利空间持续收窄。同时国家严控资产负债率,新型电力系统建设等方面的投资刚性增长与能力受限矛盾更加突出,要求不断强化精益管理、精细作业,确保稳健经营。
(二)电价监管更加严格
新一轮电力体制改革进入“深水区”,政府监管核价以促进电网企业高质量发展为原则,对电网经营效率和预算管理水平提出更高要求。亟待依托更精准的成本全过程管理,精准定位资源耗用偏大、产出效益偏低的单位和作业,提升精益管理水平,实现社会效益和企业效益的双平衡。
(三)预算管理更加精细
传统预算编制基础和管控手段较为单一,执行分析时无法深层次揭露偏差的主要原因,审核时缺少统一审核标准,预算管理责任未能有效落实。随着内部模拟市场建设、多维精益管理、效能评估等工作的深入推进,对预算管理精细度提出更高要求,亟需作业标准成本数据予以有力支撑。
为积极应对严峻复杂的经营形势,实现资源优化配置、集约运营、高质量发展三大目标,国网宁夏电力结合经营实际,构建了以作业标准成本体系为基础,以“多维立体”“双链衔接”“两流同源”作业管理对象为依托,以落实预算管理八大转变为核心的预算管理体系(如图1所示)。包括三大工作模块,分别是基础层(构建五个标准体系)、对象层(依托作业三大精益)、应用层(落实预算八大转变)。
图1 预算管理体系
(一)基础层:构建五个标准体系
针对业财数据不规范、系统链路不贯通、作业定额缺标准等问题,通过构建五个“标准化”,构筑作业标准成本本地化应用基础,建立业务活动和成本价值信息的有机联系,实现经营全流程的深度业财融合,为作业标准成本深化应用奠定坚实基础。
1.业务流程标准化。以国网作业成本体系为基础,结合设备、作业管理现状,逐字段标准化各项作业信息,厘清作业定义,明确各项作业与资产设备的对应关系,确保每项业务活动的准确性、合理性,形成业务活动梳理清单。根据作业标准成本体系规范“作业大类”“作业类型”两个字段内容,在PMS系统中嵌入设备类型、作业大类以及作业类型之间的关联关系,系统梳理前端工作票作业名称与作业标准成本体系映射关系,设置联动规则,填制工作票时自动匹配标准作业成本,实现工作票作业与作业标准成本的有效贯通(如图2所示)。
图2 操作票关联工作任务单
2.系统链路标准化。以项目和作业为分析单元,以项目“设备维修清册”“标准作业成本库”为手段,贯通PMS与ERP业财链路,实现日常运维检修项目管理等9项主功能,以及设备维修清册的集成校验、材料费和检修费的自动拆分、项目和工单的创建校验、设备财产保险费和职工薪酬的自动分摊、“三个层级”的成本归集等36个子功能设计,有效提升关键作业资源消耗采集能力。通过优化组织、站线、设备等数据标准,确保PMS、ERP侧数据同源一致,通过梳理PMS与ERP的功能位置,加强PMS班组与ERP工作中心、成本中心等主数据规范性管理,确保跨专业数据准确联动。
3.分摊归集标准化。基于国网标准作业体系,通过现场实验勘测等手段,结合历史数据对人工、材料和机械台班进行测定。基于近两年物资采购招投标均价,确定各种物料消耗单价,通过合理测算,形成标准作业成本数据库,与对应资产建立映射关系。对于有明确设备的成本项目,依据项目创建工单时,自动引用立项时挂接的设备维修清册进行选择,支持选择一个或多个设备,并维护分摊比例;实际成本(材料费及检修费)发生时,自动按照维护的比例,计算得出每台设备的实际成本。对于无明确设备的成本项目,创建工单时,自动引用立项时挂接的间隔、站、线进行选择,支持选择一个或多个间隔、站、线,并维护分摊比例。实际成本(材料费及检修费)发生时,自动按照维护的比例,计算得出间隔、站、线的实际成本,再将归集至间隔、站、线的实际成本按个数平均分摊至间隔、站、线所属设备中。
4.作业定额标准化。从典型资产入手,通过“典型资产→典型设备→典型项目→典型作业”逐层穿透的方式,梳理标准作业8 903条,形成本地化典型作业库。依据业务规程和管理要求,以典型设计为基础,结合使用占比,选取实际业务场景中使用最广泛、最具代表性的典型资产,确定典型资产所含的设备种类及数量;结合专业管理要求,确定典型设备所含的业务工作集合;基于项目基础,进一步细分具体作业内容,形成典型作业库(如图3所示)。根据生产工艺、技术规程、市场价格等,以标准作业库为起点,逐一确认典型作业人机材消耗量,梳理9万余项作业定额,测算典型作业人工、材料、机械台班的耗费,形成单项作业成本定额,按照“作业明细→典型项目→典型设备→典型资产”的成本归集路径,测算出标准成本定额,形成公司本地化作业标准成本体系。
图3 标准成本典型作业库
