时间:2022-06-28 作者:李晓光
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摘要:
基于公司战略的 RD集团债权管理体系构建
李晓光 ■
摘要:债权是影响公司资金周转的重要资产,高效的债权管理对公司发展至关重要。本文分析了 RD集团以往债权管理面临的主
要问题,进而引入战略管理理念,构建基于战略的债权管理体系。该体系具体包括债权管理与公司战略融合、全员参与、建立债权数据
库、构建风险导向的管理流程及应用平衡计分卡进行评价等内容。该体系虽然在实践中取得一定成效,但仍存在不足需加以改进。
关键词:债权管理;战略;风险评估;平衡计分卡
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)06—0041—04
RD集团是以铁路、城市轨道交通等的勘察、设计、工程总承包、咨询、监理为主的大型国有企业。作为技术密集型企业, RD集团主要依靠专业技术人才为客户提供工程管理服务,属于轻资产类企业,资产主要由现金或投资、固定资产、债权类资产等构成,基本没有存货类资产。随着公司业务规模扩大,债权类资产占集团资产比重逐年上升,传统的简单管理越来越不适应公司发展。
一、 RD集团以往债权管理存在的问题
一是债权管理未与集团战略相结合,系统性不强。 RD集团之前的债...
基于公司战略的 RD集团债权管理体系构建
李晓光 ■
摘要:债权是影响公司资金周转的重要资产,高效的债权管理对公司发展至关重要。本文分析了 RD集团以往债权管理面临的主
要问题,进而引入战略管理理念,构建基于战略的债权管理体系。该体系具体包括债权管理与公司战略融合、全员参与、建立债权数据
库、构建风险导向的管理流程及应用平衡计分卡进行评价等内容。该体系虽然在实践中取得一定成效,但仍存在不足需加以改进。
关键词:债权管理;战略;风险评估;平衡计分卡
中图分类号: F275文献标志码: A文章编号: 1003-286X(2022)06—0041—04
RD集团是以铁路、城市轨道交通等的勘察、设计、工程总承包、咨询、监理为主的大型国有企业。作为技术密集型企业, RD集团主要依靠专业技术人才为客户提供工程管理服务,属于轻资产类企业,资产主要由现金或投资、固定资产、债权类资产等构成,基本没有存货类资产。随着公司业务规模扩大,债权类资产占集团资产比重逐年上升,传统的简单管理越来越不适应公司发展。
一、 RD集团以往债权管理存在的问题
一是债权管理未与集团战略相结合,系统性不强。 RD集团之前的债权管理没有与公司战略有效结合,对公司战略的适应性不强。公司在稳定发展、快速扩张等不同发展阶段均采取不变的信用政策及债权管理方法,债权管理局限于财务视角,未与公司财务战略、业务战略等有机结合。
二是债权管理流于形式,重视程度不够。 RD集团之前也制定了相关的制度,但对债权管理重视程度不够,公司各职能部门、事业部、分公司、子公司债权管理水平参差不齐。债权管理一般由财务部门负责,缺乏公司高级管理人员的重视及业务部门参与。
三是债权管理较为粗放,可操作性较差。 RD集团之前的债权管理较为粗放,对于整个集团公司的债权规模、风险情况、债权逾期情况、责任人等基本数据掌握不清晰。对于债权管理的基本原则、流程、方法、责任等各方面缺乏有机统一的管理流程,债权管理操作性较差。
四是债权管理缺乏激励考核机制,成效不明显。一方面, RD集团的债权管理中对债权管理目标的设定较为笼统;另一方面,对债权管理结果缺乏统一的评价标准及考核机制,导致债权管理工作推诿扯皮,工作积极性不高,债权清理推进困难。
二、 RD集团基于战略的债权管理模式
(一)从战略到业务:确保债权目标落地
1.公司战略分析。
2015年以前, RD集团以勘察设计为主,公司市场占有率较为稳定,发展平稳。 2015年以后,由于大规模基建投资放缓,传统的勘察设计业务市场规模逐渐萎缩。为保持市场竞争力, RD集团在“十三五”规划中提出把公司打造成以勘察设计为基础、工程总承包为核心、工程产业为驱动、多元业务为补充的国际一流的千亿级工程产业集团,确立了相关多元化快速发展的战略。在这一战略目标指引下, RD集团近几年资产总额、收入总额、净利润等主要指标均实现快速增长,与此同时以应收账款为主的债权类资产也水涨船高,侵蚀了公司的资产质量。
2.财务战略制定。
RD集团战略要求公司加快发展,增加市场占有率,扩大企业规模。依据公司战略,财务管理部制定了稳增型的财务战略,要求集团财务应积极配合公司相关多元化发展的目标,坚持“现金为王”的资金管理理念,适当放松应收账款回款时间,适度提高债权快速增长的忍耐度,把债权管理纳入集团重点管理工作,努力提高资金使用效益,加强与金融机构战略合作,拓展资金来源。
3.债权管理目标制定。 RD集团结合公司战略及财务战略制定了债权管理目标,并将债权管理目标与集团公司全面预算管理结合起来,将债权管理目标转化成财务报表预算中的具体数据。 RD集团在 2019年年初提出了当年的债权管理目标:( 1)债权总额增长率不超 30%、全年存量风险债权压缩 30%(每月设定具体清理目标)、新增风险债权为零;( 2)对所有客户进行资信调查、债权签认率 100%;( 3)制定债权管理制度、债权数据信息准确率 100%、债权月度例会执行率 100%;( 4)全年债权相关培训不少于 3次。
(二)从高层到基层:形成全员参与的债权管理责任体系
1.
