摘要:
加强成本管控 促进企业降本增效
—— 读《管理会计公告:战略成本管理》的启发
赵团结 ■
不久前,笔者阅读了刘霄仑主译的美国管理会计师协会发布的《管理会计公告:战略成本管理》(以下简称《管理会计公告》),该书以战略成本管理为主题,汇总介绍了诸多先进的成本管理技术和方法,认为是一本值得一读的好书。以下结合实务谈谈阅读此书的体会及从中得到的启发,以期与大家交流。
一、《管理会计公告》的主要内容
(一)生产能力成本
围绕组织的生产能力,美国管理会计师协会分别于 1996年和 2000年发布了《计量生产能力成本》和《实施生产能力成本管理系统》。这两份公告认为,既然组织的生产能力是有限的,那么最大限度地利用其生产能力是非常必要的,这样可以提升组织资源的价值创造潜力。从理论角度而言,维持组织的生产能力本质上就是实物保全( physicalcapitalmaintenance),而实物保全和资本保全( financial capitalmaintenance)则是现代会计准则制定的基础理念。
《管理会计公告》并未明确界定生产能力成本,只是认为生产能力成本管理的本质是“以支持企业战略发展方向的方式有效管理组织的价值创造能力、流程和生产能...
加强成本管控 促进企业降本增效
—— 读《管理会计公告:战略成本管理》的启发
赵团结 ■
不久前,笔者阅读了刘霄仑主译的美国管理会计师协会发布的《管理会计公告:战略成本管理》(以下简称《管理会计公告》),该书以战略成本管理为主题,汇总介绍了诸多先进的成本管理技术和方法,认为是一本值得一读的好书。以下结合实务谈谈阅读此书的体会及从中得到的启发,以期与大家交流。
一、《管理会计公告》的主要内容
(一)生产能力成本
围绕组织的生产能力,美国管理会计师协会分别于 1996年和 2000年发布了《计量生产能力成本》和《实施生产能力成本管理系统》。这两份公告认为,既然组织的生产能力是有限的,那么最大限度地利用其生产能力是非常必要的,这样可以提升组织资源的价值创造潜力。从理论角度而言,维持组织的生产能力本质上就是实物保全( physicalcapitalmaintenance),而实物保全和资本保全( financial capitalmaintenance)则是现代会计准则制定的基础理念。
《管理会计公告》并未明确界定生产能力成本,只是认为生产能力成本管理的本质是“以支持企业战略发展方向的方式有效管理组织的价值创造能力、流程和生产能力”,而且公司可通过追求以下目标来实现:最小化核心增值作业(增值作业一般指生产客户愿意购买的产品或服务的工作或作业)的单位生产成本,并且通过建立适当的标杆、改进相关流程和更有效地利用资源以减少浪费。
生产能力成本计量并不像传统的财务会计采用货币计量方式,而是围绕以资源能力、基准生产能力指标、生产能力部署、生产能力利用指标、分析的时间框架、组织的焦点等六个主要维度展开。每个维度都有相应的指标,如基准生产能力指标就包括理论生产能力、实际生产能力、标准生产能力、年预算生产能力、实际生产能力利用率等。围绕上述六个维度,《管理会计公告》提供了计量生产能力成本的诸多工具和技术,包括资源效益模型、生产能力利用模型、 CAM-I生产能力模型、 CUBES模型、甘特闲置图、约束理论生产能力模型、标准化成本和算法、作业成本核算与生产能力计量等。《管理会计公告》认为只要把握好动态生产能力成本计量,就会有助于企业在激烈竞争的全球市场中保留一席之地。
(二)精益企业会计
精益企业会计与精益生产模式有着密切的联系。精益生产聚焦于生产环节,通过及时制造、消灭故障和浪费,以实现零缺陷和零库存的目标。也就是说,精益生产作为描述生产方法的一个术语,既结合了工艺和批量生产的最佳要素,又力求避免工艺设计的高成本和批量生产的僵化。而精益企业会计则将精益的概念从制造型企业拓展到服务型组织和非盈利组织,其目标包括:提高质量和客户满意度、为客户创造更多价值、消除浪费、缩短交货期、降低成本等。对比可知,精益企业会计更加看重企业的持续改善能力。比如,为了提供更为平衡的动态绩效观点,可在传统会计系统中补充“经营仪表盘”和“平衡计分卡”,以及时反映企业的主要经营数据。
管理整个价值流是成功的精益企业的核心,其目标在于实现企业增长、提高客户价值、消除流程中浪费,以及增加现金流量和盈利能力。在具体操作时往往借助“价值流损益表”来实现,“价值流损益表”与传统的损益表相比,尽管二者计算的整个工厂的销售收入与净损益相同,但成本需要在各价值流中予以分配,这有点类似于作业成本活动的划分及其分配。因此,在实际操作时,精益企业会计作为传统会计核算范式的重大变革,即便企业有比较扎实的实施基础,如果要产生实效,仍需要得到管理层的大力支持。
