时间:2023-03-29 作者:翟吉红
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摘要:
战略地图在高端核心零部件企业的应用——以XY公司为例
翟吉红
作者简介:翟吉红,徐州徐工液压件有限公司财务总监。
摘 要:战略地图是描述和勾勒公司战略的可视化工具,是战略设计和战略执行的纽带桥梁。通过逻辑性极强的因果模型和平衡计分卡的应用,战略地图帮助企业在实践中设计战略、执行战略、监控战略和评价战略,强调战略细节和颗粒度。XY公司通过战略地图工具进行战略管理,解决了企业战略编制和战略执行脱节的问题,将企业管理中最关键的业务和事项进行清晰严谨的整合,聚焦企业的关键问题,将业绩评价体系划分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的关键指标,推进业务战略的设计、落地、监控和评价,提高企业的核心竞争力和行业引领地位。
关键词:战略管理;战略地图;战略编制;业绩评价;核心竞争力
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)24-0035-05
2020年,国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》,要求大中型企业深度分析世界一流企业的优秀实践做法,提升战略引领能力,科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,全面提升企业的管理能...
战略地图在高端核心零部件企业的应用——以XY公司为例
翟吉红
作者简介:翟吉红,徐州徐工液压件有限公司财务总监。
摘 要:战略地图是描述和勾勒公司战略的可视化工具,是战略设计和战略执行的纽带桥梁。通过逻辑性极强的因果模型和平衡计分卡的应用,战略地图帮助企业在实践中设计战略、执行战略、监控战略和评价战略,强调战略细节和颗粒度。XY公司通过战略地图工具进行战略管理,解决了企业战略编制和战略执行脱节的问题,将企业管理中最关键的业务和事项进行清晰严谨的整合,聚焦企业的关键问题,将业绩评价体系划分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的关键指标,推进业务战略的设计、落地、监控和评价,提高企业的核心竞争力和行业引领地位。
关键词:战略管理;战略地图;战略编制;业绩评价;核心竞争力
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)24-0035-05
2020年,国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》,要求大中型企业深度分析世界一流企业的优秀实践做法,提升战略引领能力,科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,全面提升企业的管理能力以及管理水平。对于工程机械行业高端核心零部件企业而言,战略地图是对标世界一流管理的重要工具。
XY公司成立于1975年,专注于高端核心液压元器件的生产和配套。近年来,XY公司通过应用战略地图工具,聚焦关键核心零部件产业板块,将战略地图作为牵引,围绕集团战略的主线条,以关键成功因素为抓手,协同产、供、销、研、服各个环节,提升企业经营效率和效益,实现全流程、全价值链的绩效管理。通过战略地图描绘公司战略管理的不同维度,XY公司专注战略运行监控,强化战略评估机制,定期开展战略评价和结果应用,夯实战略管理,打通业务和财务的信息化通道,不断推出新技术、新产品、新服务,把握主动权,以战略地图为主线,始于企业战略,止于预算绩效考核,助推公司高质量发展。
战略地图应用之前,XY公司的战略管理通常由业务部门负责人根据公司的愿景和当时的市场环境,以市场为主题编制战略,编制完成后,由战略管理部门汇总装订成册,部门负责人人手一本。XY公司在当时的战略管理中,战略制定的内容多、耗时长,制定完成后缺少战略执行、战略监控以及战略评价的环节,战略执行与否、执行好坏均没有闭环管理,有时还会出现业务层与战略层的断裂,无法和战略规划进行很好的衔接,造成战略和预算两张皮、预算和实际差异大的窘况。同时在战略执行过程中存在产品结构调整滞后于市场、产品竞争力不足、战略向全业务链延伸的力度不足等问题,无法有效支撑公司的高速发展,战略制定后,全员的协同和体系建设薄弱,不利于公司的高质量发展。