5.业财数据标准化。以“设备+作业”作为贯通设备与财务专业的信息纽带,梳理标准数据信息维度,归集包含单次作业的资源动因(人、材、机)、项目信息(人员、供应商、WBS)、设备信息、作业内容、标准作业类型、计划时间、实际时间、工作中心等,作为业务与财务系统贯通的标准数据结构,统一业财数据含义、口径、数据逻辑、数据维度及颗粒度,完成多层级场景和精细化数据要素的完善。在业务系统侧,规范完善生产系统原始业务单据(巡视记录、工作票、操作票、工作任务单、电网抢修单等),提升业务数据质量,归集资源消耗数据,构建成本信息单元,传递至ERP系统。在财务系统侧,将成本信息单元按“设备+作业”维度自动构建PM工单(大修工单、运维工单、检修工单等),并将财务账面实际结算成本按“设备+作业”维度归集至对应PM工单,再将PM工单信息传递至数据中台。
(二)对象层:依托作业三大精益
1.多维立体。构建人机材三大成本要素体系,分别实现对人工、机械、材料三大成本要素的效率管理。基于员工作业记录,计算单一作业类型的平均工时,比对标准成本,结合作业质量,识别低效、无效作业,实现对人工工作效率的管理;基于对单台设备实际机械台班的准确计量,比对标准成本,辅助优化机械作业流程,实现对机械使用效率的管理;基于对单个项目材料费的准确计量,比对标准成本,分析差异,优化作业,避免资源浪费,实现对材料耗用量的效率管理。
构建“点线面”预算管理模式,为资源有效配置提供丰富的视角,为考核与评价提供科学的依据,实现成本预算点、线、面三种颗粒度的管理。通过以作业项为“点”,实现最小价值单元预算管理,夯实操作级成本精益管理基础;通过以组织层为“线”,构建投入产出评估指标,量化组织层投入产出评估结果,为投入产出效能评估分析提供支撑;通过以公司层为“面”,实现公司整体资源配置的管理。
2.双链衔接。构建作业链和价值链分析层面的衔接。通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析,追踪成本产生的原因,反映其价值增值和成本消耗,分析作业链中无效、非增值的作业,确定作业链各环节价值活动的结构构成,以效率和效益为中心重新构筑生产流程和服务流程,进而优化价值链,通过良性循环不断对各项生产作业进行分析和改进,选择成本较低的作业,逐步减少不必要的非增值作业,持续降低作业成本,提高各项作业效率。
构建作业链和价值链控制层面的衔接。通过优化作业成本管理系统,对业务活动进行追踪管控,找出生产经营过程中的优劣势,建立业务成本管理标杆,对价值链上的每项作业进行管控,以此促进其他作业成本管理的优化,提高成本管理精益化、标准化水平;通过价值链中关键业务节点成本信息,协调和管控运维检修作业,建立作业成本模型进行完整价值链分析控制,改造和优化企业的主要作业活动,重构价值链以获得成本优势。
3.两流同源。构建数据流和业务流输入层面的同源。以同源数据为基础,加强与设备精益运维、多维精益核算的深度对接和融合,统一业务与财务标准,确保业财数据输入口径统一,最终达到数据流、业务流输入层面“两流同源”,确保数据信息的客观性和准确性。
构建数据流和业务流输出层面的同源。依托数据中台,大力推进业财深度融合,按照“统一规划,分步实施”的原则,围绕核心业务,以提升管理精细化、专业化水平为目标,打破信息孤岛,整合内部资源,建设改造PMS系统、ERP系统、项目管理平台、数据中台等生产管理相关的信息系统,实现数据共享和业务联动,输出同源,强化数据的聚合运营。
(三)应用层:落实预算八大转变
1.业财协同转向业财同源。一是数据结构“精”。基于典型作业明细库,对各专业不同电压等级典型资产按作业层、项目层、设备层、资产层进行分类归并,构建多层级的数据结构,实现各类标准数据及属性的规范传递,支撑业财数据同源与完整。二是标准规则“细”。通过建立数据交互规范,形成业财数据标准化规则。通过揭示每一项作业的成本消耗、产出水平和每一项设备的作业承载度、价值创造力,梳理现有业财数据与标准数据的口径差异,制定前端业务系统数据与财务数据的映射标准,统一业财数据含义、口径、数据逻辑、数据维度及颗粒度,完成多层级场景和精细化数据要素的完善。三是数据梳理“全”。通过梳理各专业端到端作业数据库、作业定额库、物资耗用库,确保数据完整可用;通过厘清业务开展过程中业财衔接部分的业务流、数据流,明确业财数据分布,识别数据孤岛、多源头录入等数据集成问题。
2.线下编制转向线上编制。一是系统部署标准。以国网作业标准成本体系为基础,结合设备管理现状,对作业成本体系进行本地化完善,通过识别生产资源耗费,分解作业工序,构建典型库、作业库和价格库,以“三库”为基础,在财务管控系统部署本地化作业库、价格库、典型库,维护定额项目、定额标准、动因项目、定额系数及运算关系。二是系统搭建模型。在财务管控系统搭建成本费用预算多维编报模型,灵活定义成本费用预算编制视图,通过建立业务事项与预算科目的对应关系,以业务事项维度搭建业务与财务的桥梁,支持业务部门按照业务视角进行编制,财务部门按照财务视角归集数据,实现业务视角向财务视角的转变,提高业务部门预算编制的参与度。三是固化线上填报。通过系统衔接细化的标准成本体系,固化下级单位或业务部门线上填报动因参数,系统自动获取相关标准,计算得到标准规模,业务人员在标准成本规模基础上统筹考虑特殊事项预算,形成上报预算规模,提高预算编制质效。
