时间:2023-03-29 作者:方世力 王爱国 汪建 汤雷
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航天科技集团对战略财务的初步认知和探索
方世力 王爱国 汪建 汤雷
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
王爱国、汪建、汤雷,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司认为战略财务是总会计师在战略思维指导下识别财务工作的关键和重点,抓准财务工作结合点和着力点,开展围绕中心、面向决策的具体实践活动,具有能动性、洞察性、创新性、迭代性特征,并梳理出一种三维BAF理论框架,指导新时代航天战略财务活动实践,取得了初步成效,财务转型基础奠定。
关键词:战略财务;BAF结构;航天科技集团
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)21-0007-05
理论来源于实践又指导实践,战略财务在企业财务活动的实践中被提出,但不同企业对战略财务界定不同。中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)认为,战略财务是战略思维在财务领域的具体实践活动,本质是一种思维模式及其实践体系,并尝试梳理出战略财务的理论框架,用来指导新时代航天科技集团财务活动实践。
(一)战略财务是战...
航天科技集团对战略财务的初步认知和探索
方世力 王爱国 汪建 汤雷
作者简介:方世力,中国航天科技集团有限公司党组成员、总会计师,正高级经济师;
王爱国、汪建、汤雷,中国航天科技集团有限公司。
摘 要:中国航天科技集团有限公司认为战略财务是总会计师在战略思维指导下识别财务工作的关键和重点,抓准财务工作结合点和着力点,开展围绕中心、面向决策的具体实践活动,具有能动性、洞察性、创新性、迭代性特征,并梳理出一种三维BAF理论框架,指导新时代航天战略财务活动实践,取得了初步成效,财务转型基础奠定。
关键词:战略财务;BAF结构;航天科技集团
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1003-286X(2022)21-0007-05
理论来源于实践又指导实践,战略财务在企业财务活动的实践中被提出,但不同企业对战略财务界定不同。中国航天科技集团有限公司(以下简称航天科技集团)认为,战略财务是战略思维在财务领域的具体实践活动,本质是一种思维模式及其实践体系,并尝试梳理出战略财务的理论框架,用来指导新时代航天科技集团财务活动实践。
(一)战略财务是战略思维在财务领域的具体实践
战略思维是一种科学思维方式,核心要义是把握好全局和整体,调动一切资源要素,采用最有效的方法和手段,实现战略目标和价值追求。战略财务是总会计师在战略思维指导下识别财务工作的关键和重点,抓准财务工作结合点和着力点,开展围绕中心、面向决策的具体实践活动。
从概念来看,战略财务与战略管理有区别,战略管理是对战略分析、选择、实施的管理过程,战略财务是战略思维在财务领域的实践活动;战略财务与财务战略有区别,财务战略是一种职能战略,战略财务是总会计师亲自推动的财务活动;战略财务与财务管理有区别,传统财务管理是对投资、筹资、利润分配等的管理活动,战略财务更聚焦于中心任务和决策支持,有时也可能包括经营活动。
(二)战略财务的一般特征
战略财务一般呈现出能动性、洞察性、创新性、迭代性的I4特征。
能动性(Initiative)。企业文化理论认为,在企业的经营管理活动中,与研发活动、市场活动相比,财务活动重要程度小;与生产活动、市场活动相比,财务活动工作业绩的反馈速度慢,具有过程型特征。要破解这个矛盾,首先要发挥财务人员的主观能动性,跳出传统财务思维,以主动姿态投入实践活动,具体表现为培育财务人员的用户意识、产品意识、质量意识,把每一项财务工作的使用对象具体化,站在产品角度思考问题,坚持严慎细实行为准则,一开始就把事情做对、做好。
