Costco商业模式创新及其价值创造分析

    摘  要 ：随着无人零售、网络购物等零售新业态的出现和线下经营成本的不断提高，传统实体零售企业处于内外 交困的境地。本文从企业经营的价值维度出发，从价值主张、价值创造与传递和价值获取三方面深入剖析跨国公司 Costco 的商业模式，总结其顾客价值主张、运营模式和盈利模式的独到之处，为国内企业提供经营思维和商业模式创 新的新思路。

    近年来，电商行业凭借其高效率、 低成本优势在互联网科技的承载下异 军突起，不断挤压着全球线下零售企业 的生存空间。同时，网络购物、无人零 售等新兴业态的出现，加之房屋租金、 人力成本等运营成本逐年提升，不少传 统零售企业面临破产或者被迫区域性 退出市场的局面。而跨国零售商 Costco 不退反进，以其“低价 + 高品质 + 优质 服务”的核心零售理念和极具特色的商 业模式稳健发展，市值非但未缩水，反 而一路高歌猛进。本文从企业经营的价 值维度出发，借鉴国内外学者的相关研 究成果，剖析 Costco 的商业模式，总结 其价值主张、运营模式和盈利模式等方 面的独到之处，为国内企业提供经营思 维和商业模式创新的思路。

一、Costco 商业模式分析框架

    学术界针对不同的研究对象和视角提出了众多商业模式研究体系。其 中，最为广泛接受和使用的是价值论， 认为商业模式是企业实现价值定义、创 造、传递和获取的运作架构，即从企业 经营的价值逻辑出发，每个价值环节对 标商业模式相应的运作体系，保证商业 模式对企业价值经营的逐步落实。张敬 伟（2010）提出的价值三角形框架（见 图 1）概括了众多学者对商业模式构成 要素的研究结论，能够清晰反映商业模 式与企业价值经营的密切关联，广泛应 用于现实企业的商业模式案例研究，故 本文基于该框架分析 Costco 的商业模 式及其价值创造流程。

    在价值三维度模型中，企业分为三 个环节实现商业模式的运转。价值主张 环节，企业结合自身定位和所拥有的独 特资源提出价值主张，重在阐明企业为 顾客提供什么价值，反映企业对顾客的 价值承诺。价值创造与传递环节，企业通过高效的运营模式实现价值主张，达 到价值创造的目的，再以有效的方式将 价值传递给目标顾客。价值获取环节， 企业通过价值传递满足顾客需求，带来 更大规模的群体增长，驱动盈利模式 实现利润回报和价值提升。Costco 正是 遵循这样的价值逻辑，从其“低价 + 高 品质 + 优质服务”的价值主张出发（见 图 2），通过设计一系列精细的业务体系 进行运营，进而实现价值创造 ；销售高 性价比的商品和提供优质服务的同时传 递价值给会员群体，提高会员满意度和 忠诚度 ；在维持老会员粘性的同时吸引 新会员，带动会员规模持续扩大，驱动 其“不赚商品差价，只赚会员费”的盈利 模式，最终成功实现企业的价值获取。

    二、基于价值导向的 Costco 商业 模式分析

    （一）价值主张，三方面兼顾凸显竞争优势

    Costco 在其近 40 年的成长过程中， 始终坚持 “为所应为，勇于承担应尽的 责任与义务，以尽可能低的价格持续为 会员提供高品质的商品及服务”，其价 值主张为销售“低价、高品质”的高性 价比商品、提供“极致消费体验”所需 要的优质服务（见图 2），进而将价值传 递给“会员群体”。Costco 在简短的核心 理念里清晰阐明了企业提供怎样区别 于竞争对手的产品及服务，服务于什么 类型的客户群体以及顾客能从产品中 获得怎样的价值，也潜在说明了企业的 盈利模式—— 不赚商品差价，通过提供 高性价比商品和优质服务来满足会员， 赚取会员费。

    （二）价值创造与传递，多路径并 举实现价值主张

 1．高效率低成本保障低价

 “低价”这一价值主张的实现主要 依靠三方面保障 ：一是 Costco 内部的 低成本运营，二是从供应商端进货的低 成本货源，三是差异化盈利模式下对超 低毛利率的控制，三方发力最终实现低 价商品的持续供应。

