摘要:
无私才是本心
王力波
1995年,甫一踏出北京航空航天大学的校门,我光荣地进入了被誉为航天人才“黄埔军校”和“总设计师摇篮”的中国运载火箭技术研究院(以下简称火箭院)总体设计部(一部)工作。这里人才济济,先后走出16位两院院士,培养了近百位型号总设计师和总指挥。有幸在他们身边工作,我对航天精神有了更深刻的认识和体会,也为我后续踏实工作打下了坚实的思想基础。
四出四入用行动感受业财融合
2002年,我第一次踏入财务大门,任火箭院财务部价格处副处长,从事财务与计划相结合的工作。当时,国家、军队开始鼓励军品竞争,倡导降本增效,集团公司也开始大力开展成本工程建设,火箭院“顺势而为”,提出了“以财务管理为核心的综合管理”理念,在领导的推动下,火箭院财务工作由简单记账型逐步向管理型转变,财务核心作用逐渐显现。我有幸参与其中,从业财融合视角,牵头论证了四个主要型号的基础价格,为火箭院型号项目审价报价工作积累了重要的基础数据。
2004年,我从财务部调出,到发展规划部综合管理处主持工作,负责综合计划、经济分析和基建资产实物管理等工作。在这个岗位上,我推动建立了火箭院全院“一本计划”,...
无私才是本心
王力波
1995年,甫一踏出北京航空航天大学的校门,我光荣地进入了被誉为航天人才“黄埔军校”和“总设计师摇篮”的中国运载火箭技术研究院(以下简称火箭院)总体设计部(一部)工作。这里人才济济,先后走出16位两院院士,培养了近百位型号总设计师和总指挥。有幸在他们身边工作,我对航天精神有了更深刻的认识和体会,也为我后续踏实工作打下了坚实的思想基础。
四出四入用行动感受业财融合
2002年,我第一次踏入财务大门,任火箭院财务部价格处副处长,从事财务与计划相结合的工作。当时,国家、军队开始鼓励军品竞争,倡导降本增效,集团公司也开始大力开展成本工程建设,火箭院“顺势而为”,提出了“以财务管理为核心的综合管理”理念,在领导的推动下,火箭院财务工作由简单记账型逐步向管理型转变,财务核心作用逐渐显现。我有幸参与其中,从业财融合视角,牵头论证了四个主要型号的基础价格,为火箭院型号项目审价报价工作积累了重要的基础数据。
2004年,我从财务部调出,到发展规划部综合管理处主持工作,负责综合计划、经济分析和基建资产实物管理等工作。在这个岗位上,我推动建立了火箭院全院“一本计划”,将各类型工作都以项目计划的形式列出,实现了全院计划要素的管理,但尚没有与预算闭合;建立了仪器设备信息化管理系统,实现了全院仪器设备实物台账全面动态管理,与此同时,各业务口的信息系统建设也如雨后春笋般展开,但缺少整体策划和主数据建设,这也是后期财务共享中心建设时遇到的核心问题之一。
2006年,我第二次回到财务战线,任一部财务处长,成为会计机构负责人。那时,各类审计逐渐增多,以往粗放管理留下的隐患问题也一个接一个地被提出。我深刻认识到财务工作不只记账这么简单,还承担了重要的管理职责,是企业健康发展的风向标和检验站,要完成好组织上交代的任务,我必须快速深入地学习掌握财经政策、财会知识以及工作标准和流程。紧接着,院里开始推动具有军工行业特色的会计控制体系建设,从会计基础标准、工作流程开始梳理和研讨,在体系形成过程中,我也学到了一些先进管理理念和方法,进一步丰富了我的财务知识结构。
2008年,我又一次调离财务部门,到集团公司武器部任副处长、处长。期间,军队大力推行竞争性采购,集团公司军品成本与竞争对手相比优势不明显,有些产品领域还处于成本劣势,“不争失领域,争来失利润”的现象开始出现,军品单位成本数据可知可视、财务管理能力提升工作迫在眉睫。
2014年,我第三次从事财务工作,调任一部总会计师。当时一部科研生产任务完成得非常好,却没能完成年度经营指标。我深入一线走访调研,发现一部在对外面向市场和对内成本管控上都有提升空间,型号队伍、各研究室以完成任务为主,参与经营不多。在此背景下,我推动制定了市场开发和降低成本专项奖励办法,调动设计人员、管理人员参与市场开发、降本增效等经营活动的积极性,一部的经营质量逐步好转,主要财经指标也大幅改善。
2018年年底,因火箭院进行实体化改革,一部不再设总会计师职位,我转任副主任,回到业务战线,除了负责综合经营、财务、军民融合工作之外,还增加了某领域型号管理工作。