洞察性(Insight)。传统财务会计工作在对外报告、对内管理的过程中产生大量信息,构成了企业“天然”的数据中心,而基于业财融合构建的财务与业务系统的共同“交集”,进一步拓展和丰富了数据中心。用好财务大数据,建立财务数据加工与应用模式,挖掘企业发展的趋势性、普遍性规律,提供具有洞察性的意见和建议,是战略财务不可替代的核心能力。
创新性(Innovation)。面对不确定的外部环境和持续提升的内部管理要求,战略财务在实践中往往表现为首创型的财务活动。如通过推动财务运行机制扁平化、智能化的转变进而带动企业经营管理机制的变化,围绕中心、面向业务、支持决策推动财务管理职能拓展,通过财务数字化转型促进财务工作从流程驱动向数据驱动与流程驱动并重转变,因此持续不断的创新是战略财务支撑企业获得并保持竞争优势的根本保障。
迭代性(Iteration)。战略财务活动本身具有长期性、发展性特点,其取得成效的好坏最终体现在是否补齐短板、锻造长板、形成核心竞争力上。此外,人们对创新性活动的初步接受、达成共识和付诸行动也需要一个过程。因此战略财务在具体实施过程中不可能一蹴而就,需要从战略思维出发适配阶段性需求和资源,做好过程跟踪,抓准关键节点,提前设置放行准则,建立“里程碑”考核机制,持之以恒、持续改进,不断迭代、动态协调,才能产生满意结果。
(三)战略财务的一种认识结构
基于战略财务概念和特征的梳理,我们认为需要从认识角度梳理出一种结构,指导总会计师识别财务工作的关键和重点,抓准财务工作结合点和着力点。
一维BAF结构。市场营销学中有一个FAB法则,即从产品的属性(Feature)、作用(Advantage)、益处(Benefit)顺序向顾客营销。与此类似,思考财务活动的顺序通常也是从财务自身出发,构成了“供给方——属性——作用——益处——需求方”的认识主轴,可以称为习惯主轴(基于供给侧)。而企业决策层一般首先会想到“财务活动能给企业带来哪些益处”,这刚好与习惯主轴的顺序相反,形成了“需求方——益处——作用——属性——供给方”的期望主轴(基于需求侧)。战略财务的确立就是从基于供给侧的习惯主轴向基于需求侧的期望主轴转变的过程。只有符合上级主管部门和企业决策层的管理需求的关键和重点财务活动才是战略财务活动,这是战略财务的第一维认识结构(如图1所示)。
图1 一维BAF结构
二维BAF结构。在一维结构的基础上,需要认识财务队伍供给能力与决策需求的匹配程度。按照匹配程度可以分为支撑(Brace)、伴随(Accompany)、紧跟(Follow)三个层次:“支撑”对应供给能力领先于决策需求,表现为财务活动引领其他业务活动,是“锻长板、补短板”中的长板;“伴随”对应供给能力满足决策需求,表现为财务活动与其他业务活动相匹配,是财务工作的结合点;“紧跟”对应供给能力弱于决策需求,表现为财务活动落后于其他业务活动,是“锻长板、补短板”中的短板,是财务工作的着力点。这就构成了第二个BAF轴,与期望主轴益处——作用——属性匹配,形成了战略财务的平面结构,也就是战略财务供给与需求的一种二维认识结构(如图2所示),有助于抓准战略财务活动的结合点和着力点。
图2 二维BAF结构
三维BAF结构。在二维结构的基础上,还需要考虑实施主体自身对战略财务的价值认识,也就是把人的因素作为重要因素考虑进来,推动实施主体从“要我做”“我能做”向“我要做”转变。结合财务工作的过程特征,我们认为要培育财务队伍的归属感(Belonging)、成就感(Achievement)、意义感(Feeling of meaning):基于归属感,才能把财务队伍融入到更大的团队中;基于成就感,才能实现没有最好、只有更好;基于意义感,才能超越自身到外部的大局中去寻求意义和实现价值。这就构成了第三个BAF轴(如图3所示),从而推动二维BAF结构“动起来”,像轮轴一样辐射带动战略财务活动高效运转。
