时间:2023-03-29 作者:叶爱兵
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摘要:
中国石化基于共享模式的“智改数转”路径探析
叶爱兵
作者简介:叶爱兵,中国石化集团共享服务有限公司南京分公司财务业务服务部经理。
摘 要:本文结合中国石油化工集团有限公司一体化多职能共享服务10年来建设与运营经验,提炼出中国石化基于流程管理的全球商务服务(GBS)框架理论,即围绕“智改数转”目标提出“融通共享、智慧共享、生态共享”三个发展阶段的重点任务、管理方法与典型特征;进一步从推进中国石化集团产业数字化、数字产业化视角探析中国石化集团基于共享模式的“智改数转”具体路径以及成功实施应具备的4个关键要素。
关键词:中国石化;智改数转;共享模式;智慧共享;生态共享
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)24-0055-05
“智改数转”一般指制造业智能化改造和数字化转型,旨在以数字技术创新为驱动,促进信息技术与先进制造业融合发展,全面提升企业在设计、生产、管理和服务等各环节的智能化水平。本文试从中国石油化工集团有限公司(以下简称中国石化)一体化多职能共享服务实践出发,提炼形成中国石化基于流程管理的全球商务服务(GBS)框架理论,进一步探析中国石化基于...
中国石化基于共享模式的“智改数转”路径探析
叶爱兵
作者简介:叶爱兵,中国石化集团共享服务有限公司南京分公司财务业务服务部经理。
摘 要:本文结合中国石油化工集团有限公司一体化多职能共享服务10年来建设与运营经验,提炼出中国石化基于流程管理的全球商务服务(GBS)框架理论,即围绕“智改数转”目标提出“融通共享、智慧共享、生态共享”三个发展阶段的重点任务、管理方法与典型特征;进一步从推进中国石化集团产业数字化、数字产业化视角探析中国石化集团基于共享模式的“智改数转”具体路径以及成功实施应具备的4个关键要素。
关键词:中国石化;智改数转;共享模式;智慧共享;生态共享
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)24-0055-05
“智改数转”一般指制造业智能化改造和数字化转型,旨在以数字技术创新为驱动,促进信息技术与先进制造业融合发展,全面提升企业在设计、生产、管理和服务等各环节的智能化水平。本文试从中国石油化工集团有限公司(以下简称中国石化)一体化多职能共享服务实践出发,提炼形成中国石化基于流程管理的全球商务服务(GBS)框架理论,进一步探析中国石化基于共享模式的“智改数转”基本实施路径。
中国石化一体化多职能共享服务实践借鉴壳牌、巴斯夫等国际头部能源公司的成功经验,2012年启动框架设计,立足财务、HR、IT、采购、法务等多职能共享服务实践。2017年,中国石化集团共享服务有限公司(以下简称共享公司)成立,是央企首家一体化多职能共享服务运营类公司。目前,公司员工4 000余人,业务范围进一步拓展至商旅、税务等10多项业务,并逐步对外开展管理咨询、系统实施、智能化开发、专业化培训等服务。该模式被多家大型央企和地方国企所采用,并逐步成为国内大型企业集团推动管理智能化提升与数字化转型的一种典型模式。该模式具备5个特点:
一是立足战略调整,助推效率提升与战略扩张。中国石化10年前认识到能源革命的影响,提出了“研发+制造+服务”的发展方式,即通过技术引领制造,通过服务创造价值。设立一体化多职能共享服务本质上是通过专业化管理与服务,推动集团管理流程的再造与优化,发挥流程化、集约化管理效率,有效防范风险,同时进一步推动传统业务的内涵式发展,有效支撑新业务的扩张。