公司一把手亲自抓债权管理。 RD集团之前的债权管理中,公司部门领导参与多,公司高级管理人员参与少,这导致公司高层领导重视程度不够。为提高重视程度, RD集团专门成立了由集团公司董事长、总经理任组长,总会计师任副组长,各职能部室负责人为小组成员的债权管理领导小组,财务管理部门牵头负责具体工作。同时,集团公司要求所属各单位党政负责人要亲自抓债权管理,杜绝推诿扯皮。
2.
财务与业务人员均参与债权管理。以前债权管理以财务人员管理为主,业务人员参与少,导致业务与财务脱节,业财融合程度低。 RD集团以合同管理为切入点,要求财务人员及业务人员均应学习合同知识,深入了解业务合同条款,尤其是款项支付条款等。财务人员对债权发生时间、金额、账龄、坏账等负责,业务人员需要对债权形成原因、清收措施、合同结算期等负责。
3.审计部与纪委各自发挥监督作用。 RD集团要求审计部每年对集团公司及所属各单位债权管理工作进行专项审计,了解债权管理
中存在的问题,并提出管理建议;要求将债权管理纳入纪委巡视内容,监察债权处置等重要风险点,防范国有资产流失。(三)从粗放到精细:建立详细的债权信息数据库为改变之前债权管理信息不全面、不及时等问题, RD集团构建了详细的债权信息数据库,为债权管理提供了坚实的数据基础。
1.
数据库建设要点。一是明确债权管理口径。 RD集团将公司应收类款项、合同资产、预付类款项等全部纳入债权管理范围。二是严格按时间逐笔填列。为便于精细化管理,数据库要求债权按发生时间逐笔如实填写,严禁将债权合并、分拆填写。三是确定债权信息库包含的信息。 RD集团结合财务、业务部门等不同的管理需求,确定了债权人、债务人、经济业务、合同编号及名称、发生时间、账面余额、坏账准备、账面净值、已清收金额、差额、账龄、合同约定结算期、逾期时间、签认情况、责任人、追责情况、是否存量债权等几十项详细的债权信息。四是确定债权管理员及权限。财务及业务部门均应指定债权管理员,债权管理员按各自权限负责每月信息填报、更新、查询、分析等。
2.
债权数据的分类及用途。 RD集团将债权按不同的标准进行分类,以满足不同人员、不同用途的管理需要。按发生时间划分为存量债权(以往年度发生)与增量债权(当年发生的),该区分主要是便于明确考核范围;按债权是否到期划分为逾期债权及未逾期债权,该区分主要便于债权风险等级的确定;按债权是否属于考核口径划分为考核债权与非考核债权,便于进行绩效考核;按债权是否收取利息划分为金融性债权和经营性债权,便于风险识别。
(四)从制度基础到风险基础:建立风险导向的债权管理流程
RD集团以往的债权管理是制度基础导向的,即面向制度的管理,侧重点是健全债权管理制度并确保债权管理的各个环节符合制度要求,这对制度建设的完备性与及时性要求较高,不利于快速应对各种复杂多变的商业环境。因此, RD集团借鉴风险管理理论建立了风险导向的债权管理流程。
表 1债权风险等级划分明细表
1.
债权风险识别。识别债权风险是债权管理的首要任务。 RD集团债权风险识别主要包括:一是加强客户资信调查。业务部门在开展经济业务活动前要严格按照规定对客户进行资信评价,建立客户资信评价台账,对于资信较差的企业要全面评估客户的履约能力,谨慎确定客户。二是强化合同管理。业务部门要强化合同意识,所有开展的经济业务均应签订合同,按合同履行权利义务,禁止无合同基础的业务,合同签订应履行包括业务、财务、法务人员在内的合同评审,确保合同条款齐全、内容规范,特别关注付款方式、付款时间、违约责任等约定。三是认真判断债权的合同约定结算期。合同约定结算期即合同规定的款项支付日期,该信息是债权发生后重要的风险判断依据,债权逾期与否,逾期时间长短均直接影响债权风险的大小。
2.
