一、Z 集团财务共享服务中心组织架构

Z 集团是一家国有大型建筑企业集团，为创新管理手段和模式、促进管理提升、实现财务管理转型，于2015 年建立财务共享服务中心（以下简称共享中心）。具体组织架构如图1 所示。

Z 集团共享中心将管理层级划分为中心总经理、部门经理、部门副经理和部门职员四个层次。每个部门由1 名部门经理、1 名部门副经理和若干名部门职员组成，呈现出扁平式管理结构。共享中心设置的工作岗位主要包括业务审核岗、资金支付岗和运营管理类岗位。业务审核岗根据内控要求又细分为审核岗与复核岗，它们与资金支付岗的工作成果体现为一定工作时间内处理完成的单据数量，属于量化考核岗。咨询分析、运营保障、综合办公室等管理类岗位则由于工作成果的不易于量化衡量而归于非量化考核岗。

二、Z 集团共享中心绩效考核的具体路径

（一）关键绩效指标体系的设定

Z 集团共享中心结合各类岗位职能特征和工作任务清单，从工作的及时性、准确性制定绩效指标，对员工工作贡献价值进行考核衡量。Z 集团共享中心关键绩效指标按考核方式不同主要分为定量考核和检查评分类考核两类。个人定量考核的关键绩效指标主要有工效比（合格单量 / 出勤天数）、合格率比（合格单据数量/ 完成的单据总量）、及时完成率（1- 延迟处理的单据数量/ 完成的单据数量）、作业耗时达标率比（个人平均单一单据单耗时/ 总体平均单一单据单耗时）等。最终的指标值以个人关键绩效考核指标占同岗位内部总体同类指标平均值的百分比计算，其结果为围绕某个平均值的上下浮动值，大于 1 时，表明该项指标对应的员工业绩表现较好，小于 1 时则较差。检查评分类考核（非定量）的关键绩效指标主要有标准化管理、执行力、下属督导力、管理创新、部门协作、工作失误等指标。上述指标根据各部门特点分别赋予不同的比例权重，使指标计算结果更能体现出不同部门工作的价值贡献度。

（二）综合绩效系数计算

综合绩效系数是员工在整个考核期间内在若干个岗位的绩效系数的总和。每个岗位的绩效系数按照岗位出勤权重、职级系数（按职级取值不同）、岗位系数（按业务审核岗、资金支付岗、行政岗等取值不同）和业绩系数（依据关键绩效指标体系）四者的乘积计算，既满足了考核的多维度，又保证了各维度间的相辅相成、有机统一， 打破了过去“职级保底”的绩效考核结果。其中，增加的业绩系数代表着员工胜任能力对综合绩效评价结果的影响力，有利于增强员工追求业绩的动力。

业绩系数的计算依据来源于关键绩效指标体系的相应具体指标。按照岗位分类，业绩系数划分为针对量化考核岗以及非量化考核岗计算的两种类型，具体如下 ：

1. 量化考核岗业绩系数。以关键绩效指标体系中的定量考核指标为主，并辅之检查评分类考核的综合评价内容作为补充，考核涉及审核岗、复审岗和资金支付岗的所有普通职员。该类业绩系数由工作量、工作质量、工作效率、综合评价等分项系数以不同权重比例构成，前三项分项系数主要根据关键指标体系中定量考核类的工效比、合格率比、及时完成率、审（复）核或支付达标率比等指标计算，综合评价系数则依据关键指标体系中检查评分类的审核岗及支付岗的工作态度、学习能力、团队精神、管理创新等指标计算。

2. 非量化考核岗业绩系数。以关键绩效指标体系中的检查评分指标作为考评划分依据，按ABC 三个层级对标当月量化考核人员相同层级员工的平均业绩系数确定，考核涉及所有部门（副）经理和管理类部门的所有职员。划分ABC 三个层级的方法步骤为 ：首先根据关键业绩指标体系中的管理类指标内容和权重比例以“模拟量化”方式计算非量化考核岗每位员

三、实施绩效考核应关注的几个问题

一是实施前要营造良好的管理环境与氛围。应尽力克服国有企业的体制限制，在用人方面应做到以岗选、人岗相宜、以岗定薪，而不是因人设岗，在对员工评分时，需摒弃“平均主义”的平衡思想，切实根据工作目标对员工任务清单完成情况进行公证客观的打分。此外，应通过做好沟通培训工作，最大限度获取员工的支持和认可。

二是实施中要持续对绩效指标做好监控和修正。积极运用考核导向作用，评估绩效指标设置的合理性并做出适应性调整。可以借助考核实施过工的评分值，即统一设定某项指标当月任务目标值为100，按时保质保量完成的评分为100，超时但保质保量完成评分区间[90，99]，完成质量一般评分区间为[70,90)，完成质量较差评分区间为[50,70)，未完成则评分为50 分以下至0 分 ；然后根据评分结果采用强制比例分布法，对管理类员工按照20%、60%、20% 划分ABC 三个层级， 对标当月量化考核人员业绩系数，按相同比例划定层级求取其业绩系数平均值，确定非量化考核岗人员的业绩系数。

（三）绩效考核基数的确定

绩效考核的最终结果与员工薪酬、奖金分配相挂钩，即以综合绩效系数与绩效考核基数的乘积计算员工绩效薪酬、奖金。绩效考核基数的确定综合考虑以下因素 ：一是共享中心的定位。定位是成本中心的，其奖金总额水平可根据集团整体经营效益核定 ；定位是利润中心的，其奖金总额水平可根据自身收益水平决定。二是业务量水平。由于共享中心业务量水平的波动性，每月绩效考核的基数可设定为随各月业务量水平调整的浮动数，以便各月业务量水平的高低能够直接反映在月绩效奖分配结果中，即“业务量高则月绩效总额高，业务量低则月绩效总额低”，同时也起到了引导员工主动减少在业务旺季休假的激励作用。

（四）绩效辅导的运用

为保证绩效考核的有效性，共享中心须同步做好员工绩效辅导，注重目标导向和绩效反馈。首先在宣布工作分工时向员工传达清晰的工作目标，并以此目标作为绩效评价的标准。其次在绩效考评后及时向被考核员工提供绩效反馈，对做得好的工作提出表扬，帮助没有达到绩效期望或者绩效标准的员工改正和改进绩效。可以采取一对一谈话的方式向员工传达其在工作目标达成方面的差距、工作方法的不足之处，以及帮助指导具体的改进方法 ；也可以绩效评审会的方式对员工的优秀表现予以真诚的肯定表扬，鼓励员工提出部门在绩效管理过程中存在的问题，并探讨改进措施。

程中的申诉程序，识别是否存在不合理的绩效管理措施 ；分析判断实际考核结果是否符合管理目标 ；关注管理环境的变化，评估绩效管理措施是否需要作出调整，如各项绩效系数的比例权重应按实际情况做好动态调整， 不能一成不变。

三是要尝试努力扩大考核对标的对象范围。目前绩效考核体系下对标更多采用的是部门内、同岗位对比， “分岗考核，分层对标”是关键业绩系数确定的总体思路，虽然实现了同岗 位的考核结果差异化，但缺少了部门 间的横向比较，不能体现出不同部门 岗位的战略价值贡献度水平，需要根 据部门职责的战略相关性和重要性进一步改进和完善。另外，绩效系数计 算采取的均是本企业标准均值，未考 虑到同行业对标分析，如工效比、合 格率比等量化考核指标，若以同行业 优秀企业的数据为对标值进行考核评 价，可更加客观有效地激励员工，缩 短与优秀企业的效率差距。

（作者单位 ：中铁十六局集团有限公司）

责任编辑 姜雪