图3 三维BAF结构
(一)辨识战略财务活动三提级
航天科技集团是大型国有企业,建立了具有中国特色的现代企业制度,党组把方向管大局保落实,董事会定战略作决策防风险,经理层谋经营抓落实强管理。航天科技集团总会计师作为战略财务实施主体,围绕中心、面向业务、支持决策,组织对新时代下三类战略财务活动进行了再识别。
把落实国家战略部署的财务相关工作提级为战略财务。在财务领域落实好党中央、国务院重大决策部署是战略财务的根本遵循,这些工作必须也必然是战略财务的重中之重。防范金融风险、清理拖欠中小企业账款、履行会计监督职责、严肃财经纪律等工作是落实全面从严治党、贯彻新发展理念、防范化解重大风险等重大理论和实践问题在财务领域的具体实践,航天科技集团第一时间把这些工作提级为战略财务,在企业“一把手”的授权下,总会计师担负起部署、推动、落实落地的各项职责。比如,航天科技集团始终把防范化解金融风险工作放到落实国家防范化解重大风险的大局中去考虑,强调财务人员要做企业风险的守望者,重点把握外部风险向内部转移、经营风险向金融风险转化两个重要环节,既做到“心中有数”,对风险早识别、早预警,也做到“心中有术”,科学处置各类风险,全力守住不发生重大风险的底线;始终把防范和化解拖欠中小企业账款工作放到助力中小微企业解难纾困、实现协同发展的大局中去考虑,全力支持中小微企业发展,严格执行《保障中小企业款项支付条例》,发挥好产业链链长带动作用,坚持做到中小企业账款“应付尽付、应付快付”;始终把严肃财经纪律工作放到全面从严治党的大局中去考虑,不仅要做财经纪律的遵守者,更要做财经纪律的捍卫者,坚守“不做假账、不出假数”铁律和财务工作底线,强化财务基础管理,提升会计信息质量,不断提升财务基础工作的规范性水平;在纳税管理方面强调“尽缴尽享”,要严格履行依法纳税义务,做到“应缴尽缴”,同时落实好国有企业遵循国家政策“指挥棒”配置资源的责任,依法享受优惠政策,做到“应享尽享”。
把适配企业战略要求的财务活动提级为战略财务。企业战略目标要转化为重点任务及其实施途径才能落地,战略财务要把战略重点任务“翻译”成财务重点工作,这些工作就构成适配战略要求的战略财务活动。航天科技集团明确了建设成为世界一流航天企业集团、支撑国防和军队现代化建设、推动我国跻身世界航天强国前列的战略目标,为实现这一目标,集团公司把科研生产模式转型升级作为重要战略任务。重大航天项目都是复杂的工程系统,决定了航天科技集团内部存在着大量的交互协作关系。与此适配,航天科技集团开展了全级次、全范围的内部往来款项清理活动。财务工作从内部往来款规模大、差异率高、分歧多等现象出发,梳理出现行科研生产管理模式中存在的资源配置不科学、运营效率和管理效能不高、市场化法制化意识薄弱等问题,把开展内部往来款清理提级作为助推科研生产模式优化升级的战略财务活动,以解决科研生产经济运行中的堵点、痛点为目标,确定了全面部署、全面清理、完善提升三个阶段的重点任务。经过动员部署和全面清理,集团公司摸清了往来款底数,对形成差异的四方面原因进行了分析,包括基础不牢(基础信息不统一、管理手段不高效)、责任不明(立项投产不规范、成本负担方式不明确、内部经济责任不突出)、规矩不好(合同管理不严格、财务确认条件不统一、管理标准不同)和联动不够(业财融合深度不够、协同监管措施不到位)等。在完善提升阶段,集团公司形成了一本台账(往来款处置台账)、一本计划(往来款管理提升工作计划),进一步“简化”“极化”协作关系;以建立健全合同管理为抓手建立合理的内部市场规则;形成了业财联动的工作机制,扎实推进、久久为功,务求工作取得长效。