债权风险评估。识别债权风险后,要对识别出的风险进行评估,确定风险高低,以采取不同应对措施。 RD集团依据不同性质的债权采取不同的风险评估。影响债权风险大小的主要因素包括债权种类(如是否属于金融资产)、债权是否到期、债权内容等要素。依据风险影响因素将债权风险评定为无风险、低风险、一般风险、重要风险、重大风险等五个等级,各等级风险划分适用情形如表 1所示。
3.债权风险反应。
RD集团在经济业务活动开展前,对客户资信进行评价后,如客户资信较差,可直接放弃该经济业务,即采取直接规避风险的策略。在业务合同签订后,经济活动开展前,可采取购买工程责任保险的风险转移策略降低因工程事故导致工程款被扣的风险。在经济业务履约过程中,对债权进行风险等级评估后,需要采取不同的应对措施:针对无风险债权一般无需采取特别的应对措施,主要是做好日常管理、加快报销进度;针对低风险债权主要采取风险降低策略,具体包括认真梳理合同支付条款,确定合同约定结算期,及时跟踪、掌握客户的履约能力和财务状况,对客户的资信情况进行动态监控;针对一般风险要采取风险降低策略,通过电话或上门催收、了解客户具体情况等措施抓紧回款,同时请法务人员及时保存证据,防止超过诉讼时效;针对重要风险、重大风险要采取与客户沟通情况、定期召开例会分析研讨、采取法律措施等风险降低策略,采取债务重组、出售等风险转移策略。
4.
债权风险监察。债权风险管理不是单个的、一次性的工作,需要企业持续进行风险监控,不断结合新的情况、环境对债权风险进行动态跟踪与反馈。一方面,要及时更新债权信息数据库,严格按照合同逐笔填报债权台账,确保信息真实、准确、完整;另一方面,要按月对债权风险进行重新评估,以及时反映债权的真实风险。
(五)从片面到全面:应用平衡计分卡进行绩效评价
对债权管理进行全面考核是债权管理的重要环节。为改变以往债权管理考核不全面、不严格的现状, RD集团引入平衡计分卡进行债权管理绩效评价。在财务方面设置“债权总量增长率”“存量风险债权清收率”“增量风险债权增长率”等三个指标;在客户方面设置“客户资信调查完整性”“债权签认率”两个指标;在内部运营方面设置“债权制度是否完善”“债权数据信息准确率”“债权月度例会执行率”等三个指标;在学习与成长方面设置“债权相关培训次数”指标。
RD集团以所属职能部室、分子公司、事业部等业务单元为考核单位,按照平衡计分卡四个方面的具体指标对业务单元定期进行评价,压紧压实清理责任,依规严格考核追责。
RD集团将各业务单元债权控制目标完成情况纳入年度经营业绩考核和月度绩效考核,考核结果与各业务单元工资总额直接挂钩。
三、效果与不足
RD集团以公司战略目标为起点,制定了公司的财务战略和业务战略,将债权管理目标内嵌于公司的财务战略之中,并通过预算管理将债权管理目标逐级分解到各业务单元中,确保了债权管理目标层层落地。 RD集团形成了公司高级管理层、业务单元负责人、具体业务经办人三级负责制的管理层级,以合同为基础要求财务人员与业务人员共同参与债权管理,形成了从高层到基层、从财务到业务全员参与的良好氛围。通过建立债权信息数据库,为债权管理提供了数据支持,通过构建风险导向的债权管理流程,适应快速变化的商业环境。通过平衡计分卡对债权管理进行评价考核,对每个层级的负责人形成激励约束机制,风险债权规模得到有效控制,公司债权管理水平得到显著改善。
RD集团在构建以战略为基础的债权管理体系中,也存几点问题需要改进。一是债权管理目标设置有待完善。由于 RD集团规模较大,业务范围较广,各业务单元商业模式、发展规模不尽相同,其一刀切的目标设定并不适合所有业务单元的实际情况,今后应根据业务单元特点分别设立债权管理目标。二是债权管理与预算管理结合不够紧密。 RD集团的债权管理目标已分解到各业务单元的预算之中,但对预算执行中的过程控制、分析、反馈做得不够。三是债权清理措施单一,疑难债权处置效率低。要积极创新风险债权清理方式,对预计无法收回的债权,积极采取法律诉讼、债务重组、代理公司清收、用保函替代履约保证金、向金融机构出售等措施,减少资金占用。 B
责任编辑刘霁
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