3.形式审核转向科学审核。基于作业标准成本体系建设成果,预算编制时系统可自动获取标准成本及预算执行数等相关数据,辅助预算编制审核,同时可根据管理需要设置稽核规则,实现成本费用预算审核标准化。一是与标准比对。通过比对上报预算规模与标准成本规模,从标准定额动因参数及特殊事项两个维度精准分析预算上报数据的合理性。二是与历史比对。通过比对预算上报数据与历史数据,深入分析变化的主要原因,准确阐述增减变化的必要性。
4.粗放下达转向精准下达。一是细化下达方式。通过细化成本预算分解规则,将预算总控目标细化为分单位、分专业成本预算,实现成本费用的细化分解下达,提高预算分配的合理性。二是细化下达颗粒度。各业务主体预算上报和批复方案均严格落实到明细项目,并据此下达预算,实现预算编制下达与执行控制的有效对接,为实现支出强控和穿透分析奠定基础。
5.机械式监控转向端到端监控。一是建立“项目+工单”管理模式。通过“项目+工单”维度共同管理,实现从项目创建、采购申请、采购订单、履约、领用物料、服务确认、发票入账、支付等全业务链路贯通及数据追溯,进一步提高公司成本精益管理水平,满足预算分析的全过程,提升预算管控能力及精细化程度。二是建立预算自动预警机制。自动对预算执行异常的条目开展差异分析,并下溯至作业层解析差异形成原因,分析作业方式差异、作业频次差异、材料消耗差异及材料价格差异,总结差异原因,提出标准成本修订依据,不断优化标准成本体系,指导业务部门合理安排成本投入。
6.静态时点控制转向动态持续控制。一是构建项目预算执行监控报表,整合各类项目执行信息,按照项目类别、单位、业务活动等多种维度,对各类项目执行进度进行动态跟踪分析,对预算的执行情况实时监控以发现成本指标的“异动”,追查成本变动的原因,实施及时的过程干预。二是建立月度预算管理制度,加强预算执行过程管控,按月抽取、分析、通报各专业、各业务主体项目预算执行情况,促进项目支出规范有序,预算执行可控在控。
7.缺口预算调整转向精准预算调整。依托统一项目储备库管理系统和ERP系统,通过检修运维多维度查询报表,实时多角度可视化分析项目实际执行与预算安排的差距。深化作业标准应用,基于实际成本与作业标准成本映射关系,统筹考虑成本支出的必要性、紧急性,实施精准的预算调整。
8.单一考评转向精益考评。一是构建考核体系。根据各项作业预算指标的重要程度设定考核体系中各指标的权重,将绩效考核指标与作业紧密结合,实现对作业绩效的综合评价。二是建立配套的激励机制。完善考核与奖惩办法,坚持将企业经营者和员工的经济利益相结合,将作业人员的绩效工资与作业绩效考核结果挂钩,注意奖罚兑现。
图/刘庭军
(一)优化资源配置,实现预算价值引领
基于作业标准成本体系,制定了分单位、分专业的预算目标,优先满足“双碳”目标落地等各类费用支持,预算编制准确度大幅提升,有效控制了部分单位、部分专业的支出冲动,发挥了预算的价值引领和统筹平衡作用。
(二)激发全员动能,优化业务运行模式
协同业务部门推进七大专业标准成本修订,系统性梳理标准作业,厘清作业定义,明确消耗规程,形成作业定额和物料价格,将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致,明确责任和权限范围,激发一线员工主观能动性,有效促进业务管理过程优化。
(三)提升管理效率,促进业财深度融合
通过贯通业财链路,搭建业财融合“连心桥”,促进业务财务“一体化”融合发展。通过构建业财语言翻译规则,实现业财预算自动转换。通过对接标准成本审核结果,辅助业务预算编制,实现预算信息化成果的共建共享,提升预算管理质效。
(四)业务提质增效,实现向精细化要效益
将作业标准成本作为优化资源配置的有效手段,与设备精益运维、多维精益核算深度对接,揭示每一项资产、设备、项目和作业的成本消耗,有效降低各业务环节成本,减少低效无效作业,企业运营效率和利润水平大幅提高。
(五)提升应变能力,加速适应竞争环境
作业标准成本体系为企业经营流程改造提供了丰富的多维度决策数据支持,促进内部经营思路创新,进一步优化了价值链,使公司面对外部严峻竞争形势能够加速适应,赢得主动权。
责任编辑 任宇欣
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