时间:2022-06-28 作者:薛飞等
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摘要:
国家电网混合管控模式的做法
战略管控、运营管控和财务管控是被广泛认可的集团管控三大模式。随着企业规模的扩大、涉及业务的多样化,管理难度逐渐增大,企业集团面临着如何将三种管控模式在子公司之间进行匹配的难题。国家电网有限公司(以下简称国家电网)结合自身发展需要,提出了“战略+运营”“战略 +财务”的混合管控模式,是企业集团管控模式的一个创新。
一、“战略+财务”管控模式
“战略+财务”管控模式以战略目标和价值创造为管控重点,公司总部定位于战略把控和资本运营层面,通过激励约束方式促进基层单位的工作;各级市场化单位定位于战略执行与资产经营层面,更加注重提质增效,通过法人治理落实股东意志、增强竞争力、提高资产绩效。为落实“战略+财务”管控模式,国家电网主要从以下几个方面进行了实施。
(一)进一步创新管理架构
国家电网对于市场化产业单位,实行“总部——产业单位——项目公司”三级管控,总部层面由国家电网产业部归口管理。在业务管理方面,产业部负责制定各单位核心业务清单,负责建立市场化产业和省管产业业务统筹发展机制并引导实施;在计划预算方面,产业部组织各产业单位研究制定计划预算目...
国家电网混合管控模式的做法
战略管控、运营管控和财务管控是被广泛认可的集团管控三大模式。随着企业规模的扩大、涉及业务的多样化,管理难度逐渐增大,企业集团面临着如何将三种管控模式在子公司之间进行匹配的难题。国家电网有限公司(以下简称国家电网)结合自身发展需要,提出了“战略+运营”“战略 +财务”的混合管控模式,是企业集团管控模式的一个创新。
一、“战略+财务”管控模式
“战略+财务”管控模式以战略目标和价值创造为管控重点,公司总部定位于战略把控和资本运营层面,通过激励约束方式促进基层单位的工作;各级市场化单位定位于战略执行与资产经营层面,更加注重提质增效,通过法人治理落实股东意志、增强竞争力、提高资产绩效。为落实“战略+财务”管控模式,国家电网主要从以下几个方面进行了实施。
(一)进一步创新管理架构
国家电网对于市场化产业单位,实行“总部——产业单位——项目公司”三级管控,总部层面由国家电网产业部归口管理。在业务管理方面,产业部负责制定各单位核心业务清单,负责建立市场化产业和省管产业业务统筹发展机制并引导实施;在计划预算方面,产业部组织各产业单位研究制定计划预算目标,汇总后纳入公司整体预算体系,审定后由产业部分解下达并监督实施;在股权投资方面,产业部制定市场化产业单位投资负面清单,组织各单位提出项目经财务部汇总平衡后纳入遴选库,并组织开展项目审批、收益评价和问题整改等工作;在资本运作方面,由产业部组织各单位提出资本需求,财务部制定实施方案后向国务院国资委上报并落实;在业绩考核方面,由产业部提出考核指标和用人需求,经人资部审核并批准后由产业部下达各单位执行;在用工计划、薪酬激励方面,产业部组织各市场化产业单位提出用工计划和工资总额计划建议,由人资部审核并履行决策程序后落实。
对于市场化金融单位,实行“总部——英大集团——金融单位”三级管控、国家电网海外投资公司维持现状,总部层面由国家电网财务部归口管理。重点推进英大集团和海外投资公司在投融资方面的业务合作和对现有金融牌照的股权合作,促进金融业务走出去;进一步优化两单位层面的资本结构,统筹推进公司金融业务发展。
对于市场化国际单位,实行“总部——国际单位——境外项目公司”三级管控,总部层面由国家电网国际部层面归口管理。在计划预算方面,优化国际单位经营指标体系,由国际部督导落实;在业绩考核方面,由国际部组织提出各项考核指标并督导落实。对于其他支撑服务类单位,基本维持现有管理模式。
(二)进一步优化权责界面
薛飞郭海华马菲・
按照企业法人治理要求和授权管理制度对经营事项实施分级授权、分级管理,优化了权责界面,强化了权责匹配。
对于市场化产业单位,在计划预算方面,由总部在年初时对市场化产业单位制定计划预算、营业收入和利润总额,产业单位由产业部指导,向产业部提报年度预算计划建议并监督执行;在股权投资管理方面,由产业单位做好投资项目的决策、报批、实施和运营,总部需加强投资收益和后评价管理;在企业负责人管理方面,总部对市场化程度较高、法人结构健全的产业单位尝试推行职业经理人制度,产业单位对本单位职业经理人实行契约化管理;在绩效考核方面,由总部建立评价考核体系,产业单位接受总部考核。
对于市场化金融单位,在业务管理方面,总部制定市场化金融单位发展的方向,英大集团制定金融单位核心业务清单,金融单位负责做好业务实施并进行风险防控;在计划预算方面,还是由总部制定计划预算,英大集团分解下达金融单位计划预算目标并督促各金融单位执行;在股权投资方面,考虑到金融业务的特殊性,在现有股票市值管理权限下放基础上,进一步下放英大集团及所属单位参与上市公司股份投资、产业基金管理公司跟投事项的决策权限,总部每年核定专项投资额度和预期收益,并纳入年度预算安排,英大集团在授权范围内组织各金融单位做好股权投资决策等事项并督促各金融单位执行。
