时间:2022-12-19 作者:中国移动通信集团有限公司财务部
[大]
[中]
[小]
摘要:
中国移动通信集团智慧财务管控实践
中国移动通信集团有限公司财务部 ■
摘要:中国移动通信集团财务部紧密围绕国家和公司重大决策部署,积极对标世界一流企业,契合财务管理不同发展阶段特点,积极探索创新,以全集团 ERP集中化建设为基础,推动财务数智化转型,助力公司打造战略型财务、融合型财务、集约型财务,有力支撑公司创建具有全球竞争力的世界一流企业。
关键词:对标世界一流;智慧财务;财务转型;ERP集中化
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)12 -0064-04
中国移动通信集团(以下简称中国移动)财务部从建章立制和规范运营,到逐步推进财务集中、加强精细管理、升级管理手段,在全集团范围内构建了较为完善的财务管理体系,不断深化价值引领和业财支撑职能,为公司运营管控和业务发展提供了有力支撑。特别是为顺应数智化发展趋势,中国移动财务部打造全集团集中的 ERP体系,积极构建智慧财务,持续推动财务管理质量和效率双提升,走出了有特色、有成效的财务数智化转型之路。
一、智慧财务管控体系构建背景
(一)公司战略转型要求层面
国务院国资委发布的《关于开展对标世界一流...
中国移动通信集团智慧财务管控实践
中国移动通信集团有限公司财务部 ■
摘要:中国移动通信集团财务部紧密围绕国家和公司重大决策部署,积极对标世界一流企业,契合财务管理不同发展阶段特点,积极探索创新,以全集团 ERP集中化建设为基础,推动财务数智化转型,助力公司打造战略型财务、融合型财务、集约型财务,有力支撑公司创建具有全球竞争力的世界一流企业。
关键词:对标世界一流;智慧财务;财务转型;ERP集中化
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)12 -0064-04
中国移动通信集团(以下简称中国移动)财务部从建章立制和规范运营,到逐步推进财务集中、加强精细管理、升级管理手段,在全集团范围内构建了较为完善的财务管理体系,不断深化价值引领和业财支撑职能,为公司运营管控和业务发展提供了有力支撑。特别是为顺应数智化发展趋势,中国移动财务部打造全集团集中的 ERP体系,积极构建智慧财务,持续推动财务管理质量和效率双提升,走出了有特色、有成效的财务数智化转型之路。
一、智慧财务管控体系构建背景
(一)公司战略转型要求层面
国务院国资委发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(国资发改革[2020]39号)明确指出,要“对照世界一流企业、行业先进企业找差距,有针对性地采取务实管用的工作措施,促进企业管理水平在现有基础上明显提升”,要“打通信息‘孤岛’,统一基础数据标准,实现企业内部业务数据互联互通,促进以数字化为支撑的管理变革”。国家“十四五”规划明确要加快数字化建设,让数据成为生产要素、技术赋能企业发展,提高决策科学性和服务效率。近年来,中国移动创世界一流“力量大厦”战略明确“推进数智化转型,实现高质量发展”的发展主线,为财务工作指明方向和路径,同时也对财务管理工作提出更高要求。要利用数智化手段进行“融智”,提升运营效率;要完善涉财系统建设,贯通业财系统、消除信息“孤岛”,实现数据“融通”;要支撑数据驱动、敏捷高效的运营管理模式,推进信息流、数据流与人、财、物管理的有机“融合”,实现风险防控手段的智能化升级,提升资源配置效率,促进“战略——预算——考核——薪酬”的闭环管理升级。
(二)财务管理现实需要层面
以往两级架构的财务支撑体系带来管理模式不统一、管理缺乏监控手段、数据孤岛等问题,无法满足集中管理的需要。重复性高、价值低的基础工作占据财务人员大量时间,需要进一步提升业务处理效率及准确性,推进财务职能转型,激发组织活力。财务数据的颗粒度、产出效率对精细化管理的支撑力度还不够强,需要进一步夯实数据质量,实现数据深度挖掘、实时分析、高效处理和安全管理,更好助力业务发展。
二、智慧财务管控体系的构建
中国移动对标世界一流企业,充分剖析公司业务形态、组织架构、财务管理体系特点,聚焦管理提升,提出了中国移动独特的“筑基础”“统平台”“谋创新”财务管控体系发展路径。“筑基础”旨在统一财务管理模式和流程标准,夯实财务管控基础;“统平台”旨在统一操作平台和数据,将全集团各单位分散建设的核算系统进行集中,形成统一的“大 ERP”体系,实现一点部署、全网执行;“谋创新”旨在依托于集中化 ERP体系,通过加载智能化、数字化应用创新手段,提升财务运营质效、释放数据价值、打造智慧财务。
