时间:2022-10-27 作者:齐磊 李艳红
[大]
[中]
[小]
摘要:
X医院手术室成本精细化管理实践
齐磊李艳红 ■
摘要:手术室作为集中医院手术资源的大平台,成本占比外科科室成本较大,其成本精细化管理成为促进高质量发展、精益医疗和薪酬体制改革的必要手段。 X医院通过搭建成本项目多维化、关键动因多样化、分摊过程层级化的手术室成本精益管理体系,主要以手术间为中转、以手术时长为关键指标将手术室成本精细分摊到每台手术,以实现手术室成本管理模式向精细化转变,达到推管控、促运营、提效率的战略目标。
关键词:精益医疗;精细化管理;手术间;手术时长;成本分摊
中图分类号: F234.2文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)15-0030-05
近年来越来越多的医院应用精益理念和方法提升服务质量、改善患者体验。 2021年 6月国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》,提出力争通过 5年努力,公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。可见,实施精细化管理、提升资源效益是实现医院高质量发展的重要路径。
医院手术室是各手术科室开展医疗业务活动的重要平台,也是医院资源和成本投入...
X医院手术室成本精细化管理实践
齐磊李艳红 ■
摘要:手术室作为集中医院手术资源的大平台,成本占比外科科室成本较大,其成本精细化管理成为促进高质量发展、精益医疗和薪酬体制改革的必要手段。 X医院通过搭建成本项目多维化、关键动因多样化、分摊过程层级化的手术室成本精益管理体系,主要以手术间为中转、以手术时长为关键指标将手术室成本精细分摊到每台手术,以实现手术室成本管理模式向精细化转变,达到推管控、促运营、提效率的战略目标。
关键词:精益医疗;精细化管理;手术间;手术时长;成本分摊
中图分类号: F234.2文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)15-0030-05
近年来越来越多的医院应用精益理念和方法提升服务质量、改善患者体验。 2021年 6月国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》,提出力争通过 5年努力,公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。可见,实施精细化管理、提升资源效益是实现医院高质量发展的重要路径。
医院手术室是各手术科室开展医疗业务活动的重要平台,也是医院资源和成本投入的重点领域,科学高效的手术室运营管理对于提升手术科室的运转效率和医院整体医疗运营效益至关重要。 X医院作为一家大型综合性三级甲等公立医院,拥有 130多个手术间,月均手术台次上万,但现行手术室成本粗放式分摊模式难以满足精细化管理和高质量发展要求。为此, X医院自 2020年年底开始探索手术室成本管理新模式,摸索更加精细化的分摊体系。经过反复调研和多方联动,梳理优化关键流程,本着“谁受益谁承担、成本全覆盖、信息共享”等原则该院构建了手术室成本精益分摊体系,针对多维成本形成了差异化分摊路径。
一、手术室成本精细化管理面临的问题与挑战
(一)业务流程繁多,关键节点被忽视
手术系统是手术室的基本业务系统,其对手术项目实施全过程、电子化、动态跟踪,记录人员、时间、地点、医疗组等全方位信息,但也忽视了部分关键手术节点:一是手术护士对入室、出室时间记录缺失或错误;二是登记手术与实际手术存在偏差,医生登记手术可能因其他因素取消但系统未做标识;三是开台节点不准时、手术衔接时间过长造成手术间资源浪费。
(二)系统独立,数据孤岛
