国家电网工程建设管理类公司内部模拟市场建设的探讨

金珊珊 ■

摘要：近年来，为推动企业内部提质增效发展的内生动力，电网企业积极推行内部模拟市场建设，本文聚焦于各省市电力系统内部工程建设管理类公司业务部门与职能部门之间的内部交易，通过设计交易主体、细分交易对象、核定交易价格、制定交易规则，构建公司内部模拟市场交易模式，明确结算体系建设方法，使业务部门成为“重效益、懂市场、善经营”的市场竞争主体，职能部门观念从“要费用”转向“要利润”，员工观念从“只干事、不管账”转向“先算账、后干事”，逐步形成电网工程建设管理类公司内部全员参与经营、共创效益的良好局面。

关键词：电网工程建设管理类公司；内部模拟市场；交易主体；交易对象；交易价格；交易规则

中图分类号： F275文献标志码： A文章编号： 1003-286X（2022）10 -0052-05

内部模拟市场建设是将市场机制引入企业内部，模拟市场化交易方式来管理公司内部生产经营活动，让企业内部各经营主体明确价值责任、认知价值贡献，由被动管理向主动管理转变，由价值约束向价值创造转变，是转变经营管理模式、促进企业可持续发展的重要途径，是引导资源优化配置、实现高质量发展的有效手段，是完善经营激励机制、增强价值创造能力的迫切需要。笔者根据国家电网公司关于打造提质增效“升级版”以及深化内部模拟市场建设的工作要求，探索省市电力系统内部工程建设管理类公司内部模拟市场的建设路径，以实现业务价值化、结算市场化、经营成果利润化。

一、建设目标

电网工程建设管理类公司应按照“两化两全”的建设思路推进内部模拟市场建设，构建交易主体层次分明、交易对象条理清晰、内部定价科学有效、交易规则合理的内部模拟市场管理体系与运行机制，促进公司内部各经营主体形成竞相激发潜能、创造价值的组织生态。

“两化”:一是业务活动价值化，即梳理公司内部各经营主体“创收业务”，为工程项目全过程管理与部门日常管理工作赋予价值信息，实现收入成本的计价计量。二是管理活动价值化，即树立自主经营、自负盈亏意识，采用增量效益法等方式，衡量公司内部各经营主体的价值贡献和经营管理效益，推动经营管理转型、效益意识提升。

“两全”：一是全范围覆盖，即把业务部门（项目管理中心、计划工程管理中心等）、职能部门（办公室、党委党建部、财务资产部、纪委办公室、安全监察部等）等全部纳入内部模拟市场，严格按市场化业务确定指标、纳入考核。二是全过程考核，即通过内部模拟考核传递市场经营理念，加强价值创造与考核兑现的紧密关联，建立内部模拟市场评价结果与薪酬激励挂钩机制，确保考核导向明确清

作者简介：金珊珊，国网上海市电力公司。

晰，指标设置合理可行，切实提升各经营主体价值创造动力。

二、内部模拟市场的建设

省市电力系统内部工程建设管理类公司可按“142”方式构建内部模拟市场（如图 1所示）。“1”是指紧扣为各级电网建设提供工程项目建设管理服务这条价值主线；“4”是指以公司内部组织机构设置和职能划分为基础，紧密围绕“交易主体、交易对象、交易价格、交易规则”4大要素建立价值量化模型，量化反映公司内部各经营主体所有价值产出，并计算价值贡献；“2”是指通过建立市场运行机制、健全配套考评体系，推进内部模拟市场建设高效落地，形成内部模拟市场生态圈。

（一）交易主体以电网工程建设管理类公司内部组织机构设置和职能划分为基础，将公司业务部门、职能部门等核算主体模拟为市场环境下自负盈亏的经营主体。按照各经营主体在公司内部价值链中的职能定位，明确其价值链后端的需求方和价值链前端的供应方，建立起全业务口径内部市场交易主体。