(一)构建标准化财务流程体系
财务流程标准化是构建智慧财务管控体系的前提和必要条件。中国移动在充分调研各所属单位管理模
图 1财务流程蓝图
式、业财流程等方面的基础上,面向全集团开展了财务核算与报告流程的标准化提升工作,涵盖业务发生、费用报账、财务审核、财务入账、会计报告、档案管理等一系列“端到端”的业务活动及其关联关系,进一步统一工作语言、规范核算要求、明确职责边界,形成一套标准规则高度统一、组织职责高度统一、“端到端”的标准化财务流程体系。
1.搭建财务流程管理体系。为明确流程梳理工作总体思路,强化流程管理责任,中国移动创造性地提出一套流程集中管理体系,搭建“战略——管控——操作——支撑”一体化流程管理优化框架和顶层制度。一是明确流程梳理工作总体原则和边界,统一流程层级体系,规范流程设计框架结构。二是建立以“流程责任人”为核心的流程管理组织,明确“分省设计、跨省评估、集中管理”的流程设计和管理原则,压实流程设计、评审发布、执行监控和优化更新等各个环节的管理责任,夯实组织保障。三是规范流程全生命周期的管理方法,定义流程要素、流程编码规则以及流程模板,为流程责任人提供一整套流程梳理的操作规则,从实操层面为流程梳理工作提供指引。
2.构建财务流程蓝图。根据公司整体流程框架明确财务管理流程层级定位,基于财务职能对财务管理流程层级体系进行划分,横向形成覆盖公司财务管理的 12类流程领域,包含财务战略与规划、预算与考核管理、资产管理、税务管理等各个财务专业条线;纵向形成覆盖各类领域全部涉财场景的 6层流程联动体系,各个层级上下联动、逐级细化,形成公司财务领域流程蓝图(见图 1)。
3.开展财务流程标准化建设。中国移动聚焦财务核算与报告、资金管理这两类基础性、与前端业务关联性最强的财务管理领域,开展收入、成本、资金、采购库存、工程资产、总账与报告等 6项业务流程和 COA主数据的标准化工作,共计规范 211个末级流程。整体工作遵循“财务处理标准化、职责界面清晰化、流程差异融合化、流程实践规范化、梳理范围全面化、系统操作便捷化”等 6项工作原则,对业务侧、业财衔接侧和财务侧的流程进行“端到端”的全面调研与梳理,为每个流程差异点给出标准化方案。流程标准化过程中,以核算准确、监督管理、决策支撑 3级目标体系为指导,从业务循环、操作步骤、管理控制 3个维度对各流程综合考量,以确保流程分级合理、流程要素覆盖全面、流程颗粒度适中、流程描述准确。标准化的流程不仅满足核算合规性、及时性、准确性的基本要求,还融入内控、税务、预算等各条线的管理要求和标准化规范,强化企业业务标准和经验成果的抽提和复用,配套制定完整的权限管理规范,大力提升财务信息的日常管理和监督控制价值,为财务运营数字化转型升级和管控体系构建奠定坚实基础。
(二)构建集中化财务支撑体系财务信息系统是财务管控体系的载体。中国移动着力解决各单位财务系统分散建设、数据“孤岛”、管理颗粒度不统一等问题,历时三年完成 ERP 集中化改革,实现系统集中、管控集中、数据集中、能力共享和平台云化,形成统一的财务运营与管控支撑体系。
1.建成了一套集中化支撑系统。中国移动面向集团内部单位开展 ERP集中化建设,建成了一套集中化的财务核算、报账服务、税务管理、档案管理和资金管理等系统,同步搭建主数据平台、流程平台、集成平台等公 司级基础平台,与公司业务域、网络域、管理域系统实现全面打通,高效支撑涉财业务的线上化运营,初步形成财务共享服务 IT支撑体系(见图 2)。集中化系统具备“一点改造,全网应用”的能力,使集团管理制度要求可在各级单位迅速推广落地,提升了集中管控效能。同时,公司内部能力和资源实现集约化整合,避免重复建设,降低了运营成本。
2.固化了一套标准化业务流程。中国移动以标准化财务流程为蓝本,充分调研、分析、平衡所属单位差异化需求约 3 000余个,通过 ERP集中全面固化标准化流程和最佳实践,实现各单位业务操作规范合规、职责界面清晰、数据全面贯通,业财流程实现供应商维护、合同签订、财务报账、资金支付的“端到端”全流程闭环,有效杜绝有制度不执行、监控手段缺失导致的潜在风险。集中化系统执行跨系统业务控制规则,横向实现公司投资资产、采购付款、合同执行、人力成本、营运收入和网络成本等 6大跨域闭环管理,专业间流程协同性更强;纵向促进集团与下属单位的一体化财务管控,实现财务核算要求、管理会计维度、财务处理环节、授权审批关键环节的全面统一,为内部交易、全网结算等跨组织业务场景的线上化管理奠定基础。