（1）多方发力实现内部低成本运 营。首 先，超 低 SKU（Stock Keeping Unit）带来高存货周转率。SKU 可以理 解为，同一种商品因为产品和产品之间 某些属性不同，用以区别开这些不同产 品的属性。每种商品的分类下，Costco 只提供 1 ～ 3 种 SKU，将销售商品限制 在能快速销售的型号、尺寸以及颜色 上，舍弃掉销售不佳的产品而省下管 理费用和存货费用，同时保持了高存 货周转率。而且超低 SKU 策略下的单 个 SKU 进货量较大，以规模优势形成 了对供应链的绝对控制。通常 Costco 会 将同一个 SKU 分配给几家供应商来生 产，形成多条供应链随时供货的有利条 件，不会被单家供应商供货速度和质量 所影响和限制，进而无需耗费大量仓储 费以备补货，有效降低了库存成本。其 次，Costco 在开店策略上坚持低成本 ： 自有土地建筑、偏远选址、简约装修、 口碑营销等多重开店设计有效降低了 传统实体门店建设的租赁费用、建设 装修费用、营销费用等必要性支出。最 后，Costco 的物流建设和管理也为低成 本运营做出了贡献。自 2001 年起持续 投入资金建设交叉码头仓库（cross-dock depot），商品从制造商处接收到仓库分 配，随后运送到门店耗时通常不到 24 小时。Costco 还利用自己的话语权与供 应商达成了部分商品特殊包装的约定， 制造商为其定制可以直接运输、上架并 销售的特殊包装，货物大多是以完整的 托盘形式进行运输，店内员工全程都可 以使用叉车搬运、上架，无需人工摆货， 从进货源头上提高了效率且降低了人 工成本。

    （2）议 价 能 力 保 证 低 成 本 货 源。 Costco 通过规模效应和高效供应链管理 驱动议价能力提升，再以其强大的议价 能力从供应商处获得市场上最低价格的 商品，以实现降低采购成本的目的。另 外，Costco 积极重塑与供应商的关系以 实现互惠共赢，不仅参与到供应商的生 产和物流过程中帮助解决问题、提出更 好的改进方案，还为融资困难的供应商 提供供应链金融业务。在良好的合作关 系形成后，供应商会愿意以低于别家零 售超市的进货价格为门店供货。与此同 时，Costco 也可以更好地控制和降低整 个供应链之中的成本和风险，在提高短 期资产收益的同时低风险、高效率地将 经营资本盘活，实现互惠双赢的愿景。

（3）经营逻辑锁定超低毛利率。毛 利率不超过 14% 是 Costco 在商品销售 上最为严格的规则。经营团队对于低毛 利率的坚持为消费者带来了真正的低价 商品，将通过低成本运营和低成本货源 两方面挤压的成本和差价尽数补贴给顾 客，为公司树立了优良的品牌形象。

 2．严选商品与自有品牌铸就高 品质

 首先，采购机制实现品质严选。对 于超市 / 卖场而言，货源质量往往由采 购团队全权把控。Costco 的买手往往源 于内部选拔，挑选基层中熟悉采购和商 品流通环节的员工，逐步晋升加入买手 团队，不断积累实践经验。在采购过程 中，Costco 始终坚持“以消费者为中心” 将采购团体打造成消费者的“买手”，即 站在消费者追求物美价廉的角度严格 挑选商品。新增的商品名单上递至管理 层后，再由管理层人员进行二次挑选和 试用，才能最终接受一款商品上架。

 其次，自有品牌倒逼合作方。自有 品牌 Kirkland Signature 一直被业界认为 是 Costco 实现高性价比背后的王牌，占 Costco 总销售额的 20% 以上并逐年提 升。自有品牌的成功使合作品牌和供货 商产生危机感，一旦 Costco 认为某种商 品未能达到要求的品质和低价，会立马 放弃合作并重新在市场上寻找新的合 作伙伴。如果没有理想的合作品牌和供 应商，Costco 会将该种商品纳入到自有 品牌体系中进行设计和生产，供应商会 在失去 Costco 这条优秀销售渠道的同 时新增一个强劲的对手，因此自有品牌 的存在保证了商品的高品质。

3．售前售后全流程打造优质服务 一是高满意度员工传递高质量服 务。Costco 在员工管理上有高福利、高 效率、高满意度和高保有率四大特点。 在高待遇的激励下，Costco 员工的服务 态度、服务意识和专业水平都随之提 升，如超市员工总是得保持微笑和礼貌 问候，面对各种退货情况和善处理，药 店的药剂师会详细询问顾客需要进而 调整和更新处方并在必要时上门提供 服务等。二是配套服务设施提供一站式 消费。Costco 自持的配套设施包括加油 站、美食广场、配镜中心、照片冲洗店、 药店、助听器中心、打印复印店和洗车 中心等，为其会员提供各种高附加值服 务。三是无理由、不限时退货政策提升 顾客满意度，即当客户对购买的商品不 满意时，无论是因为购买后降价或者使 用体验不好等众多原因，都可以无需说 明任何理由、无需任何费用退货。

