时间:2023-02-19 作者:何宇城等
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摘要:
中国宝武以“极致成本,极致效率”为核心的战略成本管理实践
何宇城赵莹冉瑞文周莹丽 ■
摘要:中国宝武不断总结前期成本管理的经验和不足,提出以“极致成本,极致效率”为核心的战略成本管理。通过建立成本管控长效机制,审视费用发生的必要性,坚持“一切成本皆可降”的原则,同时创新成本结算周期,建立周(区间)成本日毛利体系,及时反映经营结果并调整经营策略,持续宣贯激发内生动力,借助信息化手段实现多基地成本管控,强力支撑公司业绩表现,全面提升公司成本竞争力。
关键词:成本管理;极致成本;绩效牵引;业财融合 中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2023) 02—0029—05
近年来中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称中国宝武)下属钢铁基地增加,钢铁基地处于转型期,外部面临碳约束加大、产能限制等压力,内部面临宝武整合、多基地成熟度不同、压减子公司等困难和挑战,环保费用、资材备件、物流成本、人工成本处于持续增长态势。从内外部经营环境来看,通过提价获取利润的空间将越来越小,对于具有高成本特质的钢铁企业而言,提升成本控制力显得尤为重要。
基于对新的市场环境和经营环境的认识,以及...
中国宝武以“极致成本,极致效率”为核心的战略成本管理实践
何宇城赵莹冉瑞文周莹丽 ■
摘要:中国宝武不断总结前期成本管理的经验和不足,提出以“极致成本,极致效率”为核心的战略成本管理。通过建立成本管控长效机制,审视费用发生的必要性,坚持“一切成本皆可降”的原则,同时创新成本结算周期,建立周(区间)成本日毛利体系,及时反映经营结果并调整经营策略,持续宣贯激发内生动力,借助信息化手段实现多基地成本管控,强力支撑公司业绩表现,全面提升公司成本竞争力。
关键词:成本管理;极致成本;绩效牵引;业财融合 中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2023) 02—0029—05
近年来中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称中国宝武)下属钢铁基地增加,钢铁基地处于转型期,外部面临碳约束加大、产能限制等压力,内部面临宝武整合、多基地成熟度不同、压减子公司等困难和挑战,环保费用、资材备件、物流成本、人工成本处于持续增长态势。从内外部经营环境来看,通过提价获取利润的空间将越来越小,对于具有高成本特质的钢铁企业而言,提升成本控制力显得尤为重要。
基于对新的市场环境和经营环境的认识,以及对企业现代化管理的现状与发展趋势的判断,中国宝武强调眼睛向内,从成本源头识别驱动因素,对全价值链进行成本管理;从战略高度重新认识和定位成本控制,将成本控制能力作为公司战略规划的五大能力之首,目标是实现企业极致成本和价值最大化。
一、成本管控发展历程
基于追求“打造全球最具竞争力的钢铁企业”的目标,面对内外部环境变化,中国宝武的成本管控从注重成本核算、关注内部基础业务成本向重视成本管理、现场支撑及经营决策转变,成本管理理念、成本管控体系逐渐走向成熟。
2011年以前,公司成本管理采用 “以利润倒逼成本”的目标成本管控, 2012〜2015年,开始运用标准成本管理,实行“目标成本”和“成本绩效管理”相结合的成本管控。在此期间,公司以成本核算系统为基础,不断开发成本管理系统(成本预算、成本分析、成本绩效)作为成本管理工具,以标准成本管理制度为核心,计划值管理为基础,依托先进的成本信息管理系统,通过成本对标分析,揭示潜力点,对成本实行全过程控制。
2016年之前,公司降本增效以项目化形式选取部分重点及难点指标进行改善推进,但随着生产条件、经营环境、人员思想等变化,原有机制也凸显出一些问题:降本未将部分指标的改善与全成本下降统一,导致为追求局部指标优化而造成额外成本投入,整体降本效果难以衡量且总成本未必最优;降本无法覆盖全员全体系,存在盲区;推进结果常体现“一抓就收、一放就松”的短期降本行为。
