中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径

张少峰 ■

摘要：推动高质量发展是“十四五”时期经济社会发展的主题。面对新形势对企业财务管理工作提出的更高要求，中国石化提出持续财务转型，构建战略型集约化财务管控体系。中国石化将通过加强战略理念宣贯，强化全面预算管理，开展高质量发展指标评价，全面推进管理会计应用，并系统提升财务核心工作的集约水平，逐步建成战略型集约化财务管控体系，支撑服务公司世界领先发展方略，全面推进高质量发展。

关键词：高质量发展；战略型；集约化；财务管控体系

中图分类号： F275文献标志码：A文章编号： 1003-286X（2021） 24—0042—04

中国石油化工集团有限公司（以下简称中国石化）立足新发展阶段、贯彻新发展理念、着眼新发展格局，提出世界领先发展方略，全方位推进高质量发展。财务管理作为现代企业管理的核心，也必然面临着高质量发展阶段的新要求与新挑战。为此，中国石化基于对理论与实践的深度总结与高度提炼，提出持续财务转型，构建战略型集约化财务管控体系，支撑服务公司战略，助力高质量发展。这既是对标世界一流企业提升管理能力的重要内容，也是建设世界一流企业财务管控体系的必然趋势。

一、战略型集约化财务管控体系的内涵

（一）定义

1.战略型财务的核心是对接战略、支撑落地。战略是公司为之奋斗的目标与为达到它们而寻求的途径的结合物，涉及公司全局性、计划性、长期性、应变性、竞争性和风险性等基本性问题。战略管理是为实现公司的使命和战略目标，科学分析内外部环境与条件，制定战略决策，选择并实施战略方案，控制并评估战略绩效的动态管理过程。战略型财务管控是基于理论和实践确立的最高层次的财务管理模式，充分汲取了战略管理的基本思想，既聚焦战略、统一思想，又关注精准管控机制的构建，从更高的角度来组织企业的财务管理活动。

2.集约化财务的核心是集中要素、高效运行。集约化是近年来我国企业经营管理的重要趋势，是现代企业集团追求效率提升和高质量发展的基本取向。“集”就是集中，集合人、财、物、管理等生产要素，进行统一配置；“约”就是要在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、精益、高效为价值取向。

中国石化提出构建集约化财务管控体系，是在战略型财务管控体系的框架下，主要财务管理工作和手段都遵循集约化原则来组织实施，通过将公司多年来在预算管理、资金管理、财会共享、资产管理、资本运作、财税价格、财务风险管控、财会队伍建设等方面的管理实践进行再梳理，以集约化、系统化视角界定各级工作职责，确定工作流程，保障战略目标实现。

（二）定位 以战略型集约化财务管控体系为目

作者简介：张少峰，中国石油化工集团有限公司党组成员、总会计师。

图 1战略型集约化财务管控体系示意标，引领财务转型的发展方向。“十三五”期间，中国石化将财务转型作为重点财务工作，在总部、板块、企业三个层面全面推进，在财务管控模式、职能、人员、数字化转型方面进行了有益探索，财务管理制度更加成熟，业财融合方式更加丰富，财务价值引领作用得到有效提升。在“十四五”开局之年，中国石化提出构建战略型集约化财务管控体系，是对财务转型的继承和发展，并回答财务转型“转”到哪儿的问题，以及指导财务转型下一步的具体工作。

以战略型集约化财务管控体系为载体，推动管理体系的横纵融合。战略型财务管控体系是建立在三级财务管控的基础上，即总部侧重战略财务、板块和事业部侧重“战略+经营”财务、企业侧重经营财务，实现对资金、资产、数据、人才、风险等要素“纵向到底”的管控。集约化财务管控体系是在战略型财务管控之下更为具体的财务工作体系，通过提高 8个方面财务工作的集约化水平，实现财务各条线工作之间、财务工作与业务工作之间的协同，实现“横向到边”的管控。因此，“战略型”与“集约化”互相融合、相辅相成，共同形成一个全面系统的管理体系（见图 1）。