（三）价值获取，商品服务驱动会 员付费盈利

盈利模式反映价值获取机制，本质 是企业在给顾客传递价值的同时赚取 利润的方式，也是商业模式三维度模型 的最后一步。

 1．会员定位及会员体系

 据 Stifle 调 查 显 示，约 有 25% 的 Costco 会 员 每 年 收 入 超 过 10 万 美 元。 Costco 单程人均消费额 136 美元，并且 25% 的消费人群客单价在 100 ～ 200 美 元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods 等。通过上述消费数据可见，Costco 的 消费群体中中产阶级占比较高，消费 水平明显高于其他人群。Costco 在会员 体系的构造上，划分鲜明，精准聚焦。 Costco 的会员卡可以简单分为两类，一 类是适用于个人的金星会员，另一类 是企业会员卡，仅限于企业办理。企业 会员的特殊之处除了购买商用物品时 （如餐馆购买食物原材料）可能会免收 销售税，还可以办理多张附属卡以便关 联企业或者不同的员工去购物。金星会 员和企业会员组成了付费会员体系，其中金星会员增长速度较快，占比逐年增 加，2018 年已经达到 79.59%。所有付费 会员凭主卡都可以免费办理一张家庭 卡，家庭卡的使用主要是可以放宽进入 卖场的人数，单张会员卡只能带两人同 入，而家庭卡则可带六个人进入卖场购 物，享受全家购物的快乐时光。除了企 业会员附属卡外，所有付费会员均有资 格升级为高级会员卡，额外年费的金额 因地区而异，美国和加拿大为 60 美元。 高级会员购买指定的商品，每年可享有 消费总额 2% 的现金回赠，可在全球的 Costco 门店内抵用。据年报披露，2018 年高级会员占付费会员总数的 39%，购 物频率和购买量都远远高于普通会员， 购买总额高达 Costco 总销售额的三分 之二。可见这 2% 的返点政策极大地吸 引了高级会员增加购物频次和消费额， 进而提高了顾客粘性。

2．会员付费制的盈利模式

在 Costco 的利润体系中，正如图 3 所示，会员费以平均 2.3% 的营收占比支

撑了高达 70% 的营业利润，这充分说明 无论是传统零售企业以“利润 = 商品价 格－成本－费用”为主的盈利模式，还 是服务中介的“利润 = 商品价格 × 服务 费用－服务成本”盈利模式，与 Costco 都不尽相同，其盈利无关于商品成本价 格和销售量，而是尽可能地压低商品出 售的毛利率，仅用其基本覆盖期间费用， 利润只与会员人数直接相关，即为“利 润 = 会员人数 × 会员费单价”的模式， 因此 Costco 更像是服务平台，通过会员 制这种模式与顾客签订了“服务契约”， 成为众多互联网企业竞相模仿的典范。 Costco 的会员等同于互联网平台积累的 用户，所提供的高性价比的商品就是互 联网平台向用户提供的优质内容。平台 可通过免费的优质内容吸引稳定、忠诚 度极高的用户群体，向其收取进入平台 的“门槛费”，这就是当前众多平台企业 效仿 Costco 商业模式的精髓所在。

三、借鉴与启示

 （一）逆向盈利，转变经营思维

 现代零售已经逐渐从由零售商引 导消费转变为由消费者决定商品趋势， 零售企业与消费者之间不再是单纯的 交易商品所形成的单线流程，而是持续 性的对话和反复构建关系的过程，进 而零售商的角色应向连接品牌和消费 者的平台方向发展。在这样的发展趋 势下，消费者所具有的潜在价值显而 易 见，因 此 企 业 应 创 新 经 营 思 维，从 “商品经营者”转变为“用户经营者”。 Costco 盈利模式的特别之处正是抓住 了消费者的潜在价值，选择放弃商品差 价盈利的固化思维提出付费会员制，将 运营对象放到消费者群体上，将传统用 来获取差价的商品定位为吸引消费者 的高品质内容，而会员费才是消费者享 受内容所缴纳的“门槛费”，从货到人 的盈利重心转变体现了企业经营的逆 向思维。

 （二）精准定位，选择细分人群

任何一家企业必须在清晰的客户 定位指导下刻画消费者画像，围绕该画 像提出量身定做的价值主张，进而抓住 客户群体的痛点营销产品或服务，为客 户群树立与其他人群不同、享有特殊待 遇的被关注感。正如 Costco 聚焦于美国 中产阶级，并根据其消费特征有针对性 地提出了“低价 + 高品质 + 优质服务” 的价值主张，围绕价值主张集中调动资 源打造高性价比的商品和极致的消费 体验，最大程度吸引和维护该群体。在 竞争激烈的市场上，敢于把不需要的客 户群体拒之门外，看似偏离常规的营销 体系，事实上恰恰可以体现企业经营中 的智慧和胆识。

（三）效率为王，加速价值创造

运营效率的提高一定程度上加快 了价值创造的速度，因此如何提升运营 效率成为企业想要脱颖而出必须斟酌 的决定因素之一。Costco 在提高经营效 率方面带给零售企业的启示最为重要 的一点是尽可能用数字化系统和机械 减少员工的可替代劳动，将员工的价值 完全保留至顾客服务中，最大化人力效 率是实体零售企业在现代科技辅助下 加快价值创造的重点。

（四）专注细节，提高顾客粘性

差异化、高性价比的商品和极致的 消费体验往往是企业留住存量客户、发 展新增客户的主要因素。正如 Costco 在 门店周边开设的一站式服务设施，通过 试吃活动、儿童配镜中心、汽车维修中 心、加油站等的建设将服务细节深入到 中产阶级家庭生活所需要的方方面面， 用优质服务进一步增加顾客粘性，实现 较高的会员保留率和规模增长。

责任编辑  陈利花

主要参考文献

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