把解决发展阶段主要矛盾的财务活动提级为战略财务。企业经营管理中一些重要的基础性工作,在企业不同的发展阶段有可能演变为影响企业发展的主要矛盾,解决这些矛盾的财务相关工作也必须提级为战略活动。成本工程是航天科技集团长期以来持续推动的基础性工作,经济形势好的情况下,成本影响可能不突出,但在装备价格阶梯降价和竞争性采购等外部环境的影响下,在航天发展进入新时代、推动我国由航天大国向航天强国转变的关键时刻,成本管控工作成为影响高效推动国防和航天强国建设任务的主要矛盾。对此,航天科技集团一把手亲自推动,总会计师牵头实施,以建立成本管控月度检查例会机制为切入口,构建了以成本费用率等总体指标和单项费用等分项指标为核心的“3+10”成本管控监测指标体系,定期公布全级次成员单位监测结果并督促改进。迭代推进面向组织、面向流程、面向产品的全员、全要素、全流程、全数据成本管理重点工作,一是开展型号成本与质量协同推进,78%的型号质量问题在归零之后一个月内完成了质量成本分析;二是开展成本可知可视工作,80%以上的型号团队实现了成本可知可视;三是开展“7341”基层成本确认工作,明确了确认主体、确认对象、确认内容、确认结构、确认标准、确认流程、确认结果应用7方面内容,覆盖面向组织、面向产品、面向流程的3个范围,确保有用性、及时性、真实性、重要性4个原则,通过1次集中“会战”,把全级次的成本数据整合起来,再逐步清洗和迭代,最后形成制度和规范;四是开展成本建模工作,基于可信有效的数据和算法,构建单元成本与管理目标的逻辑和映射关系,支撑决策、竞标、经济性评价等工作。通过一步步举措,集团公司把成本管控这项战略财务活动推动到有效支撑“高质量、高效率、高效益”发展的不可逆转程度。
(二)实施战略财务活动三方法
理念引领。基于一维BAF模型,航天科技集团大力推动从基于供给侧的习惯主轴向基于需求侧的期望主轴的理念转变。集团公司总会计师组织了20多次务虚研讨会开展转型大讨论,进一步明确了以围绕中心、面向业务、支持决策为出发点的主轴结构,并围绕这一主轴对各项财务活动进行了再梳理,形成了31项问题清单,并结合财务管理专项规划编制,明确了战略财务目标和路径。航天科技集团从B(益处)、A(作用)、F(属性)三个维度,明确了各级总会计师推动战略财务的标准,从规划建设者、风险守望者、价值创造者、纪律捍卫者、文化传播者等方面推动各级总会计师向战略财务角色转变,同时加强战略财务执行,每年通过集团公司委派总会计师工作责任令明确战略财务重点任务并纳入年度考核。
能力驱动。基于二维BAF模型,航天科技集团对与战略财务匹配的供给能力进行了分级评估,根据评估结果,从组织、技术、管理等多个维度“补短板、强弱项”。在组织方面,航天科技集团构建了支撑战略财务多层次的组织平台,一是为营造支持战略财务转型的大环境,要求各级单位领导班子成员、型号的总指挥和总设计师五年内必须参加集团公司统一组织的财务知识轮训;二是成立了支撑战略财务重点任务的专门组织,比如成立了专门的成本管控中心、司库服务中心,以及支撑财务、税务、资金等的数据应用中心;三是构建了财务专家委员会,既满足对外提供政策支撑的需要,也对内提供专业意见。在技术方面,针对财务信息供给这一短板,航天科技集团瞄准“全国有名”目标,实施了以信息化促财金管理能力“三年跃升”工程,推动财务信息化水平和财金管理能力同步提升,利用三年时间,初步建成了集中共享、高效管理、服务主业的数字型智慧财务管理信息系统,实现了全集团一本账、一点关账、一键出表、三日合并等11项补短板、锻长板的功能目标。在管理方面,航天科技集团参考借鉴军工单位质量保证体系建设,构建了“财务基础工作质量保证体系”,逐步建立了层次清晰的制度规范,补充完善相关工作的实施细则及具体业务操作规范,形成一系列具有单位特色且行之有效的“制度、流程、标准、文化”,以先进促后进,实现财务系统“雁行式”管理,提升整体财务工作水平。