以战略型集约化财务管控体系为抓手，促进经营与战略的有机统一。构建战略型集约化财务管控体系，能够通过财务连接业务，实现经营对接战略，促进企业生产经营与战略目标的高度统一。战略型集约化财务管控体系若运行得当，将推动破解影响公司高质量发展的深层次、根本性问题，推动财务管理一切目标向服务战略聚焦、一切资源向服务战略流动，推动公司价值趋于最大、资源消耗趋于最少、管理效率趋于最优，确保实现发展战略更科学、企业价值最大化。

二、战略型集约化财务管控体系的实现路径

（一）加强战略理念宣贯，达成全员战略共识

1.树立战略思维。通过各种形式的培训，将战略管理理念灌输给各层级、各条线的每一名财会人员，引导全体财会人员尤其是各企业总会计师解放思想、跳出财务、树立战略思维，从更高视角看待管理工作，以全局眼光透视国有企业的改革方位，清晰认识高质量发展的挑战所在、转型发展的出路所在，增强财务工作的原则性、系统性、预见性和创造性。

2.打破共识障碍。各层级通过召开战略管理专题会议，将公司使命、愿景、战略目标、竞争策略等有效地传达给员工，并通过研讨交流打破共识障碍、统一思想、提高认识，达成“人人清楚战略使命、人人肩负战略目标”的认知。同时，各层级财务工作充分结合集团全面深化改革、转型发展等重点任务，推动构建战略型集约化财务管控体系，凝聚共识、形成合力，保障公司战略落地实施。

3.拓宽宣贯渠道。各层级利用多种形式的宣传手段，加强对公司战略愿景及目标的宣贯，并以战略型集约化财务管控体系建设作为公司战略落地的重要抓手，进一步增强广大员工的责任感、使命感和紧迫感。通过工作简报、媒体报道等形式，推介战略型集约化财务管控体系建设取得的效果和典型经验，发挥示范和引领作用，营造良好氛围。（二）强化全面预算管理，打造战略管理闭环

1.发布预算指引，支撑战略分析决策。坚持全面预算管理的“战略引领”原则，由总部和各业务板块组织进行战略环境预测，编制并发布预算指引，通过洞察宏观经济发展形势、行业价值转移趋势，提出公司未来的发展方向和目标、面临的关键挑战与需要解决的问题，从而引导和支撑公司及各级预算编制主体的战略分析与决策。

2.引领预算编制，对准战略配置资源。预算编制环节强调落实战略规划，统筹兼顾长远发展和短期经营目标。以 

五年发展规划、三年滚动计划、年度经营计划将战略目标进行长、中、短期分解，再通过全面预算转换为可预期、可执行的财务语言。同时，通过设置相应的预算编制原则与约束条件，并充分对标自身历史水平和行业领先标杆，牵引资本预算、业务预算、财务预算对准战略目标进行资源配置。

3.强化预算执行，加强战略过程管控。实行“以月保季、以季保年”的月度滚动预算管理制度，加强预算过程监控。在预算执行过程中，强调在传统成本管理的基础上创新管理方法，以经营战略为引导加强战略成本管控，即通过综合运用价值链分析、成本动因分析、全生命周期成本分析等方法，全面掌握、控制和改善公司的成本结构、成本行为，提升战略成本管理效果，寻求长久的竞争优势。同时，通过月度经济活动分析例会制度，分析比较预算目标与实施进展，及时修正执行过程中的偏差，推动预算目标实现。

4.落实预算考核，优化战略绩效管理。通过将预算完成情况量化为显性数据，为评估各级主体的经营责任、管理责任以及实施激励提供坚实基础。按照权责对等原则建立健全预算执行结果考核责任体系，总部考核事业部、专业公司和非板块管理的直属单位，事业部、专业公司考核本板块管理的企业。此外，基于预算目标完成情况，对战略目标的完成进度进行评估，并根据评估结果对未来战略目标进行修正，从而形成战