手术室作为医院外科科室运作的大平台,数据量庞大,汇集了多个信息系统且各自发挥不同的效能(如手麻系统记录手术登记与开展,物资系统跟踪记录物资领用和消耗,资产系统记录设备转移情况,排班系统记录人员管理),但系统间彼此较为独立,形成了分散的数据孤岛,造成成本核算不全面。如手术室和麻醉科分科管
理,但麻醉科约有 90%的工作量在手术室开展,所以手术室成本应包含对应的麻醉人员成本。
(三)成本中心庞大,资产管理分散
手术室集中了较多医疗资源,使得手术成本中心庞大,容易造成资产管理分散,如设备转移、新老设备的更新迭代信息往往较为滞后甚至模糊。
(四)管控意识薄弱,资源浪费严重
传统成本分摊方法下,手术室成本管控责任主体在手术室而未追踪至医疗组,由于手术室难以对科室行为进行约束,导致手术医师缺乏成本管控意识,不关注资源效益,出现诸如手术超时开台、病人等待时间和手术间闲置时间较长、过度购置医疗设备、资产使用率低等问题。
(五)分摊方法不科学,缺乏行业规范行业内对手术室成本尚未形成统一的分摊体系和管理办法。目前手术室成本分摊缺乏健全完善的体系,常见的分摊方法有收入系数法、标准化成本核算法、作业成本法等,但都存在一定的不足,不能反映实际资源耗用,或过于复杂。
二、 X医院手术室成本精益分摊体系设计
为解决手术室成本管理中存在的问题, X医院以患者为中心、以手术为载体,遵循服务导向将成本与病人关联来核算,搭建了如图 1所示的手术室成本精益分摊体系。该体系贯穿了五大原则,体现了三大理念。五大原则是:一是“谁受益谁承担”原则。强调成本责任主体划分,使得收入、成本、效益相匹配。二是成本全覆盖原则。将易被忽视的麻醉师人力成本等纳入体系,实行全成本核算。三是分摊精细化原则。细化资源消耗对象,以每台手术为单位进行归集。四是动态更新原则。考虑设备报废或购置导致的折旧额变动、机器存放地点转移、人员排班调整等因素的影响动态更新分摊体系。五是信息共享原则。整合多平台资源,促进医疗信息数据共享。三大理念是:成本项目多维化;关键动因差异化;分摊过程层级化。
(一)成本项目多维化
如图 1所示,手术室全成本精细化核算体系分为五维多项:
1.人员维。手术护士、麻醉护士、麻醉师及劳务派遣、工勤人员等共同构成手术室平台专业人才队伍。手术室人力成本占总成本比达 58%以上,由工资收入、绩效收入、社会保险费用等构成。其中,绩效收入包括考勤绩效、月度绩效、门诊绩效、年终绩效等。考虑年终绩效属于一次性发放,将其分期计入各月成本。
2.设备维。分为手术室设备和长期存放在手术室的科室设备,其中手术室设备分为专用设备和公用设备。相关部门要定期全面盘点设备余值、折旧年限、性能等情况,并对设备的增减变动保持同步更新,在确保准确统计设备基础信息的前提下,已提足折旧或
3.房屋维。房屋成本较为固定,以手术间为载体按照单位面积成本直接确定。因此要精准测绘手术间面积,除各手术间本身建筑面积外,还要将更衣室、准备室、术后休息室等公共区域建筑面积合理分摊至各手术间。
4.物资维。物资成本基于用途可分三类:一是消毒物资,如医用无纺布、灭菌袋、消毒包;二是低值耗材,因高值耗材加成取消,分摊手术室成本时只考虑不可收费低值耗材物资;三是总务物资,主要是办公用品。
5.运营维。运营成本包括维持手术室高效运作、规范开展医疗服务所必需的水电费、物业费、维修维保费和其他费用。
(二)关键动因差异化 X医院手术室成本精益分摊体系总体遵循手术时长分摊法,同时,参照成本项目存放地点、使用对象、标准化配置、计费、房间面积等分摊参数,将多维成本按照以下差异化的单一成本动因或联合成本动因合理分摊。
1“.手术间+手术时长”分摊动因:涉及房屋成本、手术室设备折旧、水电费、物业费、大额维修维保费。第一步,以手术间面积或设备存放地点为一级成本动因,将上述成本项目核算或分摊到各手术间;第二步,将手术间成本按手术时长分摊到各台手术。
