摘要:
S公司亏损企业治理实践及启示
郭晓朝 ■
开展亏损企业治理工作是国务院国资委深入推进中央企业供给侧结构性改革、巩固“处僵治困”(处置“僵尸企业”,治理困难企业)工作成效的重大举措,也是中央企业牢固树立和践行新发展理念,以提高质量效益为中心,全力推动高质量发展的内在需求。 S公司是一家业务涉及多板块的上中下游一体化的特大型能源央企集团,自启动全级次亏损子企业治理工作以来,通过完善长效机制、实施分类管理、聚焦主业发展、狠抓转型升级、强化改革攻坚,治理工作取得积极成效。
一、主要措施
(一)强化组织领导,完善长效机制
1.明确责任,健全机制。为扎实推进亏损治理工作, S公司成立以公司领导为组长,总部有关职能部门及各事业部为责任部门的领导小组。总部财务部为牵头部门,负责亏损治理工作的总体落实和考核;各事业部是治理工作的管理主体,负责落实所属企业的亏损治理工作;各企业
2.目标牵引,完善措施。一是强化目标牵引。每年年初,总部财务部结合年度财务预算、压减法人户数等工作安排,在上年亏损子企业治理工作的基础上,测算提出当年亏损治理目标和分解方案,经领导小组审议后,以正式文件进行...
S公司亏损企业治理实践及启示
郭晓朝 ■
开展亏损企业治理工作是国务院国资委深入推进中央企业供给侧结构性改革、巩固“处僵治困”(处置“僵尸企业”,治理困难企业)工作成效的重大举措,也是中央企业牢固树立和践行新发展理念,以提高质量效益为中心,全力推动高质量发展的内在需求。 S公司是一家业务涉及多板块的上中下游一体化的特大型能源央企集团,自启动全级次亏损子企业治理工作以来,通过完善长效机制、实施分类管理、聚焦主业发展、狠抓转型升级、强化改革攻坚,治理工作取得积极成效。
一、主要措施
(一)强化组织领导,完善长效机制
1.明确责任,健全机制。为扎实推进亏损治理工作, S公司成立以公司领导为组长,总部有关职能部门及各事业部为责任部门的领导小组。总部财务部为牵头部门,负责亏损治理工作的总体落实和考核;各事业部是治理工作的管理主体,负责落实所属企业的亏损治理工作;各企业
2.目标牵引,完善措施。一是强化目标牵引。每年年初,总部财务部结合年度财务预算、压减法人户数等工作安排,在上年亏损子企业治理工作的基础上,测算提出当年亏损治理目标和分解方案,经领导小组审议后,以正式文件进行批复。二是细化治理方案。各事业部按照批复的年度亏损治理目标,进一步分解落实到所属企业,组织企业制定年度治理方案,细化治理措施。各企业实行主要领导负责制,将治理措施落实到责任部门和具体责任人,明确治理路径和节点,狠抓落实。
3.长效推进,过程管控。一是建立督办机制。 S公司每年将亏损子企业纳入年度工作报告进行部署,并列为公司级重点工作,每月进行督办。二是建立例会机制。由总会计师牵头,按季度召开亏损子企业治理专项工作例会,定期进行总结,研究解决重点问题,剖析重点难点企业,推动扭亏脱困。三是建立通报机制。编制红黄绿运行大表,利用经济活动分析会等平台定期通报亏损治理效果,及时发现问题,动态预警纠偏。
四是建立约谈机制。针对重点企业欠进度、
工作推进不力等情况,建立事业部、总部、公司领导三级约谈机制。
4.严格考核,强化问责。进一步完善公司绩效考核办法,强化工效联动,亏损企业工资总额每年扣减 2%,比盈利企业低 4个百分点。同时将全级次亏损子企业治理工作纳入绩效考核体系,推动全级次亏损子企业治理工作成效与事业部及企业领导班子绩效考核挂钩,对完不成年度治理目标的单位,直接扣减领导班子绩效考核得分。
(二)强化分类管理,实施精准治理
S公司亏损治理初期,全级次亏损子企业亏损数量超四成。经分析发现,约 50%的企业受市场等影响出现阶段性经营亏损;约 20%的企业因资产质量差、与主业关联度低长期亏损;约 18%的企业是管理机构和科研单位,本身属于费用性单位,短期内无法扭亏;另外约 12%的企业是壳公司或处于停业状态,需要进行清理。 S公司按照亏损企业的性质,强化分类管理,精准施策开展亏损治理。