略管理闭环以及预算管理闭环。

（三）开展高质量发展指标评价，建立战略承接机制

中国石化于 2021年 5月发布了《中国石化建设高质量发展指标评价体系实施方案》，并以此为抓手建立战略承接机制。

1.量化公司愿景。通过借鉴战略地图、平衡计分卡、目标与关键成果法（OKR）等战略管控执行工具的理念，建图 2管理会计应用体系框架立高质量发展指标评价体系，将定性的愿景描述转化为定量的战略目标指标，并通过设定合理的标杆值，找出差距，明确努力方向。根据外部形势和内部要求变化，滚动完善指标体系，不断提升高质量发展指标与战略目标的匹配度。

2.纵向逐层承接。在纵向上建立“集团公司——板块——企业”逐级细化的三级指标体系。集团公司层面，以 8大维度、 30个指标构建高质量发展一级指标评价体系；板块层面，结合自身发展战略定位和“十四五”发展规划，科学设置细化指标，有效支撑集团公司一级指标；企业层面，由各板块组织指导所属企业开展三级指标体系建设，并负责对三级指标进行审核测算，确保形成有效的支撑体系，实现父目标与各子目标相互对齐。

3.横向业财融合。板块指标尽量向业务端扩展分解，明确相关业务的责任管理部门；企业指标与业务深度融合，找到业务端的驱动因素，进一步向经济技术指标和作业指标细化分解，落实责任单元。通过在横向上实现高质量发展指标与业务发展的有机衔接，准确把握新形势对生产经营提出的新要求，正视发展不平衡、不充分等问题，找出企业存在的薄弱环节和发展潜力，进一步发挥优势、克服劣势、挖掘潜力。

4.逐步纳入考核。总部每年定期组织全系统开展评价工作，要求各层级动态跟踪分析国内外同行对标情况，客观评价自身在高质量发展各个方面的差距与提升程度，促进相关业务改善提高或转型发展，相关评价结果逐级上报备案。根据评价体系运行成熟程度，逐步建立基于高质量发展指标的战略绩效指标体系，加强对战略绩效的考核，以绩效考核为“指挥棒”，平衡短期财务效益与长期发展诉求，倒逼战略目标的实现。

（四）全面推进管理会计应用，推进业财深度融合

管理会计应用是有机融合财务与业务活动的重要手段，要通过全面推进管理会计体系建设（见图 2），充分发挥管理会计在决策、规划、控制和评价等方面的重要作用。

1.建立管理会计报告制度体系。参照财政部《管理会计应用指引》，结合行业特色和公司实际，抓住管理重点，统筹规划顶层设计。首先，集团层面制定管理会计报告编制规范，建立一套涵盖战略层、经营层、业务层的管理会计报告体系，通过科学管理的方法体系找到管理改善的系统性方法。然后，分层推进标准化建设，各层级结合业务特点，对管理会计报告涉及的业务对象、管理口径、评价指标、数据来源等进行梳理

和整合，细化管理会计报告标准。

2.加强管理会计信息系统建设。统筹建立管理会计报告信息系统，将数据、工具、模型、报告等进行集成，提高管理会计工作信息化、数字化水平。一是打通数据通道，覆盖公司财务数据、业务数据以及外部对标数据，赋能重要的数据应用场景。二是集成工具应用，统一开发管理会计基础工具库，实现各类工具的体系化整合、模块化管理和数字化应用。三是加强模型开发，将模型作为连接宏观战略目标与微观操作的纽带，构建测算模型，挖掘数据价值，提升财务洞察力与决策支撑能力。四是创新报告展示，可视化呈现不同层级管理会计报告分析结果，满足多维度、多视角的管理分析需求，使管理会计报告成为企业经营情况的“晴雨表”。

3.推广管理会计应用优秀经验。面向集团内部企业征集管理会计应用优秀案例，统一框架结构、基本要素、质量特征等标准，形成规范的案例文本，并经筛选、审核后，提炼出不同业务领域、不同业务规模企业的实践案例。一方面，通过编制《企业管理会计优秀案例集》，提供直观的参考借鉴，沉淀固化优秀经验；另一方面，通过在管理会计信息系统上建立案例库和交流平台，提供统一使用入口，实现能力复用、知识共享，促进各成员企业相互借鉴、学习与提升。