(三)集成式成本管理系统
既然组织的资源在一定时期内总是有限的,那么资源的效用最大化则需要借助信息和管理系统的集成来实现,集成式成本管理系统( integratedcostmanagementsystem,ICMS)的提出就是基于企业信息化日趋普及的背景之下。 ICMS集成了公司战略、价值管理、流程管理、作业成本、目标成本等领域的相关知识,以期通过将其整合而为客户创造更多的价值,同时实现企业自身的可持续发展。其基本逻辑是通过研判公司现有资源及制定合适的战略,在价值创造的导向下,优化工作流程,提升产品的市场吸引力,最终赢取客户的信赖。
二、从《管理会计公告》得到的启发
(一)慎重考虑利益相关者的影响
从股权结构角度而言,企业控股股东对公司战略及其具体管理方式产生深远影响,成本管控模式自然也不例外。通常来说,控股股东的诉求既与企业的性质(国有与非国有)有关,也与其发展阶段相关。如果是国有企业,在实现其经济目标的同时,也更为看重社会责任的履行,而稳定、就业和税收就是社会责任的代表性指标。比如,在后疫情时期,国有企业在一定程度上无疑发挥着社会“稳定器”的作用,对成本管控的力度或者说经济目标需要适度地让渡于社会责任目标。相对而言,非国有企业在承担一定社会责任的同时,更多地则是追求经济利益。
企业处于不同的发展阶段,其战略目标的不同直接影响企业的成本管控方式。比如,在快速成长期,企业为了拓展产品,更为看重产品的比较优势及质量,对于研发和设计及生产投入较多。待企业产品占有一定市场份额后,为了实现规模经济及市场竞争优势,则往往更为看重产品单位成本的降低。因此,作为公司的控股股东,需要根据企业不同成长阶段选择相应的成本管控方式。
(二)持续优化商业模式
美国管理大师彼得・德鲁克说过:当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式通常可理解为一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。企业的商业模式决定了其盈利方式,而商业模式重要的关注点包括企业的收入和成本结构。对于生产型企业而言,在产品设计定性之后,除原材料采购成本的持续优化(如通过集中招标采购)外,还需要关注生产过程中成本的节约以及售后服务等质量成本的发生频率及影响大小。其实,这也是从产品全生命周期角度规划产品成本。而对于平台型公司而言,由于其很多业务均采用了外包的形式,管理的重点则由企业内部拓展到外部的供应链管理,如何强化其产业链的协同以及做好相关环节的成本核算及管控变得至关重要。
(三)综合运用其他相关管理工具
首先,理论上,各种管理工具都有自己的应用范围和边界,但成本管控作为一个综合管理系统,在实务中还需要适当结合其他管理工具协同运用。比如,价值工程法(公式表示为“价值=功能/成本”)就是以提升企业价值为目的,通过分析企业产品(服务)的功能,原则上要求以最低的总成本来实现。为实现公司设定的价值,围绕价值工程法公式可从功能和成本两个维度分析并采取相应的措施。
其次,企业的各项管理活动需要一套规范的流程和制度来支撑和引导,这就离不开内部控制规范和风险管理体系。如果说企业的其他具体管理活动是为了创造价值,那么,内部控制规范和风险管理体系则是为了规避企业创造价值过程中的风险,以尽量降低企业在创新和管理活动中的负面影响,在保证经济效果的同时为提升效率奠定良好的体系基础。
最后,企业需要加强信息化建设。企业成本管控涉及产品(服务)的诸多环节和部门,只有通过采用信息化手段,企业才能把握整体情况,避免各部门在开展活动时仅从部门利益出发。而公司管理层通过信息管理系统可掌握生产经营的全面信息,并及时作出相对最优的决策。
(四)借助 856实现企业目标平衡
既然企业的经营目标是多维度的,那么其绩效管理目标就不应仅仅关注成本管控,往往还需要关注业务流程、质量管理、员工的诉求等内部指标。在产业链分工与合作更为紧密的时代背景下,还需要将管理的视界由企业内部拓展到产业链上的相关企业,这就要求企业持续提升重要供应商和客户的满意度。显然,如此多的企业目标很难用传统的单一绩效评价体系来统一。而平衡计分卡( balanced scorecard,BSC)作为一种战略管理工具,由于考虑了战略指引下的财务、客户、内部运营、员工学习与成长等四个维度,相比其他绩效管理工具显得更为适用。实务中,企业可结合行业特点及发展阶段,通过研判公司的战略要点,制定合适的 BSC指标体系,进而引领企业管理者实现降本增效等既定目标。 0
(作者单位:武汉晴川学院/武汉烽火与时投资有限公司)