为了更好地实现战略落地,XY公司以“2025公司愿景”作为战略牵引,以突破“卡脖子”和突破成本、突破技术作为关键因素,通过导入战略地图,实现战略、财务、运营以及绩效评价的高度协同,战略管理能力大幅提升,促进了公司战略高效落地。2020年,XY公司围绕战略的落地,通过使用战略地图工具,分解战略形成2021~2025年图、卡、表,同时,利用逻辑关系绘制公司级战略地图,形成战略管理的驾驶舱。
XY公司主要将战略地图工具应用于“十四五”战略规划的编制以及长期战略与短期战略的对接、业务战略与公司战略的匹配,使得公司高层能清晰地看到公司的战略布局以及战略的举措和实施重点由于战略地图逻辑清晰、勾稽关系一目了然,通过定性指标与定量指标相结合,以财务目标作为战略地图的核心维度,通过客户价值来实现财务目标,又将内部业务流程作为客户价值实现的桥梁和基础,并且以学习与成长为内部业务流程的内生驱动力,四个维度形成关联组合拳,最终形成公司级的战略地图。使用战略地图工具编制战略规划,既能突出公司战略管理的系统性、逻辑性以及XY公司关键核心零部件的业务特点,又能清晰地描述公司的总体战略,便于业务战略之间的协同和动态管理,同时还能让业务层面的管理人员对公司的战略一目了然,这对于战略的落地和执行起到了很好的督导作用。同时通过战略的定期评估和回顾,也便于企业及时修正战略,调整经营方向和目标,大大地提高了战略管理落地的成效。如图1所示,公司高层确定好公司的愿景、使命和战略目标,中层在各个维度分解战略目标,目标分解后由战略委员会进行评审,评审通过后进行挂图作战,动态监控。
图1 公司战略流程图
XY公司通过使用战略地图工具,认为全面预算管理是实现公司战略目标最有效的抓手。全面预算管理通过预算编制、执行、监控、分析、调整和评价等环节推动预算管理工作有序进行,战略地图通过平衡计分卡解决了预算编制与战略目标之间脱节的问题,使得战略与预算能同频共振。XY公司在预算指标的制定过程中体现公司的战略目标,并按照公司高层、中层和基层的不同组织结构分级、分策、分项设计指标体系,使得每个业务层面、每个部门、每个员工都要承担预算指标。同时XY公司通过SAP系统和预算管理系统及时提供实际数与预算数的指标对比,可以很好地进行业务层面的事前管控和过程监督,并且能及时发现差异并进行动态纠偏,真正实现了战略管理的流程化、制度化。同时通过确定战略地图目标的关键运营指标,为公司高层在运营战略方面提供更多的决策依据。
(一)财务战略目标的确定
XY公司的财务战略目标是成为工程机械行业核心零部件液压元件的核心战略配套商。这是四个维度中最为重要的目标,也是定量目标的输出源头,XY公司所有业务的成功都要通过财务指标来呈现并衡量。
XY公司财务战略目标确定为两个方面的增长:一是长期收入增长;二是通过生产率增长获得短期收入的快速增长。图2展示了XY公司的财务顶层目标是提高收入和EVA,定量目标是在20XX年内收入提升至30亿元,利润总额实现3亿元,新产品市场3亿元。
图2 财务目标的确定
(二)客户价值战略目标的确定
XY公司在遵循公司级战略的总体要求和财务目标的前提下,制定客户价值战略来支撑总体战略。
如图3所示,XY公司在客户层面制定了“以客户为导向,提供及时有效、增值的服务价值”的公司级战略目标,并层层分解为五个维度:(1)针对公司战略和财务维度的要求,在客户价值维度中提出提高产品配套率和覆盖率的目标。(2)通过践行“技术领先用不毁”金标准来提升客户满意度,确保交货的及时性,实现收入增长的总体战略。(3)针对“改善成本结构、提高客户价值”目标,提出了售价降低3%以上,力推高附加值产品,提升量大利薄产品的边际贡献的目标;针对提高资产利用率目标,提出了生产对号率、设备开机率以及投入设备使用率等目标。(4)针对提高资产利用率目标,提出了生产对号率、设备开机率以及投入设备使用率等目标。(5)通过开拓外部市场和新客户,提高市场份额和市场占有率。
图3 客户价值的确定
(三)内部业务流程战略目标的确定
在内部业务流程层面,XY公司通过“制度管人、流程管事”的模式实现制度化、流程化、信息化、表单化、集成化的关键业务流程管理,以关键成功因素为抓手,进行业财融合,在顶层设计上进行定性分类和定量分级。在内部业务流程层面的战略目标制定与实现过程中重视公司全员参与。