2“.考勤区域+手术时长”分摊动因:涉及手术室护士人力成本。手术室护士按区域排班且相对固定,通过护士排班汇总各区域人力成本,再按手术时长分摊到每台手术。
3“.使用对象+手术时长”分摊动因:涉及科室存放设备。通过绑定设备与手术类型,实现使用对象的追踪记录,使其折旧成本仅在对应手术分摊(根据手术时长参数)。
4“.麻醉时长计分”分摊动因:涉及麻醉人力成本。麻醉科绩效二次分配以计分为工作量重要衡量指标之一,因此麻醉人力成本采取麻醉时长计分制分摊模式:麻醉时长不超过两小时计两分,超过两小时按实际时长计分。将总麻醉人力成本在总计分中按比例分摊到每台手术,麻醉时长取手麻系统采集的麻醉结束与入室时间差。
5“.计费金额”分摊动因:涉及运营成本中的其他及物资成本中的总务成本。 6“.标准化配置+成本系数”分摊动因:涉及消毒物资和低值耗材成本。以肝胆外科腹腔镜下肝胆手术为例,手术类型归集及标准化配置成本金额见表 1。第一步,划分手术类型并将全部手术收费项目进行归集;第二步,将不同手术类型的物资消耗划分消毒
物资和低值耗材进行标准化配置并根据当月实际领用物资总额核算成本系数;第三步,以每台手术累计标准化配置成本乘以成本系数即手术所耗用的物资成本,其中低值耗材成本在手术科室和麻醉科进行分摊。
(三)分摊过程层级化
如图 2所示,成本的末级核算对象是每台手术。 X医院根据成本类型能否以手术间归集,按双层级分摊路径和单层级分摊路径分摊成本至每台手术。双层级分摊路径:一是手术室到手术间,即将手术室大成本中心分解至若干手术间,细化管理平台成本中心,将各项成本按面积、存放位置等因素核算或分摊到手术间。二是手术间到每台手术,即将手术间成本按照对应成本动因分摊到每台手术。
单层级分摊路径:对于缺乏手术间归集因素的手术室成本项目直接按照相关动因分摊至每台手术。
三、 X医院手术室成本精益管理实践
X医院自 2021年 5月实行新的成
本精益管理体系,取得了显著效果。
(一)统筹部署协同推进 X医院成本精益管理方案由院领导统筹规划、财务处主导实施,联合手术室、麻醉科、国有资产办公室、计算机管理中心等多部门协同推进,明确项目目标,详细整理手术间基础信息,精准测绘手术间面积,全面盘点设备数量、使用状况及具体位置等。
财务处以提高手术室成本精细化管理为目标,经过充分调研、探讨和深入了解手术室内部流程后,制定了成本项目多维化、关键动因差异化、分摊过程层级化的成本分摊方案,将手术间作为手术室成本核算的中转站,设置多项关键分摊指标,按照“手术室——手术间——手术——医疗组”或“手术室——手术——医疗组”路径分项目精细核算医疗组成本。
(二)梳理关键业务节点
X医院通过深入调研手术室内部流程,厘清了诸如耗材申领、二级库管理、手术登记、手术室使用、设备登记等业务流,并对关键业务节点进行了优化再造。一是加强手术时间节点管控。手术时长、麻醉时长作为重要的分摊依据,能够凸显“谁使用谁承担”的管理原则且有效引导手术医师高效医疗,但其准确性、完整性较之手术计费等依据存在明显不足。为加强手术时间节点的记录和控制,手术室梳理出 17个手术时间节点,转变传统电脑登记甚至使用手工记录单的方式,上线实施了平板项目智慧服务通讯平台,提供了更加便捷的系统集成式手术时间记录。
二是搭建设备信息维护平台。为扭转资产管理分散局面,除每月从国有资产系统自动更新手术室的设备增减动态外,同时在手术
室成本分摊系统的基础信息界面实现了对新增设备对应存放手术间信息的维护。(三)资源再塑,信息共享一是完善基础数据。包括:由专业团队对手术室面积进行测绘;提高有效手术记录率;确保实际手术台次、手麻记录、手术收费