二是立足产业布局,助推生产服务业繁荣。新兴产业往往脱胎于传统产业的某一领域。中国石化率先布局一体化共享服务,是遵照《国务院关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》(国发[2014]26号),加快制造与生产服务业融合的重大举措。共享服务以剥离财务、HR、IT等经营管理领域中日常性、重复性、咨询与研究性等业务起步,借助“互联网+”理念,创新性地将“大智移云物区”等技术应用到经营管理领域,旨在培育“共享服务”新产业,在助力传统制造业智能化改造、数字化转型的同时,输出成熟经验,建立行业标准,努力提升国民生产产值中生产服务业比重,助力生产服务业繁荣。
三是立足中台布局,强化服务性与流程化管理。流程化管理或模块化管理作为一种基础的管理手段,是管理架构与业务架构的标准化过程。有别于职能化管理,它更强调组织的柔性化,坚持流程为先、效率为先、结果导向,对流程节点上的员工素质也提出了更高的要求。中国石化作为大型国际化公司,立足中台布局建立一体化共享服务公司,旨在建成全球统一的业务中台、数据中台、技术中台,更好地连接前台创效主体与后台战略支撑主体。设立一体化共享服务公司,推进流程化管理,本质上是服务型管理,强调“流程即服务”,究其原因主要是中国石化长期以来执行矩阵制与科层制相结合的管理模式,推进流程化管理、数字化管理,涉及治理结构、组织架构、管理流程等多方面的变革与重构,以服务方式导入流程管理是一种较好的选择。
四是立足场景思维,分步推动标准化与数字化。数字经济时代,数据成为“新石油”,算力成为“新基建”,算法成为“新内燃机”,数据成为新生产要素。中国石化布局一体化共享服务,一个重要的原因是以稳扎稳打的方式,立足研发、生产、管理等各种流程、场景,梳理流程标准、业务标准、数据标准,打好数字化转型基础,助力集团产业数字化战略加速推进,同时发挥好专业技术人员集中优势、数据集中优势,积极推进数据产业化。
五是立足技术创新,专注数字与智能技术应用。中国石化布局一体化共享服务瞄准的是生产服务业繁荣,自成立之初就提出了“产品化”思维,核心优势就是通过发挥大量专业化人才优势,开展企业管理与运营过程各类流程的痛点与堵点梳理,提出流程价值最优方案,引入各类数字化与智能化技术,并将最优管理流程固化至信息系统。另一个重要优势是充分利用集团大数据中心数据,发挥专业化优势,在数据采集、数据治理、数据建模、数据分析与应用等方面发力,并将相关模型成果应用于前端生产经营决策、招投标管理、客商管理等生产经营各领域。
通过对中国石化一体化共享服务近10年的实践探索,结合数年来在牵头组织的共享服务领域行业调研、战略规划编制、行业标准制定等项目与课题中的思考,笔者提炼出中国石化共享模式下基于流程管理的GBS框架理论(基本模型见表1)。
表1 中国石化基于流程管理的GBS框架理论模型
该理论突出基于流程管理的GBS框架,提倡全球商务服务理念,推崇“服务型管理、流程即服务”的思维,通过区分“融通共享、智慧共享、生态共享”三个阶段推进一体化共享服务,助力集团“智改数转”目标的实现,推动产业数字化;通过持续的专业技术、数据及市场资源的积累,最终承担集团数字产业化以及共享服务行业发展的重任。需要注意的是,模型中所列管理循环主要是围绕完成三个阶段重点任务展示通用的管理步骤,共享服务实际运行过程中,不同流程、不同板块间因管理基础、信息化基础、人才基础等不同,往往不一定完全按照三阶段方案实施,可以分流程、分板块陆续推进、分步实施。
(一)融通共享阶段
这一阶段的重点任务是推进流程重构与标准化建设。对共享公司而言,其主要管理流程包括两个方面:一是通过流程与业务的标准化梳理,推进日常性、重复性等业务的集中处理,提升集约化运营效率;二是充分发挥流程价值发现者的作用,挖掘流程节点上的痛点与堵点,推进管理流程的重构,具体步骤见图1。融通共享阶段最终要实现集团内全球相同业务管理流程、业务标准、数据标准的相对统一;打破“信息孤岛”,实现数据的互联互通;尝试利用已有数据开展经营决策分析。