对于市场化国际单位,在计划预算方面,总部制定计划预算,由国际单位向国际部提报年度计划预算建议,落实计划预算目标并督促所属单位执行;在业绩考核方面,由总部建立考核体系,国际单位接受总部考核;在企业负责人管理方面,总部根据国际业务发展推行职业经理人制度。
(三)进一步完善法人治理和强化风控监督
一是完善法人治理要求,将党的领导和公司治理统一起来,依法建立严格的规章制度,落实董事会职权,增强其独立性和权威性,使各级出资人充分行使权力,促进国有资本保值增值。
二是完善合规管理体制机制,建立容错免责机制,实现放活和管好相统一;建立健全各管理要素的统筹联动机制,实现目标导向的闭环管理;加强数字化管控,依托数字化平台强化流程监控、实时监测和风险预警,提高管控水平和效率。
二、“战略+运营”管控模式
“战略+运营”管控模式以战略作为引领,优化经营策略,加强精益化管理和数字化转型,强化激励约束,发挥各级单位的积极
性、主动性、创造性,提高公司效率效益。国家电网主要从以下几个方面进行了实施。(一)突出战略引领一是理清总部和各单位的职责分工,总部管战略、管规则、管结果,研究制定各项计划目标并督促落实,建立考核制度,减少对
各单位具体业务的直接指挥。各单位结合实际完成任务分解,负责具体业务的组织实施和过程管控,并接受总部的监督考核。
二是在经营过程中构建与输配电价政策相一致的规划、计划、投资、成本管理体系,履行各级核备程序,争取合理核价政策,推动电网业务全口径投资和成本纳入输配电价;落实省公司经营管理责任,以市场为导向并结合各地实际,充分发挥省公司价值创造的主体作用。
(二)突出放管赋能,激发基层功能一是实行清单式管理,规范省公司需上报总部的事项,对于不在清单内的事项由省公司自行研究决定,将权力最大程度下放到各
省公司,提高下级单位经营决策的时效。二是建立以结果为导向的绩效考核指标,并落实到管理过程中,实现绩效考核结果与企业薪酬分配、领导人员使用等的闭环管理。三是考虑不同单位的经营状况、装备水平和人员素质的差异,对不同单位实行差异管理。(三)突出总部抓总,优化资源配置在人力资源方面,授权各单位合理控制用工总量,扩大各单位在标准范围内规范设置机构的自主权限;在财务资源方面,以总部
下达的作业标准成本为依托,各单位自行测算资产层标准成本定额,增强成本预算管理的灵活性;在物资管理方面,打造智慧供应
链,加强仓储物流与实物资源线上共享,实现全网物资优化配置、可视调配。(四)突出效率提升,完善专业管理在规划计划方面,优化规划体系,突出主导、支撑、新兴和省管四大产业发展规划,以集团规划统筹四大产业规划,四大产业规
划统筹各专业规划,各单位根据总部确定的发展重点和阶段性发展目标,编制本单位规划;优化计划管理方式,总部确定总控规模,专业部门提出重点专项任务,各单位综合平衡自主统筹提出专项投入建议;在工程建设管理方面,优化总部、省公司、建设管理单位分级管理职责,合理匹配各层级管理重点与职责界面;在调控运行管理方面,总部直接管控 500千伏以上主网,各省公司落实主网运行规定统筹安排省内电网运行方式和电力电量平衡;在设备管理方面,坚持设备实物和价值管理并重,在规划设计、物资采购、施工建设、运行维护等各环节深化全面质量管理和资产全寿命管理,构建现代设备管理体系;在营销服务管理方面,建设现代服务体系,提升市场化交易电费结算质效,促进大用户直接交易,同时支持省公司发挥自主权,结合省营销服务中心建设,强化市场分析、政策争取、质量管控、风险防控;在信息系统方面,构建以客户为中心的信息系统建设和应用管理模式,统筹跨专业横向需求,减少数据应用审批,实现信息系统建设由统一集中向上下协同转变。
(五)突出市场导向,提升管控质效一是以市场需求为主导,推进属地业务网格化管理,推动前端业务融合、中台资源共享、后台职能优化,快速响应市场需求。二是创新省公司市场化业务发展模式,推动省公司与产业金融单位合作,发挥属地优势,拓展新业务,提高经营效益,推动企业
间的发展。(六)强化风险管控综合运用内部审计等多种方式防范和管控各类风险,建立健全容错免责机制,激发各单位领导层的积极性。国家电网对省公司和市场化企业、金融单位分别实行“战略+运营”“战略+财务”的管控模式,对公司管理方式、管理理念和机
制具有明确的针对性、指导性和可操作性。(作者单位:国网新疆电力有限公司中国电力财务有限公司国网电子商务有限公司)责任编辑陈利花
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