2016年起,适应钢铁行业微利时代及宏观环境变化,为提升成本竞争力,中国宝武提出了以成本削减为核心的战略成本管控模式,原项目化降本推进变革为以企业财务报表为基准,并创新成本结算周期,致力支撑精细化管理及经营决策。以落实公司规划期内成本削减目标为前提,基于公司历史成本实际,通过绩效评价,引导各单位发掘成本改善点并加以固化,培植低成本制造能力。
2022年,钢铁行业面对需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力,为实现稳增长,中国宝武提出将“三降两增”作为一项重要举措全力推进。“三降”即增产降本、经济炉料降本和节能减碳降本;“两增”即差异化精品增效和钢铁专业化整合增效,以不断提高钢铁产品附加值,降低生产制造成本,建立中国宝武长期持有的竞争优势。
二、成本管控体系建设实践
(一)建立成本管控长效机制
中国宝武成本变革推进在思维方式、工作方法和工作力度方面均较以往发生深刻转变,公司制定的变革推进体系如图 1所示。
1.明确成本削减规划任务。公司下属企业将成本削减专项规划任务与专业规划有效对接,依托专业规划举措的推进和实施,编制成本削减专项规划,分类逐级设定滚动目标,制定提升项目。成本变革推行首年,通过厘清业务与成本关系,层层打开成本费用明细项目,在形成共识的基础上分解落实规划目标。同时成立公司成本变革推进委员会,系统策划和推进公司成本侧改革,从子公司、分厂、成本联络员等不同维度进行宣贯培训,采用职能管理部门和生产厂部两个维度交叉控制的方式,使成本削减责任更清晰,目标设置更加科学合理,确保成本削减目标落地。
2.坚持“一切成本皆可降”的原则。首先是“破”,中国宝武打破“刚性费用”禁区,重新审视各项成本费用发生的合理性和必要性,从采购、制造、费用、质量等方面全方位系统策划成本削减,借助极具挑战的目标倒逼各业务领域通过管理变革、效率提升、流程优化和业务源头改善等手段保障成本削减任务落地。其次是“立”,分析成本费用发生的驱动因素,分类制定成本费用下降目标和具体改善方案,成本削减任务层层分解到管理层、部门、员工,真正实现成本削减全员、全体系、全过程的组织实施。
(1)成本削减范围全方位:以会计、成本报表数据为基准,与年度预算相匹配,涵盖采购物流、资材成本、生产制造、能源管理、设备运行、制造费用、期间费用、存货资金占用和现货损失等方面。成本削减管理贴合公司经营策略,适时调整,例如 2021年增设降低铁钢比增产贡献,以确保钢铁基地上半年抓住市场机遇,聚焦铁钢效率提升,发挥极致效率。
(2)费用降本严格控制:费用区分专项费用及部门费用,由各子公司总部统筹管理降幅要求,各单项费用降幅参照总部要求。不设置成本禁区,首先向维修成本、生活后勤费用、生产协力费用等过去不能降的成本开刀,重点控制费用从严管控、子公司统一标准、领导按分管责任归口管理。基于对历年成本费用水平的回归分析,以上一年费用水平为管控基数;实质重于形式,如对维修费的管控既包括费用化部分也包括资本化部分。付现费用损失依据对公司造成重大损失的事件,按公司直接对外付现的费用作为成本削减扣减额,年度不设目标。
(3)生产成本削减优于历史:按“成本中心成本下降”分解目标,完全与成本核算报表、预算编制结果保持一致,细分到明细成本科目。各类技术经济指标和消耗指标原则上应优于上年连续乂个月最好实际水平,同时各工序能耗指标,不得超过钢铁基地当年能源管控指标,吨钢能源成本环
比至少要下降 1%〜2%;各工序辅料消耗指标第一轮按环比要下降 1%〜 2%,体现先进性。
3.建立成本竞争力指数跟踪体系。全范围推进有竞争力的极致成本跟踪体系,定期在所有钢铁基地进行成本竞争力指数跟踪和对标。
(二)创新成本结算周期,首创周(区间)成本日毛利体系
1.开发周成本日毛利系统。依托完善的价格管理体系、全面预算管理体系及全流程成本管控体系和 PSCS(采购供应链系统)、产销、物流、设备、能源等业务系统,打破月度常规核算,反映动态区间(周)成本。将采购、生产实绩数据、预算附加成本数据作为周成本的基础数据,按照成本核算步骤和规则及产品颗粒度进行周成本计算,并对数据结果进行分析、利用;匹配周成本和日销售实绩,计算当日销售产品的单位成本、单位毛利收入、总成本以及总毛利等数据,实现产销数据实时传输,及时反映每日经营数据。周成本日毛利管理流程如图 2所示。
