时间:2022-03-17 作者:王永强刘诚
[大]
[中]
[小]
摘要:
大运营方法在FJ公司综合开发项目的应用
王永强刘诚■
摘要:FJ公司依据铁路既有土地开发相关政策,自主开发罗浮花园房地产项目。在实施过程中,FJ公司选择营运管理作为管理会计工具应用的领域,应用大运营方法进行管理会计应用。通过梳理房地产开发价值链项目管控中的重难点和风险点,对项目开发建安成本、营销费用等成本和收入、税费、利润的测算,寻找经济增长点、节支降耗点和管控风险点,制订措施并组织实施,实现了效益最大化、风险最小化。
关键词:项目管理;成本效益;价值链;风险控制
中图分类号:F299.23文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0045-04
FJ公司是A集团公司下属的一家专业化房地产开发公司,依据国铁集团出台的关于铁路土地合资合作开发有关指导意见,开展土地综合开发,以盘活土地资源、提高土地资产收益。FJ公司利用铁路既有货场土地开发了罗浮花园房地产项目(以下简称罗浮花园),该项目开发存在投入大、周期长、接口多、受市场影响大等特点。FJ公司所属的独资子公司LJ置业是罗浮花园的开发主体。在房地产市场普遍不景气的情况下,如何提高LJ置业的增收创效能力、实现利润最优化是FJ公司要解决的难题之...
大运营方法在FJ公司综合开发项目的应用
王永强刘诚■
摘要:FJ公司依据铁路既有土地开发相关政策,自主开发罗浮花园房地产项目。在实施过程中,FJ公司选择营运管理作为管理会计工具应用的领域,应用大运营方法进行管理会计应用。通过梳理房地产开发价值链项目管控中的重难点和风险点,对项目开发建安成本、营销费用等成本和收入、税费、利润的测算,寻找经济增长点、节支降耗点和管控风险点,制订措施并组织实施,实现了效益最大化、风险最小化。
关键词:项目管理;成本效益;价值链;风险控制
中图分类号:F299.23文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0045-04
FJ公司是A集团公司下属的一家专业化房地产开发公司,依据国铁集团出台的关于铁路土地合资合作开发有关指导意见,开展土地综合开发,以盘活土地资源、提高土地资产收益。FJ公司利用铁路既有货场土地开发了罗浮花园房地产项目(以下简称罗浮花园),该项目开发存在投入大、周期长、接口多、受市场影响大等特点。FJ公司所属的独资子公司LJ置业是罗浮花园的开发主体。在房地产市场普遍不景气的情况下,如何提高LJ置业的增收创效能力、实现利润最优化是FJ公司要解决的难题之一。为此,FJ公司选择营运管理作为管理会计工具应用的领域,运用大运营方法,以自主开发模式下的收益测算为主线,建立目标成本测算模型,查找目标成本制定和动态成本管控工作中的风险点,取得了显著效果,提高了创效能力。
一、应用大运营方法的组织保障
FJ公司成立了大运营方法应用管理小组,由总经理和总会计师直接领导,计划财务部(以下简称计财部)、房地产管理中心(以下简称房管中心)和LJ置业相互配合,共同组织人员对罗浮花园自主开发方案进行项目分析和风险排查。同时通过董事会、总经理办公会、经济活动分析会、专题分析会等形式来开展、推进、总结管理会计活动。其中:房管中心主要负责工程费用、营销费用等费用的管理工作;计财部主要负责项目的经济测算、税费筹划;LJ置业负责实际的应用。各方共同对可能存在的经营风险进行分析,明确项目经济增长点和节支降耗点,制订措施并组织实施。
二、应用大运营方法的主要内容
大运营方法是管理会计领域的一种综合性的运营管理方法,是以财务管理为导向,以成本收益为核心,以项目开发为主线,以风险控制为基础,以体系建设为保障,综合利用管理会计工具,建立项目收益测算模型,并通过对项目开发价值链管控关键点进行梳理,识别项目管理的风险点,确保项目收益和排除项目风险的管理方法。大运营方法是杜邦分析法、价值链管理、目标成本法、全面风险管理、现金流量管理五个管理会计工具在房地产开发项目中的综合应用。
(一)杜邦分析法
杜邦分析法是以净资产收益率(ROE)指标作为核心指标,经过指标分解,将指标与财务、销售开发业务线进行联动,以对经营活动进行监控、纠偏。
ROE分解后的指标体现了开源、节
作者简介:王永强,济南铁路房产建设集团有限公司高级会计师,山东省高端会计人才企业班六期学员,济南市第二期会计领军企业类学员;刘诚,济南铁路房产建设集团有限公司高级会计师。