的一致性,通过多系统交互核对、绩效激励手段等提高手术记录的完整性和准确性,对于重复记录或多医疗组联合手术增加人工识别选项,对于时间记录缺失手术设置标准时长。二是整合信息系统。在厘清数据需求的基础上, X医院整合了手麻系统、国有资产系统、 SAP系统、 HIS系统、护理排班系统、医工物流系统、电子病历系统等多资源库信息,实现了手术信息归集。
三是优化数据集成。 X医院建立了信息化的数据提取系统,每月自动采集手术室实际消耗情况。同时, X医院拟推进大额设备折旧、低值耗材成本与 HIS系统关联,实现扫码计费但不收费,便捷、实时、动态记录并提取相关资源的使用对象、频次等信息。
(四)动态分摊,精准核算
1.数据归集。X医院通过信息化路径每月从手麻系统提取优化后的手术记录、麻醉记录,根据“入室时间、麻醉开始时间、出室时间”计算手术时长和麻醉时长指标,从 SAP系统、物流系统、国有资产系统等多数据库提取成本项目,并将手术记录与 HIS计费、人员排班关联,将所有数据对接和传输到手术室成本管理系统实现一体化处理。
2.体系运算。在既定体系搭建和分摊算法下, X医院每月根据实际资源耗用情况、差异化分摊动因,通过系统动态实现了对手术室多维成本项目的精细分摊。
3.分摊结果及报表展示。 X医院手术室成本最终分摊到每台手术,在此基础上自动生成手术间成本报表、专科——医疗组成本
报表。其中,手术间成本报表展示各个手术间的成本构成及单位小时成本,时长相同情况下,单位小时成本正向反映了手术间资源配置水平;医疗组成本报表能清晰列示各个医疗组的手术资源耗用情况,打破了传统成本核算法下的“大锅饭式”分配制度(见图 3)。
(五)成本挂钩绩效,开展战略分析
X医院一方面将成本核算结果与绩效管理挂钩,以绩效考核为推手加强成本管控。如:以八点半为首台手术开台点并核算成本来提高首台手术准时率;在绩效方案中设置差别化成本扣除比例(如工作日按手术台次呈阶梯式递减比例、非工作日零比例)来鼓励错峰手术;考核连台间隔时间以加强手术衔接管理。另一方面,将手术室成本作为促进精益医疗和战略管理决策的依据。如以工作日每天 8小时为手术间标准开放时长来分析计算手术间利用率、根据大型设备的追踪使用记录开展设备效益分析等,为优化资源配置、做好精益管理决策提供有力支撑。
四、实践效果
(一)优化了资产管理体系
在手术室和国有资产办公室协助下,厘清了 130多个手术间 1 791台手术室设备、 221台科室存放设备明细情况,开发了设备资产维护体系以动态更新设备转移、报废及购置信息,实现了设备的精准定位和使用对象的细化关联,为设备使用率分析、盈亏平衡分析奠定了数据基础。
(二)提高了成本管控意识成本管控由手术室作为单一责任主体转变为由手术医生和手术室共同承担,在绩效考核机制助力下增强了临床科室的成本管控意识,尤其是将重点科室的不可收费耗材纳入二级库管理后,不可收费耗材成本降低 7%,显著提升了手术整体成本效益率。
(三)加强了时间节点管控以手术时长为手术室成本分摊的重要参数强化了手术医师对手术间占用时间的重视程度,明确了成本管控的落脚点和关键点,实现了在保质保量的前提下做好时间节点把控。
(四)优化了手术资源配置一是优化了手术间分配制度。 X医院根据现有手术间分配开展各个科室的手术间利用效率分析,通过关停利用率长期不饱和的手术间或将其分配给更有需要的科室、增加手术量排名靠前科室及医疗组的手术排班日等举措,合理调配有限的手术间资源,提高了手术间利用率。二是优化了护理人员和麻醉师排班。 X医院通过分析各个区域手术量和每小时人员成本,在弹性排班、加强人力资源有效配置方面发挥了一定的能动性,有效缓解了护士和麻醉师人力不足的难题。
责任编辑陈利花
作者简介:齐磊、李艳红,华中科技大学同济医学院附属协和医院运营管理部。
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号