交易主体的设计和确认遵循以下原则：一是交易主体必须具备独立的经营能力和承担独立的经营责任；二是经营目标可沿各级经营主体传递至终端；三是每个交易主体可以被独立评价和独立考核；四是按产品供给和需求的可分割性将现有组织架构拆分成不同的交易主体；五是同类交易主体的交易实际存在和实际可控制；六是独立面向外部市场业务的子公司作为单一的交易主体。

据此，可将电网工程建设管理类公司业务部门作为其价值链后端的需求方，为电网基建项目业主、用户出资项目业主提供工程施工管理服务，并向职能部门采购各类项目支撑性服务及日常管理服务。同时，将职能部门作为其价值链前端的供给方，按照各自职责范围向业务部门供应各类项目支撑性服务及日常管理服务，从而形成业务部门与职能部门之间的内部交易闭环。

（二）交易对象

全面梳理电网工程建设管理类公司内部各经营主体的业务内容，确定需模拟定价的业务产品。针对各经营主体具体业务，逐项分析业务实质，明确各项业务活动的业务分类、业务名称、业务内容、服务对象、责任主体、资源投入等基本要素，形成业务清单和树形业务分类结构，确保交易对象符合“可交易”“可量化”“可定价”“可结算”的“四可”原则，为后续业务活动定价环节奠定基础。“可交易”是指公司内部各经营主体提供的产品或服务；“可计量”是指有明确的计量单位，方便统计数量；“可定价”是指有外部定价依据或可完整反映成本支出；“可结算”是指业务成果有充分可量化的佐证依据，收入成本可清晰反映，在内模市场后续运行时便于按月确认内模收入成本。

据此，电网工程建设管理类公司一般可形成项目前期、可研及初设、招投标及合同管理、工程建设管理服务、现场工程安全管理监督检查、工程监理、决算转资、项目审计、日常管理服务等 9类核心产品（如表 1所示）。

（三）交易价格

业务价格是计量业务活动交易收入的基础，是体现“业务活动价值化”“管理活动价值化”的关键。在实际操作过程中，可对电网工程建设管理类公司内部各经营主体在采用业务成本定价方式测算核定的基础上，建立“标准成本+市场溢价”为基础的价格机制，提升内部模拟交

易价格的公允性。笔者依次按照核算整体项目服务价格、内部交易产品价格建立内部交易价格体系。

1.核算整体项目服务价格。

一是计算公司历史收入。电网工表1电网工程建设管理类公司内部交易核心产品体系

程建设管理类公司历史收入 R=总成本（可控费用+人工+折旧）×（1+收益率）+项目法人管理费用总发生规模。其中，收益率可参照国家发展和改革委员会、住房和城乡建设部关于建设项目行业财务基准收益率的相关要求，电力行业项目资本金税后财务基准收益率为 8.5%。未来，公司总成本加成受益率可根据外部环境变化以及自身发展规划进行动态调整。

二是制定项目分类标准。根据电网工程建设管理类公司业务制定三维度项目分类标准。（1）将电网工程建设项目按照工程类别分为变电站（土建、电气）、架空输电线路、电缆输电线路、通信工程四类项目；（2）按照电压等级，可分为 220kV工程、 500kV工程等项目；（3）按照工程建设内容，可分为新建工程、改造工程、扩建工程三类项目。三是计算项目价格系数。首先，将 220kV输变电新建项目记为基准价格 p，其他类别项目价格在此基础上按照一定规则赋予一定的价格系数 ω i,i表示项目类型，即 P i=ωip；其次，在现实情形下，电网工程建设管理类公司各类项目人员与资源投入规模与项目概算金额大致匹配。因此，可通过比对各类型项目历史平均造价估算各自价格系数。项目历史造价可由项目法人管理费用及其费率标准确定。