图1 企业流程重构一般步骤
(二)智慧共享阶段
这一阶段的重点是数据应用与分析。立足共享公司实际,围绕数字科学“数据采集、数据处理、数据分析、数据管理、数据呈现”有关任务,财务共享、HR共享重点负责业务域相关数据的日常采集、处理、分析;IT共享重点负责数据管理、数据呈现等工作。智慧共享阶段主要目标是建成大数据中心,使共享中心能够实时获取共享各专业领域所需的生产、经营以及交易相关数据,且数据标准统一,满足决策模型要求。此外,这一阶段集团内最佳实践经验能够快速复制,地域性管理差异基本消除,各业务系统之间高度集成,数据分析广泛应用于各专业板块的日常管理决策。
(三)生态共享阶段
这一阶段重点强调定制服务与产品体验。从共享公司视角看,能够适时利用所掌握的大数据资源,实现集团层面资源统筹与灵活调度;能够适时满足生态圈各企业个性化服务需求,提供定制化技术服务。生态共享阶段,集团管理已基本跨入数字化管理阶段,“智改数转”目标基本实现,共享服务的主要目标是为集团公司、各成员企业总体战略、业务战略服务,同时为集团生态圈各利益相关方做好咨询、技术支持等服务,保证各利益相关方利益的最大化。
中国石化基于流程管理的GBS框架理论与三阶段发展模型进一步丰富了共享服务理论,对促进共享服务行业发展、支撑中国石化集团“智改数转”目标实现有着积极意义。如何更好地实现这一目标,笔者认为至少包括以下路径:
(一)流程重构与标准化工作持续实施
实体经济与数字经济深度融合大大促进了生产效率提升与生产模式的改进,促进了传统产业转型升级以及金融科技等各类新型产业迅速崛起。有数据表明,“智改数转”可使制造业生产成本降低17%,营业收入增加22%;使物流业经营成本降低34%,营业收入增加33%。实体经济与数字经济深度融合的过程正是流程重构的过程,也是一个复杂、长期和渐进的过程,其核心是流程的标准化、业务的标准化与数字化。从实施主体看,共享公司、各成员企业、集团各职能部门应各司其职,各有所侧重。共享公司组织机构设置上应相对合理,既不能完全对应成员企业分工,也不能过于宽泛,可以按照“采购至付款流程”“销售至收款流程”“物流配送流程”等类似的划分法分工。在日常业务处理过程中,共享公司重点承担问题发现、流程重构目标与初步方案提出、技术支持职责;成员企业重点承担流程重构前后利弊分析与评级、内部宣传与方案推进职责;集团各职能部门主要负责统筹同一流程在集团内部同一业务板块内的一致性,以及各流程之间的衔接性,避免重复建设、重复投资。
图/中石化
(二)工业互联网与大数据平台加快建设
中国石化“智改数转”战略路径的实施必然离不开工业互联网与大数据平台的建设。目前,集团信息部已牵头完成了大数据中心建设,经营管理信息平台(大数据平台)建设,智能制造云、智能物流云、经营管理云、客户服务云等私有云建设,并已着手开展财务域、金融域等领域的数据治理。笔者认为接下来还需对各成员企业、共享公司、集团职能部门进行合理分工。各成员企业应重点围绕智能工厂建设,积极开展智能化排产、工艺优化、智能化计量、部署工业App、引入智能装备等;共享公司重点提供专题咨询与及时服务,包括相关专业数据的采集、治理与专业性建模,流程与系统测试,私有云运维,系统与网络安全运营等;集团信息部重点负责基础设施及统推平台的建设、外部数据与新技术的集中引入等。
(三)智能化手段与数据建模广泛应用
流程重构与标准化是“智改数转”的前提,工业互联网与大数据平台建设是“智改数转”的基础,智能化应用与数据建模则是“智改数转”成效的具体呈现。智能化应用包括工业机器人、辅助智能工具、经营管理领域流程机器人,以及人工智能、数据应用等领域应用的统筹,其价值已得到社会广泛认可。数据建模在企业生产与经营决策领域的应用尚处于起步阶段,可从大数据平台数据中台的三个层级进一步探索,大致分为数据中心层、数据应用层、服务开发层(见表2)。