2.强化源头数据管理。制定《源头数据管理办法》,固化数据来源,统一数据口径,提高核算效率,将数据准确性纳入组织绩效考核,建立实际销价与日毛利销价核对机制,降低偏差率,提高经营决策的准确性。
3.成果输出(周成本)。核算区间成本,及时揭示市场与现场的问题,为产销研小组提供即时产品成本;以点带面,重点分析异常成本指标。
4. 成果输出(日毛利)。根据产品盈利情况,快速灵活调整产品结构,为供需平衡、产销平衡提供经营决策数据。
5.推进管理向纵深发展。建立库存可视化系统,实现存货的全流程可视化管理,及时、准确反映存货资金占用,支撑存货“可控、可调”、成本改善及策略采购,防范存货风险。
6. 优化销售渠道和客户,建立产品盈利管理系统、接单模型,有效支撑公司产、供、销、研价值决策。
(三)绩效牵引,激发内生动力实现源头驱动
围绕成本管控核心能力建设,从目标成本管理到成本削减、成本对标,成本绩效牵引机制因时制宜、不断优化。
1.不断优化绩效管理机制。坚持以标准成本管理制度为主线,反映各成本中心在实际作业状况下的成本控制绩效,根据不同发展阶段,结合实际情况,制定科学合理的成本管控指标及评价体系。绩效牵引机制应发挥奖励先进、鞭策落后的作用,起到调动员工的主观能动性,不断巩固成本改进措施的效果(见表 1)。
2.充分发挥工会职能开展降本活动。组织劳动竞赛活动,活动内容与成本削减目标接轨,进一步激发职工立足岗位开展成本削减的热情,形成全员参与的竞赛氛围,如“岗位降本在行动”“三聚焦两促进”“对标找差创一流”“我为企业献一计”“寻人启事”“三降两增大家谈”等降本活动。
3.加强外部协同共创价值。( 1)协作方:降本不能仅靠与协作方博弈下降“费率”,各厂部应协同供应商开展功能计价、标准优化、技术降本等举措;公司鼓励供应商专注于主体业务,实现可持续的价值创造,合理回报供应商为公司成本削减作出的贡献,建立和完善“利益共享、风险共担”机制,例如对供应商参与的价值创造项目实施激励分享,共创价值、共享成果。( 2)集团生态圈:通过拓展社会业务,效益分享反哺主业;聚焦专业化整合,发挥协同优势实现扁平高效管理。
(四)构建一公司多基地成本管控模式,打造智慧财务平台
1.四个“同一”,构建高效成本管控模式。以“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”为原则,统一管理理念及原则、管理方法、
核算制度及产品经营决策支持方法,同时构建多基地成本管控信息平台,实现成本信息共享,通过多基地协同价值挖潜,强化基地间、行业成
本对标,进一步提升成本竞争力。
2.打造智慧化经营决策支持平台,助力成本变革。
(1)构建成本削减信息化支撑平台,实现成本削减内容全覆盖、数据
提供及时、跟踪分析精细化、评价结果透明化,有效助力成本变革推进。成本削减系统总体架构如图 3所示,各生产基地成本削减均统一使用系统计算,结果在基地层面公司削减情况中展示,以宝钢股份为例,股份层面中基地制造成本与基地层面公司削减情况数据同源且保持一致。成本管理相关人员可以通过系统知道各基地、各厂部成本完成情况,也可通过系统掌握厂部成材率、公用设施及辅料等分项目完成情况,如需进一步分析,还可以下载成本中心成本科目的明细计算数据。
(2)成本信息系统以宝钢股份先行探索,后续覆盖各钢铁业子公司为原则,遵循“四个同一”的指导思想,全面构建成本信息集控管理,逐步实现成本信息系统全覆盖,包括成本核算系统、成本预算系统、计划值系统、成本分析系统、成本绩效系统、全流程盈利系统等,系统覆盖推进过程中不断优化升级信息系统,以满足成本管理需求。
(五)业财融合,体系化推进成本变革举措中国宝武以价值创造为导向,加强业财融合及工序协同,采用以算账生产等事前控制、监控分析等过程控制的方式进行成本管理,确保成本削减规划目标实现。
1.实行成本科目负责制,开展日
常监控分析。
(1)建立成本科目负责制,即按照“成本中心+成本科目”搭建管理部门、厂部到财务部的三级责任管控体系,对各类费用的预算、报支、审核、分析实施全过程闭环管理,实现全成本、全角度、全员管理。
(2)搭建日常推进和监控分析体系,构建成本削减跟踪信息化平台,实现周跟踪和月预测。铁钢成本进行日管控,重点管控指标日跟踪,及时汇报铁钢工序成本、收得率、用电成本、存货日均库存、现货绩效等重点削减管控指标。优化成本会议材料,通过公司生产技术分析会,按月跟踪各单元成本削减的实绩,揭示成本削减中需要关注的问题。同时,通过“一事一议”流程,解决协调降本事项。