1.强化生产经营单位亏损治理。一是聚焦主业发展减亏。部分上游企业作为 S公司发展格局中的重要组成部分,由于资源禀赋差、人员负担重等原因连年亏损,事业部和企业制定了上游板块 3年扭亏脱困方案,通过三保三压(保可持续发展、保稳产基础、保效益,压低效投入、压非生产性费用、压高耗能产出),从优化投资结构、大力开展“四提五化”(提质、提速、提效、提产,标准化设计、工厂化预制、模块化加工、信息化管理、机械化作业)等方面发力,实现提质增效。二是深化转型发展扭亏。部分中游企业因产品结构不合理、市场波动大、历史包袱重连年亏损,相关企业在强化成本管控的同时,紧盯高端产品,加大产业转型发展,努力开发高附加值产品,同时抢抓市场有利时机,及时调整产品结构,挖掘装置创效潜能。三是深化改革推进扭亏脱困保市。针对部分受市场影响连续亏损,面临退市风险的企业,通过推动内部改革,加快“瘦身健体”、提质增效。
2.强化事业单位、科研机构亏损治理。一是完善事业单位内部市场化收费机制。在强化成本管控和对外创收的基础上,按照内部市场化原则,通过调整培训机构住宿及培训收费标准、推动研究院基础研究项目按合同收费、实施报社报纸集订分送等措施,事业单位亏损额大幅下降。二是强化科研院所契约化管理。一方面推动科研院所加大横向创收力度,加快科研成果转化,强化成本管控实现增收节支;另一方面总部强化基础科研项目契约化管理,规范合同签署及结算,科研院所全部实现扭亏为盈。
3.强化管理机构、母公司亏损治理。一是精简人员机构。以机构改革为契机,压缩部门机构,强化竞聘上岗,实现机构和人员精简,提高运行效率。二是研究实施费用分摊。针对本部机构费用高、缺口大的问题,先后研究实施信息建设与运维费用分摊机制、办公楼有偿使用收费机制、法律费用分担机制,部分企业通过成本写实强化费用分摊、加大子公司分红等措施,本部及部分母公司亏损额持续下降。
4.强化临时性项目公司、壳公司亏损治理。一是强化壳公司清理。针对外闯市场、发债、特殊改革等设立的壳公司等,结合税基侵蚀和利润转移(BEPS)行动计划和国内监管环境变化,强化系统梳理分析,重新论证其存在的必要性,实施境外机构整合、关闭,压缩管理层级,实现境外机构压减。二是强化停业待清理治理。针对地产项目、长期停业无实质性业务待清理的单位,全部纳入压减法人户数专项工作,通过关停注销果断“止损”。
(三)协同改革攻坚,多措并举推动针对部分长期亏损企业无实质性业务、不符合主业发展要求、确实无法扭亏等问题,按照“养人不养亏损企业”的要求,突出专项改革协同治理,坚决止住出血点、积极消灭亏损源。
与“处僵治困”协同推进。将长期亏损的部分企业进行关闭撤销,对富余人员实施转岗、分流,实现平稳关闭注销;同时积极推进兼并重组,通过改制重组实现扭亏为盈。
2. 与压减法人户数工作协同推进。对长期亏损扭亏无望的企业,纳入压减范畴,实现亏损面下降。
3.与“两资”(低效资产、无效资产)清理协同推进。结合国务院国资委“两资”清理要求,加大资产分类评价,对亏损企业中评价为低效、无效、负效的资产加大处置力度,同时对参股项目进行分析,将亏损参股项目纳入治理范围,对长期亏损或长期不分红的低效、无效股权加快推动剥离,实现“瘦身健体”、提质增效。
4.与企业办社会剥离协同推进。对承担企业办社会职能而长期亏损的企业,结合国务院国资委企业办社会职能移交要求,明确时间节点,专班专人负责,全力推进移交工作。
二、三项启示
(一)亏损企业治理必须强化组织领导、完善长效机制
亏损企业治理是系统工程、更需久久为功。总部层面应做好组织保障和改革服务支持。各事业部统筹做好所属企业亏损治理工作的组织、协调和推动工作,研究制定各板块亏损子企业治理指导意见。各企业切实落实主体责任,领导班子特别是“一把手”主动担负起组织者、推动者、执行者的重要职责,成立专班抓好责任落实和工作推进,保证治理任务落实落地。通过建立督办机制、例会机制、通报机制和约谈机制,形成长效推动机制,确保治理目标落实到位。
(二)亏损企业治理必须强化分类管理、实施精准治理
总部职能部门、事业部与相关企业一起,对每一户亏损子企业,通过资产分类评价分析企业占用资源与业务的现状,找出导致企业亏损的关键性因素,研究提出本质扭亏的应对策略。按照亏损企业的性质,强化分类管理,保证因企施策、精准治理。
(三)亏损企业治理必须协同改革攻坚、多措并举推动
按照“养人不养亏损企业”的要求,突出专项改革协同治理,坚决止住出血点、积极消灭亏损源。与“处僵治困”、压减法人户数、“两资”清理、企业办社会剥离协同推进。
(作者单位:中国石油化工集团有限公司财务部)责任编辑武献杰林荣森