（五）系统优化财务核心工作，提升集约管理水平提升财务管控的集约化水平，需立足财务管理的核心工作，遵循同质化业务集中、差异化业务放权的原则，有机整合各类资源要素，系统优化提升财务核心工作的效率效益。

1.优化预算资源配置。把预算管理作为财务工作的枢纽，使之成为集成和配置全部生产经营管理要素的核心工具：做实并强化总部预算管理委员会，加大从上到下的纵向管控力度，从源头保障对资源的集约管控；明确资本回报和现金流两个预算约束条件，推动业务规划和投资规划进一步优化；深化全员成本目标管理，实行支出行为和支出标准双控制，提升成本投入产出效率。

2.加强财务风险管控。筑牢风险防控底线，坚持源头治理、主动出击，推动财务风险管控制度化、常态化、精准化：完善财务风险分析识别体系，将财务风险识别工作扩展到全业务流程、全生命周期；加强对突出风险的管理。随着市场竞争的加剧，合作方的信用风险、日常经营的流动性风险、主要原料、产品及汇率的市场风险对企业经营的冲击明显增强，需要特别予以关注；加强监测及预警系统开发，实现数据自动采集与指标在线监测，提升风险分析预测和预警水平；构建科学的风险管理和价值创造联动体系，引导优化业务决策，树立风险管理创造价值的理念。

3.提高资金管理效益。在坚定不移推进资金集中管理的基础上，推进高效集约型资金管控：优化资金预算体系、资金结算体系、内部资金筹措体系和资金风险管控体系，构建集约化管控基础；持续完善资金制度，做好制度流程化和制度执行跟踪，夯实资金管理基础；强化一体化资金管控和优化资金平台运行机制，发挥集团一体化优势；提升资金信息化管理水平，推动资金分析决策支撑平台建设，提升数字化支撑能力。

4.提升财会共享水平。财会共享要拥抱数字时代，促进共享服务流程改善、服务提升、质量创优：深化会计管理，完善会计基础管理评价体系，推动核算质量和管理基础不断提升；开展财务数据治理，推动业财数据整合，深化数据资产应用；优化财务共享运行，以提升质量和效率为目标，加快推进业务优化，推动功能场景向业务端延伸；持续推进数字化转型，积极探索“大智移云”技术应用，提高财务数字化、智能化水平。

5.深化财税价格管理。在合规前提下加强财税价格管理，提升企业财务效益表现：加强财税优惠政策研究，充分落实税收优惠政策应用；强化税收成本管控，逐级分解税收成本，推进实施净利润考核；提升内外部价格管理水平，持续优化内部市场化价格运行机制，构建外部市场价格向内部产业链传导的测算模型；持续跟踪国际税收协作的发展方向，关注最低税负带来的影响，及时掌握项目所在国税收政策变化。

6.推进资产经营提效。系统改善资产结构和质量，促进资产创效：深化资产分类评价创效，开展不同条件下资产创效测算，强化评价结果运用，支撑资产经营创效；规范股权投资管理，紧盯投管退关键环节，优化调整股权结构，加快退出低效、无效、负效股权；探索资产全生命周期管理，建立以“价值管理”为核心的资产全生命周期管理体系。

7.增强资本运作创效。强化资本运作意识，促进运营效率提升：加强资本市场策略研究，跟踪研判资本市场和行业产业走势跟踪研判，开展控股上市公司定位研究；抓好上市公司市值管理，强化对标分析，适时采取增减持、回购等手段，提高公司价值；稳妥推进混合所有制改革，进一步完善体制机制、激发活力；积极推进资源整合和资产重组，推进市场化运营。

8.统筹财会队伍建设。着眼打造财会人才高地，推动财务系统人才“生聚理用”：制定财会人才成长发展规划，明确财务人才质量、水平发展要求；优化财会人才培养选拔机制，完善财务人才成长空间与成长通道；建立财会人才评价考核机制，体现对价值创造的考核激励，引导财会人员积极探索、主动作为；加强业财融合专业培训，聚焦业财融合精深化与财务管理专业化，提高财会人员对业务的支持能力。

责任编辑武献杰