如图4所示,XY公司内部业务流程层面战略目标的确定紧紧围绕整体的战略目标和经营目标,由各个平台公司提供方法、小微团队执行细节,同时精确资源配置、提升横向协同,夯实落地组织责任、制度流程、标准统一、人力资源、信息集成等五项基础,实现九大结构和业务循环模式的高效支撑,真正将业务融合到全面绩效管理中,实现业务流、信息流、数据流、资金流的同步流向及流速,创建正向管理的“9+1”业务模式。“9+1”业务模式以公司战略管理为起点,以全面预算管理为终点,进行业财融合的深度开发,实现内部业务流程对战略目标强有力的支撑。
图4 内部业务流程战略目标的确定
除此之外,XY公司内部业务流程层面战略目标的确定还要遵循XY公司战略预算管理的指导思想,即高质量、高效益、高规模、可持续。高质量,提质提效;高效益,降本降损;高规模,增收增利;可持续,强能强基。XY公司将根据集团战略预算管理的指导原则,结合自身的业务特点来进行预算编制,同时要按照预算编制逻辑来进行各项业务战略目标的编制。
(四)学习与成长战略目标的确定
财务目标、客户价值和内部业务流程三个层面的战略目标要想实现预期、达到战略效果,必须通过“人”来实现,也就是企业的人力、信息等资源的配置与协同。
如图5所示,学习与成长的战略目标是“持续强化细节系统意识,实现管理水平攀新高;持续强化协同规矩意识,实现履职能力攀新高”。通过优化流程设计、激发员工活力,打造员工晋升通道,提高员工职业素养和业务技能、夯实基础管理,打造本质健康的企业氛围,加强党政廉洁建设,促进“精进”文化落地。
图5 学习与成长战略目标的确定
XY公司基于“一主多元”的文化建设基本原则,在数十年的砥砺前行中形成了具有自身特点的文化特质——“精进”文化。其中“精”代表专一的行为,“进”代表上进、前进,是在财务目标、客户价值、业务流程层面追求精细、精益求精的工匠精神。通过基础管理,强化企业组织、人力、文化等“无形资本”在战略中的强大作用。
(五)构建公司级战略地图
在XY公司既有的战略目标下,预算管理部门从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对公司战略目标进行逐层分解,绘制公司整体的战略地图,并结合战略目标总数量以及四个维度的分布需求,按照适当比例进行资源配置(如图6)。
图6 公司级战略地图
XY公司通过构建并应用战略地图新模式,聚焦核心油缸和阀产业板块,达到提升企业经营效率的目的,实现全价值链卓越绩效管理。以战略地图为牵引,围绕战略地图的主线条,以关键成功因素为抓手,协同产、供、销、研、服各个环节,实现XY公司内生式增长。持续发挥XY公司已熟练应用的零部件成本管理优势,动态掌握产品成本的变动情况,准确分析边际贡献率、毛利率,确保推向市场的零部件产品在质量可靠的前提下具有成本竞争优势。同时,通过构建并应用战略地图新模式,建立业务、财务协同的工作机制,打破部门墙,重新构建战略地图体系,在九大业务循环中建立各有重点的战略地图体系,实现预算管理的闭环管理。
XY公司使用战略地图工具之后,在战略管理方面更加强调战略设计、业务运营、战略监控、战略分析以及战略评估等之间的体系联动,并将平衡计分卡作为核心的绩效评价管理工具,贯穿于整个运营管理,实现战略管理的专业化、标准化和流程化,同时能高效科学地分解战略,形成一套关键运营指标体系并进行固化,提高管理效率。公司2019年实现营业收入19.57亿元,2020年实现28亿元,增长了43%;营业利润率2019年为9.22%,2020年为10.65%。营业利润率的增长意味着收入规模扩大的同时,成本费用并没有同步增长,说明企业在一定程度上实现了规模效益。这种效益部分源自于管理工具的应用,尤其是战略地图、全面预算管理的应用,部分来自于研发、技术进步、工艺改进、采购降本等。
战略地图工具解决了XY公司预算管理涉及预算计划——编制——执行——调整——考核——评价等过程中的关键薄弱问题,将各种先进的管理手段和管理工具运用于企业生产管理的各个层面,并将绩效管理体系与企业战略愿景结合起来,为企业目标保驾护航,以更高的效率和质量助推企业战略落地,为企业的发展提供有力保障。
责任编辑 任宇欣
主要参考文献
[1]翟吉红,叶小杰.“315”预算管理模式在XY公司的应用研究[J].财务与会计,2019,(11):19-22.
[2]翟吉红.XY公司目标成本管理的实践[J].财务与会计,2021,(12):39-41.
[3]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社,2005.
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