文化赋能。基于三维BAF模型,航天科技集团为解决财务人员意义感、成就感、归属感缺失以及风险意识、成本意识、用户意识等意识不到位问题,秉承会计诚信为本,营造守法、合规、诚信的向善向上氛围,启动了“3394”财务文化建设。即以三像(像军队、像学校、像家庭)为标志,以三感(意义感、成就感、归属感)为根本,以九项意识(风险意识、成本意识、廉洁意识、用户意识、质量意识、产品意识、大局意识、战略意识、市场意识)为落脚点,以四项行动(领航行动、筑魂行动、强基行动、赋能行动)为着力点,把财务文化显性表征与隐性教育结合起来,把财务文化与解疑释惑、排忧解难及预防化解矛盾结合起来,努力实现业务布局延伸到哪里、财务的监管和服务就拓展到哪里、财务文化就传播到哪里。总会计师任首席领航员,每年制定领航计划,每年亲自带领一个领航示范班组、一个领航示范岗位,履行好财务文化阐释解读和深化转化推进职责。
(三)战略财务探索取得的初步成效
财务引领作用显现。在经济下行压力较大的外部形势下,航天科技集团加强成本管控,深化型号成本与质量协同推进等工作,成本费用率稳步下降2个百分点,在积极夯实资产质量、研发经费投入强度始终处于央企前列的基础上,营业收入利润率提高了0.5个百分点,净利润平均增速超过营业收入平均增速4个百分点,圆满完成了国务院国资委“两利四率”考核指标,2020年、2021年连续两年在国务院国资委年度业绩考核中排名首位。
财务管控模式优化。建成了跨模块、跨系统、跨域、跨网的集中式财务核心系统,依托财务公司建立了司库服务中心,主要成员单位财务共享中心投入运行,结算渠道大幅收敛,结算行为更加规范,授权司库结算的账户集中率达到75%。从“表单——凭证——报表”链路、场景入手形成了“3+2+1+1+1+1”的财务基础标准规范,数据管理层级从原来的五层压扁到两层,实现了会计工作的集中化、规范化和标准化。资金管理从存量管理向流量管理转变,对以资金为代表的重要资源看得见、控得住、调得动、管得好,全部境内成员单位在财务公司开户率达到100%,境内成员单位账户可视率近100%,全口径资金集中度位列央企第一。初步形成了业务规范、标准统一、信息集中、资源优化的财务管控新模式。
风险管控能力提升。出台了加强财务金融风险管理指导意见,针对14个关键环节和重点领域分别明确工作要求,固化了80%以上的有效管控措施。突出金融风险管理,建立了金融风险全面排查机制,落实风险管控责任,强化问题归零,总体金融风险可控可承受;建立了财务联动工作机制,有效防范化解财务金融风险从外部向集团内部转移、从经营风险向金融风险转化。突出涉税等合规风险管理,制定下发纳税管理办法,完成税管云一期建设,实现了集团公司全级次成员单位的增值税进项发票全受控。
价值创造效果显著。推动业财融合、管理前移,使财务工作具备主动识别和管理价值环节的能力。一是做好价值加减法,获得制造业高质量发展专项资金、事业单位养老保险改革经费、自主可控能力等政策性资金支持;彻底解决专项贷款等历史遗留问题,获得利息豁免,为后续发展夯实基础。二是做好价值乘除法,航天科技集团总部通过每年配置研发费、内部贷款贴息等政策,辐射撬动近百亿元资金投向研发、科研生产领域;开展全级次、全领域、全链条内部往来款项清理,促进末端单位资金循环,提升经济活力,推动科研生产模式转型升级。
财务转型基础奠定。通过财务信息化三年跃升工程,解决了“既见树木、又见森林”的信息全面性问题,实现了全部会计原始信息的数字化,涵盖集团公司所有成员单位、所有资金账户、所有资金流水、所有税票信息的全级次、穿透式的财务数据中心初步建成,应用中心完成布局,成本管理、往来款、中小企业账款等战略财务活动嵌入信息流程,落实了纵向到底、横向到边的管控要求。航天科技集团全部成员单位的全范围会计信息要素在统一的信息系统上实现数字化、网络化工作,为集团公司进一步向智能化、精益化的世界一流财务管控新模式转型奠定了坚实的基础。
责任编辑 刘霁
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