四是核定项目标准价格。首先，选取并收集电网工程建设管理类公司近三年年总成本、项目数量、项目法人管理费用、前期管理推进进度、年度里程碑进度等数据，为核定项目标准价格提供数据支撑；其次，基于历史项目数据，大致换算公司历史收入 R可由多少 220kV输变电新建项目构成，从而得到项目基准价格 p，即 R=np，为后续估算各交易主体提供的产品及服务价格提供坚实基础。五是细分项目收入构成。首先，电网工程建设管理类公司单个项目价格 P i可进一步拆解为前期管理价格 P 1i及工程管理价格 P 2i。前期管理收入可由计划工程管理中心等主责业务部门向电力公司统一收取，工程管理收入可由项目管理中心等主责业务部门向电力公司统一收取。其次，可根据历史完整竣工决算项目前期管理及工程管理各自人员与资源平均投入规模θ（该数据可由投入人员数量、投入工作时长、单位人天单价计算得出），估算项目前期管理与工程管理价格比例，即 P 1i=θ×Pi， P2i=（1－θ）×P i。

.细化内部交易产品价格。一是基于前期管理价格 P 1i，按照项目前期、可研及初设、招投标及合同管理各自业务活动资源投入比例，确定各自产品价格。其中，业务活动资源投入规模可由投入人员数量、投入服务时间以及员工薪资确定。

二是基于工程管理价格 P 2i，按照质量技术、工程安全、项目进度管理、工程技经等服务，环水保、物资管理、停电施工计划等工程建设管理服务，以及现场工程安全管理监督检查服务各自业务活动资源投入比例，确定各自产品价格。其中，业务活动资源投入规模可由投入人员数量、投入服务时间以及员工薪资确定。

三是工程监理服务价格按外部

图 2电网工程建设管理类公司内模市场整体运行机制市场价格标准确定。工程监理费=（建筑工程费+安装工程费）×费率。其中，220kV、500kV变电站费率分别为 4.46%、3.32%；输电线路费率为

3.1%。其次，项目审计产品价格同样按外部市场价格标准确定。项目投资额在 3 000万元以内，基础取费标准一般为 2‰；项目投资额在 3 000万元至 5 000万元，基础取费标准一般为 1.2‰；项目投资额在 5 000万元至 1亿元，基础取费标准一般为 0.8‰；项目投资额在 1亿元以上，基础取费标准一般为 0.6‰。

四是采用“历史成本+市场溢价”的价格机制确定决算转资产品、日常管理服务价格。其中，决算转资价格=［部门总成本×工作量占比×

（1+加成收益率）］/服务项目数量，并取近三年平均值；日常管理服务价格=部门总成本×工作量占比×（1+加成收益率），并取三年平均值。（四）交易规则交易规则是收入、成本、价值贡献的计算规则。以“战略引领、全面覆盖、模拟盈亏、效益导向”为原则，制定全业务量化结算规则，依

据内部业务清单和交易价格，将内部业务量转化为价值数据，系统模拟各经营主体价值贡献，完整反映各经营主体投入产出与经营盈亏情况。项目管理中心、计划工程管理中心、财务资产部、安全监察部、纪委办公室、办公室、党委党建部等各交易主体模拟利润如下所示：项目管理中心模拟利润=项目数量×工程管理价格+项目服务数量×工程监理价格－项目数量×项目服务采购价格－日常管理服务采购费

用－部门自身运营成本－法人管理费分摊费用计划工程管理中心模拟利润=项目数量×前期管理价格－项目数量×项目服务采购价格－日常管理服务采购费用－部门自身运营成本－法

人管理费分摊费用财务资产部模拟利润=项目数量×决算转资价格－部门自身运营成本－日常管理服务采购费用安全监察部模拟利润=项目数量×现场工程安全管理监督检查价格－部门自身运营成本－日常管理服务采购费用纪委办公室模拟利润=项目数量×项目审计价格－部门自身运营成本－日常管理服务采购费用办公室、党委党建部模拟利润=日常管理服务采购收入－部门自身运营成本（五）内模市场运行机制电网工程建设管理类公司内部模拟市场可全面应用于年度预算管理、月度结算管理和季度分析评价，实现经营目标设定、执行过程分析与