(3)算账生产,风险预警。动态结合公司上下半年产能及市场前景变化,通过事前测算,提示风险及盈利变化,为公司生产组织实现最优提供有效支撑。如结合原料市场进行合金元素替代、最佳配矿结构等测算,结合销售市场及产能限制进行粗钢增产经济性测算、动态接单、产线分工等,充分发挥业财融合价值挖掘优势。
(4)专题分析检查,案例分享。积极开展专项效能监察,围绕在制品库存、产成品物流、渠道物流、设备维修成本等重点难点项目开展专项监察,针对能源加工成本、物流成本、半成
品委托加工管理等多个项目进行专项审计;建立成本削减“快报+月报”的监控分析机制并定期发布优秀案例。
2.全面推进成本对标,深入加速挖掘价值增长点。
(1)以提高吨钢利润为核心,从采购、制造、销售、研发等各环节多方面展开对标,制定针对性措施;以改善率跑赢对标单位为目标,系统性开展集团内、集团外等同工序对标。通过深入了解彼此管控模式及揭示明细成本差异,寻求管理及成本短板潜力点,追求自我突破,不断提升成本竞争力。
(2)以宝钢股份为代表的钢铁业子公司围绕五个维度加速挖潜,推动信息系统、绩效设计、监督机制和培训等相关工作,实现成本削减目标。包括管理效率、劳动效率及体系完善等变革驱动;制造组织精细化、费用削减源头化、投资严格控制等管理降本;产销研、采购、生产组织及主业与生态圈四大协同降本;攻关关键核心技术、节能前沿技术、低碳冶炼技术等技术降本;原料配比与能源限制经济性、资源分配与产出效率经济性、粗钢产能与成本投入经济性等经济运行。
3.持续宣贯“知行合一”理念。激发员工岗位降本、对标找差的热情,形成公司内相互学习、相互借鉴、不断自我完善的成本改善良性循环,使基层员工做企业当家人。
(1)集团公司成立了钢铁板块“三降两增”专项工作组,并成立了领导小组和各工作小组,确保各项举措落实到位。各一级子公司都要锚定目标,不留退路,全力以赴。钢铁业中心、职能部门要加强对子公司的指导,既要解决共性问题,也要关注个性问题;既要坚持结果导向,也要加强过程管控,每月复盘滚动推进。同时,发动开展“三降两增”专项劳动竞赛,努力营造比学赶超的竞赛氛围。要发挥各板块的积极性、主动性、创造性,将各项举措下沉到基层,细化到工序,全心全意依靠员工的力量使“三降两增”落实落地。有效传递经营压力,大力发掘和宣传优秀案例和典型做法,教育引导员工以实际行动与公司结成命运共同体,形成了全员参与的良好氛围,有效推动成本削减的任务落地和目标达成。
(2)各钢铁产业子公司财务团队发挥驻厂优势,针对一线员工持续开展成本管理知识、理念和最佳实践案例的宣传推广和培训,推进管理会计工具和方法在现场的实践和应用;定期开展作业长层面的成本管理知识和理念培训。
三、实施效果
中国宝武以“极致成本,极致效率”为核心的战略成本管理举措取得了超预期成效,主要技术经济指标同比显著提升,现货发生率、能源、维修、质量、物流、销管费用等专项成本均得到明显改善,两轮削减均超规划目标完成,高成本特质逐步得到改善。两轮成本削减强力支撑了公司业绩,增强了员工对公司的信心,赢得了投资者认同,全面提升了公司劳动效率、界面效率、工序成本竞争力。 2021年中国宝武实现营业收入 9 858亿元、利润总额 602亿元,完成成本削减 142.8亿元。
中国宝武将继续在追求卓越的跑道上,秉持低成本理念,坚持以一总部多基地建设提升公司管理效率,以大数据运用推动产销结合,以双碳目标引领构建碳足迹精细化管理,以构建智能物流管理系统推动物流管理变革,以专业化整合发挥主业与生态圈协同效益,以经营决策“智能化”助推全流程经济运行,力争 2022〜2027年规划期再创佳绩。
责任编辑刘霁
作者简介:何宇城,中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部总经理;赵莹,中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部税务总监;冉瑞文,宝山钢铁股份有限公司经营财务部部长;周莹丽,中国宝武钢铁集团有限公司经营财务
部税务经理。
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