2020年年初,我四进财务战线,调到火箭院财务部主持工作,担任副部长、部长、成本价格中心主任、财务共享中心主任、党支部书记等职务。此刻,我的工作翻开了新的一页,同时也打开了一本新时代的财务之书。
攻克难关用党建支撑财经跃升
主持财务部工作期间,正是集团公司深入推动“三高”全面发展、火箭院全面深化改革之际,新的挑战接踵而至,解决深层次问题,既要提高站位、统揽全局,又要方法得当、脚踏实地。在此,我分享三方面经验和体会。
第一,系统工程,是处理复杂局面的法宝。结合院内上下游发展不均衡等突出问题,我开启了学习加走访交流模式,一方面打开战略财务、管理会计、共享建设、司库管理等书籍和网络课程深入学习;另一方面到院属各单位与基层人员深入交流,用系统工程理念和方法,推动构建涵盖政策研究、预算统领、项目财务、资产财务、风险管理、成本价格、共享财务等一体化的财经管控体系。在预算统领方面,通过提前确定一级平衡指标,让业务人员真正参与到预算编报中,促使一本预算与一本计划的结合,提升了全面预算的资源配置功能,也改善了各主要财经指标间的不协调问题;通过业财联动统筹平衡资金结构,有效降低了下游单位贷款峰值,利息费用逐年下降。在项目财务方面,推动全周期项目库建设,有效提高了全院各级月度序时结算率,月度收入、利润稳步上升。在风险管理方面,构建了火箭院“两金”和成本费用率风险监测体系,按月监测分析,对应收账款和存货进行清单式管理,明确考核目标,提高各级组织对风险重视程度,风险“两金”大幅下降。
第二,勇于创新,是跨越式发展的关键。我坚定不移推动成本价格中心和财务共享中心建设。在成本价格方面,不断完善成本管控责任体系,全员成本意识逐渐增强;组织有关人员成立工作组,深入研究并推动实施降本增效奖励办法,鼓励工艺改进提高,从设计源头控制成本等,定成本设计、目标成本管理逐步推广;组织建立了型号项目价格数据库和成本审核标准,价格审减率大幅降低。在财务共享中心建设方面,新建核算标准、流程以及管理模式,信息系统也逐步更新迭代。火箭院是集团公司首家成立财务共享中心的二级单位,可谓挑战很大、难度很大,但意义更大、影响更大!目前,火箭院财务共享中心服务于14家院属主业单位、约1.8万人,平均一单报销业务为经办人节省约10分钟,线上报账率、线上支付率分别从54%、37%提升到90%以上,年度结算、决算效率也得到了明显提升。
第三,党建引领,是解决难点问题的保障。随着成本价格中心和财务共享中心的成立,火箭院财务改革直接迈入深水区,全院财金人才按照战略财务、业务财务、共享财务进行了重新整合,财务部管理的人员范围和数量都明显增加。除了人员管理难度增大,还有大量创新型工作和复杂界面协调工作,特别是需要推动业务流程和业务信息系统改进,可谓诸多难题。破解难题,思想一定要统一。工作中我坚持党建引领,充分发挥党组织的战斗堡垒作用,促进党建与业务工作融合,支委会与办公会同时召开,将组织生活和业务工作结合在一起研究,这样既能提高站位,又能统一思想、提振士气。同时,还密切关注每位员工的成长和思想动态,提出“考核结果必谈,做出成绩必谈,发现问题必谈”和“新人入部要帮,急难险重工作要帮,家庭困难要帮”的“三谈”“三帮”文化,将改革后财务部的每一名同志紧紧团结在一起共克时艰。在财务部工作期间,火箭院财经指标有了大幅提高,我本人及带领的团队得到院领导与院属单位的认可和大力支持,连续两年获得火箭院颇有分量的长征奖,在院部门考核中也始终名列前茅。
财路漫漫用无私助力航天强国
但行好事,莫问前程。今年年初,我又被组织派往西安工作,任航天推进技术研究院总会计师。当天谈话,第二天就要到岗,推着沉甸甸的行李箱离家的那一刻,对家人的愧疚感也油然而生。然而,作为一名党员,我相信党组织,也坚决执行党组织的决定。因为这份信任,我才能心无旁骛地做事;因为这份信任,我才能始终保持工作中的公心,督促我在调整工作岗位后,迅速进入工作状态;因为这份信任,我才得以在航天科技集团优秀的组织文化中快速成长。我认为,做一名合格的共产党员的秘诀就是无私。无私才能立场坚定,坚定才能取得共识,共识才能高效决策。这样既能处理财务难题,为企业提质增效,又能促进业财融合,助力建设航天强国。
习近平总书记说:“我将无我,不负人民。”作为财务工作者,“无我”精神也是重要的“内功心法”之一。心怀敬畏,行有所止;心地无私,立正行直。在航天报国的初心之路上,宛若“走长征,翻太行”,绝无坦途;但笃定“无私为公”的本心,必然“参北斗,借东风”,行稳致远!
责任编辑 刘霁