3.制定了一套规范化数据标准。 ERP集中化在全集团范围内实现信息的“统一度量衡”,形成了一套业财融合的大数据“集市”,明确了管理域核心基础数据的标准规范和管理流程。在基础数据层面,规范统一会计科目(40万)、供应商(147万)、物料(100万)等 30余项基础数据,收集清理历史合同、订单、发票等
图 2集中化 ERP系统体系
100余项业务数据,确保数据全局唯一、规范准确。在数据融合层面,以业务流程为主线,建立相应业财数据的映射规则,打通数据接口,实现业务数据到账务数据的自动贯穿融合,确保业财数据口径一致和全程溯源,有效提升财会信息质量。在数据价值层面,全集团财务数据实现平台级一点汇聚,真正实现“一本账、一套表”,各类数据横向可比、纵向贯穿,一点采集、实时获取,为公司资源管理和全过程成本管理提供更精细、更丰富的管控维度和手段。
(三)构建数智化财务赋能体系
中国移动充分研判智能化、数字化新技术对加强管理体系和管理能力建设的重要意义,以标准化财务流程和集中化财务支撑体系为基础,推动数据、技术要素与财务运营发展深度融合,打造智慧能力平台和数据服务平台,加快智慧财务转型步伐。
1.聚焦效率,开展人工智能创新实践。一是开展财务机器人(RPA)建设。中国移动深入梳理集中化系统承载的标准流程,按照数据结构化、规则可量化两大要求筛选出机
2.聚焦风控,建设财务风险智能
图 3智慧财务管控体系
预警平台。依托集中化系统规范的流程和数据,中国移动利用 AI、大数据等技术,按照“理风险、建模型、搭平台”三大步骤开展财务智能风险预警平台建设,实现横向跨单位、纵向跨时期、多系统多业务的风险稽核比对,全面评估、预警、跟踪存在风险的业务场景和业务操作。通过“理风险”,形成涵盖预算、资金、资产、核算等领域的财务风险地图,并实现对不同风险的分级分类。通过“建模型”,形成多维度、可复用的财务风险模型。重点面向八项规定、资金管理、税务管理等控制规定,梳理风险类型,研究数据来源,设计稽核逻辑,建立包含差旅费、会议费、业务招待费在内的超标风险、跨期风险、舞弊风险、重复报销风险等相关模型共计 88个。通过“搭平台”,实现风险在线实时预警功能落地。中国移动按照全局可视、全程可控、全业可查、全员可行的总体原则搭建了财务智能风险预警平台,实现风险预警总览、风险明细的实时分析和可视化。智能风险预警平台极大丰富了风险监测和管控手段,促进财务风险管控工作从专项管控向常态化管控、从样本抽查向全量筛查、从依赖个人经验向平台固化变革,实现财务风险的集中监管、实时发现和自动预警,有效提升风险识别的准确性。
3.聚焦价值,建设财务数据综合分析平台。充分发挥财务领域业财数据集成的天然优势,以及财务系统集中化带来的信息聚合优势,推动财务领域由业务记录者向价值整合者、业绩创造者转变。通过构建“三个数据能力”,逐步形成涵盖数据集成、数据清洗、数据处理、数据建模、数据应用等功能的财务综合分析平台。一是构建数据整合能力,基于集中化 ERP系统、报账服务系统、资金管理系统、主数据管理系统,分析平台实现多系统数据的归集与整合,形成动态更新的结构化数据资源池。二是构建数据服务能力,抽提各单位的共性管理需求,形成财务各模块标准化分析报表、管理会计类分析报表、资产价值标杆分析、往来余额分析、流程时效多维分析等各类分析工具,同时提供基于线上自定义的自助分析功能,满足员工个性化分析需求,实现对数据资源的有效整合,充分释放大数据价值,为各项业务精细化管理注智赋能。三是打造数据可视化能力,加快建设智慧财务大屏。初期已构建了 370余项展示指标,逐步实现生产过程的全流程监控、风险的全天候监测、经营结果的可视化展现,持续拓展可视化服务广度深度,有效赋能科学管理决策。
三、成效
通过“筑基础、统平台、谋创新”三大举措,中国移动形成包含流程平台层、系统平台层、能力平台层、价值平台层的“四位一体”智慧财务管控体系(见图 3),有效解决财务管理的痛点、难点问题,精准补齐管理短板。流程平台层实现财务流程的动态管理,承载财务管理规定及执行规范,筑牢财务管理基础。系统平台层面向公司各级单位,确保标准流程、管控规则、闭环控制要求刚性落地,汇聚海量业财数据,形成财务数据资产。能力平台层聚合大数据、RPA、 OCR等智能化技术,随着技术发展进步持续扩展,为业务运营和管理提质增效、注智赋能。价值平台层通过财务风险智能分析、业财数据综合查询分析、关键指标可视化充分释放大数据价值,助力公司经营决策和精细化管理。
责任编辑樊柯馨
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号