流、盘活资产快速周转以及融资合作几个维度(见图1)。通过公开市场数据对各家标杆房企的ROE指标进行分析,FJ公司发现行业典型的经营模式有现金流型、利润型和均衡型三种。考虑到罗浮花园的实际情况,未来的资金流等均有保障,而目前开发经营过程中资产周转率和财务杠杆都不会很高,这种情况符合利润型项目的特征,因此罗浮花园ROE的提升通过提升销售净利率一项指标即可,即开源和节流。开源就是提升产品品质和产品服务,从而增强产品溢价能力;节流就是建立目标成本和动态成本管控体系,控制期间费用,同时进行科学合理的税务筹划。
(二)价值链管理
企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,这个过程就是价值链。罗浮花园应用价值链管理将房地产开发流程分为前、中、后三个阶段,形成价值链三段论。三个阶段的价值原则为:利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,利润的实现与各环节的整合效率成正比,与完成各环节时间之和成反比。
按照图2价值链三段论模型所示,房地产开发流程八大阶段可划分为前端、中端和后端。其中:前端为项目拓展阶段、土地获取阶段、定位策划阶段、建筑设计阶段;中端为招标采购阶段、工程管理阶段;后端为销售管理阶段、客户服务阶段。
1.项目拓展阶段。在罗浮花园前期论证阶段,依据价值链管理工具的描述,重点关注项目开发前端的利润贡献与风险;在项目拓展阶段对某区场展开成本调研、销售价格及销售费用预估;与政府部门明确罗浮花园规划指标等。房管中心根据上述资料编写拿地版项目成本测算和投资收益测算,并将项目调研结
果形成立项建议书,报请A集团公司审批通过后作为罗浮花园开发整体指引。
2.土地获取阶段。罗浮花园在土地获取阶段对立项建议书进行了深化,房管中心和LJ置业共同参与编制了可研阶段的目标成本,形成了罗浮花园项目可行性研究报告。房管中心编制产品建筑设计标准,并同步调整户型设计,填补周边刚需户型市场空白。计财部根据成本测算结合期间费用测算形成投资收益测算,提出资金方案。
3.定位策划阶段。FJ公司根据罗浮花园利润型的定位,规划出洋房、小高层、高层及社区商业配套等多种业态组合,以新中式风格打造高端低密品质社区,并引市政水系入园,以每平米800元
的园林造价营造高档宜居的休闲环境。房管中心进一步完善可研阶段的目标成本,形成定位版目标成本,用以指导罗浮花园概念设计和规划设计管理工作。计财部按照公司的经营指标进行经济指标测算并报FJ公司决策。
4.建筑设计阶段。罗浮花园设计阶段分为概念设计阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段三个阶段。设计内容逐步细化,目标成本测算也随之逐步细化。房管中心在方案设计阶段组织其他相关部门制定了限额设计指标,编制了限额设计技术指标标准、限额设计造价指标标准。各阶段的限额设计指标根据罗浮花园的特点,考虑目标成本的要求,确定指标的上限,保证指标的合理性,既
保证经济性,又不能牺牲必要的品质,不能影响安全、适用和必需的设计效果。
5.招标采购阶段。罗浮花园的招标采购工作主要根据项目合约规划开展,项目合约规划是对成本科目进行合约分解,以设计阶段的目标成本为基准,保证了罗浮花园合约的有序规划,不重复、不遗漏。房管中心根据合约规划与成本科目对应关系将确定的目标成本分解到合约规划,形成项目合同控制价,并根据项目合约规划对执行情况进行不定期检查。
6.工程管理阶段。罗浮花园目前正处于工程管理阶段,各种设计变更、工程签证等动态成本时有发生。为了控制动态成本,确保目标成本不超预算金额,FJ公司针对设计变更和现场签证建立了审核审批制度,完善相关流程,建立设计变更和现场签证台账,若控制科目动态成本超出目标成本,按照预警流程进行。同时,罗浮花园应用大运营方法对动态成本变化的原因进行了分析,原因分类主要有设计变更、现场签证、市场价格、档次调整、面积变化、预估偏差、结算调整、政府政策及其他因素影响等。房管中心在成本管理过程中每月编制动态成本报表,用以实时监控项目动态成
本情况,并负责对动态成本管理中出现的典型案例进行整理,编制形成案例集,上报公司领导并通报相关部门。
7.销售管理阶段。该阶段是风险高发阶段,对企业品牌和客户价值的影响大。房管中心应在开盘后1个月内,组织相关部门进行投资复盘,从项目周期(拿地和开盘)、营销、设计成本、运营、财务等维度进行分析,定期跟踪项目的开发进度及税筹进展情况并及时上报。