绩效考核的同口径管理闭环，确保公司内部模拟市场目标的实现。内部模拟市场建设可由财务资产部牵头建立，由高层领导、相关部门负责人组成建设工作推进领导小组，对年度预算管理、月度结算管理、季度分析评价、季度过程考核与年度结果考核等实施统一部署、统筹推进、精准决策、实时监控，确保内部模拟市场有序平稳运行（如图 2所示）。

一是年度预算管理。在内部模拟市场体系下，电网工程建设管理类公司应改变原有预算编制形式，从成本预算转变为收入与业务活动直接成本并重的预算新模式。通过建立预算执行基础保障体系、设定分解公司预算目标、强化预算执行监控分析、及时落实预算结果考评、搭建预算信息管理平台等手段,构建起一套符合公司生产经营特点并且有利于预算执行的规范化标准化体系,从而使电网工程建设管理类公司通过预算执行的规范化来达到适应内部模拟市场经营模式与持续提高公司经营管理水平的目的。

二是月度结算管理。首先，月度结算以交易主体的业务量执行情况为编制起点，整理汇总出交易主体每项业务活动在当月的实际完成量、

累

计完成量以及对应的佐证材料，形成交易主体内部模拟业务当月实际完成统计表。其次，对于采用量价法计算收入的业务活动，直接基于业务活动量（完成业务数量或完成进度）与业务活动单价之积来计算，按月提报审核业务工作量和结算内模收入，量化反映各交易主体的价值贡献及预算执行情况。

三是季度经营分析评价。内部模拟市场经营评价工作由公司财务资产部统一组织、分级负责实施，对公司业务主体、业务支撑主体、管理

支撑主体全部纳入经营评价范围，以月度内部模拟市场收入结算情况、成本组成及利润目标的实现程度作为各交易主体经营分析的核心。（六）配套考评体系一是考核目标。通过建立以模拟利润为核心，以价值贡献全量化、管理标准精细化、考核结果差异化为导向，能精准衡量各参与主体贡献

水平、效率效益的考评体系，实现团队价值贡献货币化评价和员工绩效管理市场化考核，引导各考核对象通过拓展市场、增供扩销、降本节支、优化管理、提升效率等措施，积极主动提效益、争贡献。二是考核指标。以内部模拟效益贡献、增量、增幅为导向，初步选取模拟利润完成率、模拟利润贡献率、模拟利润增长率、人均模拟利润完成率、人均模拟利润贡献率、人均模拟利润增长率等指标。

三是考核方式。电网工程建设管理类公司可采用月度监控、季度过程考核与年度结果考核相结合的方式，一般按照“与进度比、与历史比、与标杆比”设置各项指标计算考核标准。与目标比，依据指标超额完成（未完成）情况或与目标的偏差情况，加减分；与历史比，依据指标同比增减情况，加减分；与标杆比，依据指标完成值或贡献度在同类企业中的排名，加减分。

四是考核兑现。电网工程建设管理类公司应建立工资总额分配与内部模拟市场考评结果、内部模拟效益贡献情况的关联挂钩机制。内部模拟市场考核以季度、年度为周期，其中一至三季度考核为季度考核，四季度考核为年度考核。

三、运行保障

电网工程建设管理类公司要确保内部模拟市场有序运转，需要：配套内部模拟市场核算管理体系，制定预算管理、结算管理、佐证提报、分摊结算、专项监督等实施细则，汇编业务清单、佐证清单、价格清单和流程审批清单；配套建设信息化系统，依托管理平台，建设内部模拟市场管理信息系统，实现基础信息、预算编制、月度结算、年中调整等大部分业务线上运行。责任编辑刘霁