表2 大数据平台通用功能模块
在数据管理、数据建模与数据应用等领域,共享公司具有专业人才优势、数据资源优势,可承担中后台大部分职责。正因为如此,一些大型企业集团把大数据中心及大数据平台的建设与运营职责划至共享公司。共享公司专业技术人员可通过数据治理、模型构造部署至前台用户,推行至智能排产、智能调度等更多的业务场景以发挥更大的应用价值。譬如:共享公司某研究团队利用本量利分析工具针对某成员企业的装置是继续加工原料A还是直接出售原料完成模型设计;利用最佳库存原理分析成员企业Y公司和J公司的最佳库存情况,鉴于两家企业物理距离非常近,初步提出了库存灵活调度模型。成员企业相关流程人员需与共享公司一同参与和设计实施路径,在此过程中,集团各职能部门主要统筹数据权限的开放性,数据模型设计、智能化设计的普遍推广性等。
(四)安全管理体系与管控手段持续完善
风险防控是“智改数转”成功的重要保障,安全管理体系与管控手段逐步由人为驱动为主转变为数据驱动为主。安全管控平台作为工业互联网平台的重要组成部分,要更好地发挥大数据在安全管理领域的预测功能,实施智能化风险防控:一是要立足“智改数转”战略目标,持续完善安全管理体系;二是要更多关注网络与设备安全、数据泄露、数据缺失、数据失真等带来的决策失误风险,在建设和运营工业互联网与大数据平台的过程中,关注智能设备安全,做好数据加密、数据脱敏、权限控制、运营监控等;三是要更多关注新技术应用,新的智能技术、算法技术出现后要及时更新,加速“智改数转”进程。另外,企业生产经营往往受政策、市场等多种因素制约,一旦既有模型的测算条件或模型参数发生变化,要及时更新与调整,避免误导决策。
战略转型往往伴随组织结构变革、管理流程重构。中国石化基于共享模式的“智改数转”战略成功实施的核心因素是集团战略的一以贯之以及各成员企业在标准化、流程与系统优化等方面的积极支持。共享服务的有效运行是“智改数转”成功的关键因素,包括以下四个方面:
(一)坚持服务思维与流程化思维
集团“智改数转”始于共享公司的“智改数转”。因为共享公司以服务方式输出流程重构思路、流程管理设想等必须掌握成熟的方法论体系,即持续推动流程重构,固化成熟流程,强化流程的权威性,推动柔性化组织设计,强化“流程即服务”理念,实现流程化管理、服务型管理,且其自身是最好的试验田。另外,共享公司的设立本身就借助了“互联网+”理念,融合了“大智移云物区”等先进技术,只有自身完成了“智改数转”,才能培养并锻炼出更多的专家资源服务集团和成员企业“智改数转”战略的实施。
(二)坚持场景思维与产品化思维
集团经过多年的信息化建设,“信息孤岛”现象依然存在,各系统间重复性流程与节点不在少数。共享公司(中心)需坚持场景化思维,逐个场景梳理,得出最优管理流程,完成系统改造并固化。这其中需要以产品化思维来研究并加以推广。
(三)坚持协同发展与合作共赢理念
要更好地实施共享模式下“智改数转”目标,不能固步自封,要强化多方合作。一方面可组建或参与行业协会,充分吸收优秀企业成功经验和典型做法;另一方面可探索建立行业标准,实施“走出去”战略,开展经验输出,促进行业繁荣。
(四)坚持人才专业素养与数据思维双培养机制
共享公司是一个流程驱动型组织,对人才素质的要求相对较高。人力资源培养上应注重专业素养与数据思维的双培养,让更多具有大数据思维,掌握分析技术、数据建模、人工智能技术的人才脱颖而出,进而培养出一批具备“业财税数”一体化思维的人才。
责任编辑 李卓
主要参考文献
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