8.客户服务阶段。该阶段主要为工程竣工、工程结算工作以及成本后评估工作。根据大运营方法的指引,罗浮花园建立了竣工结算管理流程,明确了合同结算程序和方法,包括对造价咨询公司的审核结果进行复审的基本方法等。同时编制了《项目成本后评估报告模板》,明确需要归集的相关成本基础资料,包括项目可研报告、各阶段目标成本测算表、项目动态成本报表、项目各类成本信息表等。
(三)目标成本法
目标成本法是以给定的竞争价格为基础来决定产品的成本,以保证实现预期利润的方法。罗浮花园应用目标成本法建立了项目成本管理体系,如图3所示:从可研阶段至施工图阶段,目标
成本是不断深化细化的过程;在设计、采购、施工各阶段进行成本的分析与平衡;将目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。
在制定目标成本时,罗浮花园首先通过项目选择和项目策划阶段的可行性研究和市场调查工作,依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍,然后用合理的预期税前盈利额倒逼项目成本,作为项目开发策划的硬性指标。原则上,各阶段的目标成本应小于等于上一阶段目标成本(不含土地款,下同)的103%。如目标成本(施工图版)应小于等于目标成本(扩初版)的103%,各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与前阶段测算不一致的地方应有充分的依据和说明。
(四)全面风险管理
全面风险管理是指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。罗浮花园应用全面风险管理方法建立了风险管理体系,具体分为风险识别、风险评估、风险控制三大部分。其中:风险识别有风险事件识别法和流程分析法两种。目前罗浮花园以流程分析法为主进行风险识别。风险评估和风险控制也是按照流程来进行。如针对设计流程,按照设计管理流程的各阶段,描述设计阶段业务,对设计过程风险进行识别分析并提出控制措施(见表1);针对采购流程,按照采购管理流程的各阶段,描述采购阶段业务,对采购过程风险进行识别分析并提出控制措施;针对结算管理流程,描述税务管理阶段业务,对税务过程风险进行识别分析并提出控制措施。
(五)现金流量管理
罗浮花园应用现金流量管理方法建立了资金管理体系,如图4所示:项目的资金计算是通过运营计划编排、收入测算、成本测算推导而来的,资金管理用经营性现金流来确定融资需求和资金使用计划,确保资金使用的成本和效益。
三、大运营方法的应用效果
对FJ公司来说,大运营方法的提出和应用,突出了在战略方向上关注经营指标,增强经营意识;突出了以财务管理为导向指挥罗浮花园的业务活动,根据财务经营数据判断项目业务结果;突出了全局视野,而不是从局部某个专业领域或职能工作视角来做决策。大运营方法不仅为项目常规的职能管理带来转变,还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调整等打开了一个新的管控局面。
1
.有效节约了成本。FJ公司通过运用大运营方法建立了目标成本管理体系和项目投资测算模型,通过杜邦分析法、目标成本法、价值链管理等管理会计工具,建立起一套科学有效的项目管理体
系,对项目的经营目标的实现提供了理论方法和实践路径。由于当前项目盈利能力受市场和调控政策影响以及项目所处开发阶段,在开源端短期成效还未显现,但在节流端已经取得很好的应用效果。FJ公司依据大运营方法指导,在依据《济南工程造价信息》编制招标控制价的基础上合理降低造价成本10%,节约工程成本0.63亿元。
2
.提升了项目管理能力。FJ公司通过对项目前期经营定位的研判、目标成本的制定、中期动态成本的管控,以及项目后期规划的产品服务和客户关系维护等工作,建立了项目运营体系。通过
对标市场企业标准做法,借助外部专业机构的帮助,弥补了自主开发经验的不足。各部门专业人员通过对罗浮花园开发全过程的梳理,对每个阶段的重难点和风险点有了更加清晰的认识,并通过一系列模拟演练将理论研究转化为实践经验,项目管理能力得到了极大提升。
3
.提升了风险管控能力。FJ公司通过对各个阶段项目管理的关键点、风险点的识别排查并提出控制措施,尤其是税务风险的识别和控制,有效提升了税务管理及筹划能力,保障了项目运作安全。E
责任编辑陈利花
48财务与会计-202114
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号